面對(duì)中國文具產(chǎn)業(yè)的一片紅海，貝發(fā)開始了打造品牌之路。于是，大品牌嫁接、注入娛樂要素、整合終端、促銷跟進(jìn)等接連出牌。那么，它能否找到最適合中國文具市場(chǎng)的“藍(lán)?！眴?

身陷“紅海”

近期，國際文具巨頭在中國市場(chǎng)頻頻出手。比如“Staples”收購了“0A365”。又如“Office Depot”收購了亞裝在線，并在成都建立直銷中心……

相對(duì)于其他耳熟能詳?shù)男袠I(yè)，這些外資巨鱷的動(dòng)作則讓人不解。因?yàn)樵诖蟊姷囊暰€里，文具只是一個(gè)不起眼的小產(chǎn)業(yè)。而事實(shí)上，國內(nèi)文具業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模已突破3500億元，并且每年仍以15％的速度遞增。目前其產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了6萬多家。盡管如此，我們也必須承認(rèn)這是一個(gè)小產(chǎn)業(yè)，因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)可以用“散、亂、小”這三個(gè)字來概括。

一是“散”。首先是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的種類繁雜。其次產(chǎn)業(yè)形態(tài)非常散亂，家庭作坊、小攤販、日雜店等魚龍混雜。

二是“小”。國內(nèi)市場(chǎng)需求龐大，在中國500強(qiáng)的企業(yè)中，卻沒有一家文具類的企業(yè)。但是，在美國則有兩家世界500強(qiáng)的文具企業(yè)。

三是“亂”。行業(yè)門檻低直接導(dǎo)致了從業(yè)者的參差不齊和行業(yè)間的紛亂性競(jìng)爭。從上游制造商來看．大家都為了生存而戰(zhàn)，于是把應(yīng)該有的、合理的利潤都犧牲了。而絕大多數(shù)小企業(yè)的產(chǎn)品，往往能達(dá)到原材料加勞動(dòng)成本就賣了。

毫無疑問，這是一片無規(guī)則的“紅?！薄５聦?shí)上，“紅?！焙汀八{(lán)?！钡膮^(qū)別，在于你用什么樣的態(tài)度和思維去定義這個(gè)市場(chǎng)。因?yàn)橐呀?jīng)持續(xù)面臨無序的競(jìng)爭狀態(tài)，也預(yù)示著有序時(shí)代即將到來。另一方面，因?yàn)樾《鴣y，也恰好為企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了有利的時(shí)機(jī)。

就在外資企業(yè)興風(fēng)作浪中，以外銷為主的中國文具產(chǎn)業(yè)巨頭貝發(fā)集團(tuán)(以下簡稱貝發(fā))在4月斥資500萬美元簽約了2008年北京奧運(yùn)會(huì)贊助商，全面打響了內(nèi)銷戰(zhàn)。

排兵布陣的外資巨頭顯然是發(fā)現(xiàn)了這塊蛋糕，而貝發(fā)也看到了這個(gè)“紅海”中的大商機(jī)。

叩響品牌門

從貝發(fā)的成長路徑中可以發(fā)現(xiàn)，雖然它已完成了原始積累，但是要進(jìn)一步獲取利潤豐厚的蛋糕，根據(jù)微笑曲線還需要構(gòu)建兩方面的能力——研發(fā)和品牌。

貝發(fā)經(jīng)過10多年的發(fā)展，經(jīng)歷了貿(mào)易代工、開發(fā)市場(chǎng)、自主研發(fā)等階段，已經(jīng)成為中國規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)、出口創(chuàng)匯最多的文具集團(tuán)。貝發(fā)自主研發(fā)的專利就有370多項(xiàng)，貝發(fā)在俄羅斯、美國、迪拜、巴拿馬、西班牙等地設(shè)有5個(gè)海外銷售分公司，和WAL-MART、STAPLES、WOOLWORTH、NATIONAL等世界500強(qiáng)企業(yè)也建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這些都體現(xiàn)了貝發(fā)豐厚的研發(fā)力。

但是，僅僅有這個(gè)規(guī)模和實(shí)力，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與國際巨頭在短板處“拼刺刀”的。這就是因?yàn)槠放频氖`。文具品牌受個(gè)性意識(shí)張揚(yáng)和消費(fèi)觀念改變的影響，在目前這種混合市場(chǎng)狀態(tài)下，提升品牌影響力是贏得市場(chǎng)銷售冠軍的關(guān)鍵策略。

實(shí)際上，品牌一般可以劃分為四種：一是制造品牌。其核心在于提供產(chǎn)品的品質(zhì)擔(dān)保，但中國已經(jīng)有了一個(gè)制造品牌的名聲了，做制造品牌則意義不大。二是產(chǎn)品品牌。即代表某一品類消費(fèi)者的首選或者次優(yōu)選擇對(duì)象。三是渠道品牌。即能提供給整個(gè)價(jià)值鏈上的所有成員以價(jià)值擔(dān)保。四是消費(fèi)者品牌。其核心已經(jīng)超越了產(chǎn)品購買層面，并代表了一個(gè)文化標(biāo)志的符號(hào)。比如可口可樂，讓人聯(lián)想到時(shí)尚、年輕、活力等行為特征。

貝發(fā)的最優(yōu)選擇無疑是消費(fèi)者品牌，這樣就可以以此帶動(dòng)渠道品牌。為什么要這樣定位？因?yàn)楝F(xiàn)在的貝發(fā)還只屬于業(yè)內(nèi)品牌，或者是產(chǎn)品品牌。事實(shí)上，目前中國最缺乏的就是渠道品牌和消費(fèi)者品牌。而對(duì)于貝發(fā)，由于以往的積累，從產(chǎn)品品牌走到消費(fèi)者品牌的路徑也將會(huì)更短，也更有深遠(yuǎn)的價(jià)值與意義。

陸空結(jié)合的品牌戰(zhàn)

為了打造消費(fèi)者品牌，貝發(fā)做出了空中與地面相互配合的策略。

一、空中的品牌杠桿

1．大品牌的嫁接

長期以來，貝發(fā)一直處于“墻內(nèi)開花墻外香”的境況．貝發(fā)還沒有被國內(nèi)大眾所廣泛認(rèn)知。另外，一個(gè)產(chǎn)品，如果沒有形象展示在消費(fèi)者面前，就無法形成消費(fèi)者的購買欲望。所以，貝發(fā)需要參與一個(gè)具有巨大影響力的活動(dòng)進(jìn)行品牌拉動(dòng)，以此達(dá)到知名度的快速提升，形象的快速增長，而品牌嫁接則是一種投入巨大，但是可以迅速達(dá)成這個(gè)目的。

此時(shí)，一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)進(jìn)入貝發(fā)的視線，這就是2008年在北京舉辦的奧運(yùn)會(huì)。貝發(fā)希望通過贊助奧運(yùn)會(huì)，著力打造大眾品牌，在成功開發(fā)海外市場(chǎng)之后轉(zhuǎn)身打造國內(nèi)市場(chǎng)。

實(shí)際上，奧運(yùn)會(huì)主要有四大商業(yè)運(yùn)作模式：一是電視媒體轉(zhuǎn)播、二是贊助、三是門票、四是品牌特許經(jīng)營。經(jīng)過反復(fù)衡量，貝發(fā)參與了其中兩大商業(yè)運(yùn)作，第一個(gè)是特許經(jīng)營，貝發(fā)既是特許經(jīng)營商，又是特許零售商；第二個(gè)就是贊助。

這樣，在本屆運(yùn)動(dòng)會(huì)中，貝發(fā)集三種角色為一體，即特許經(jīng)營商、特許零售商和贊助商。于是．借助奧運(yùn)，貝發(fā)終于找到了品牌快速成長的杠桿，使其品牌獲得了速度和后勁。

2．注入娛樂要素

隨著社會(huì)節(jié)奏的越來越快，人們也面臨著越來越大的精神壓力，因此在選擇產(chǎn)品的時(shí)候，自然對(duì)融合著輕松、娛樂的產(chǎn)品情有獨(dú)鐘，這也正是近年品牌核心變化的原因所在。

對(duì)于文具行業(yè)，其購買者對(duì)娛樂元素的選擇更有著苛刻的要求。

文具的第一大消費(fèi)群是學(xué)生。由于4：2：1的家庭結(jié)構(gòu)，促使消費(fèi)向這個(gè)群體集中，這是一個(gè)擁有巨大購買力的群體，也是一個(gè)追逐時(shí)尚與流行的群體。

眾所周知，“超級(jí)女聲”屬于年輕人的娛樂節(jié)目和娛樂品牌，它在短期內(nèi)做到了家喻戶曉．并且其最大的影響力就是年輕人和學(xué)生群體。于是，貝發(fā)迅速與天娛公司簽訂了“超女TOP計(jì)劃”。按照協(xié)議，貝發(fā)獲得了包括“超級(jí)女聲”在內(nèi)的“超級(jí)系列”品牌，這意味著貝發(fā)在文具領(lǐng)域獨(dú)家擁有“超女筆”、“超女禮品”等產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售權(quán)。按照設(shè)想，在連續(xù)3年的超級(jí)系列節(jié)目中，每屆前10名的選手形象，都將被融合到貝發(fā)的產(chǎn)品之中。貝發(fā)將以“超級(jí)女聲”為品牌，生產(chǎn)包括書寫工具、紙制品、美術(shù)用品。學(xué)生文具、辦公配件等在內(nèi)的七大類文具產(chǎn)品。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，將與“超女”文化實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。

打造“超女”文具，并不是把這些火熱的“超女”圖像往各類文具上貼一貼就可以了。實(shí)際上，并沒有那么簡單，每個(gè)“超女”推什么文具都要根據(jù)每個(gè)“超女”和“粉絲”團(tuán)的喜好來決定。如張靚穎的“粉絲”是大學(xué)生或者白領(lǐng)，相對(duì)比較成熟，把她的形象放在書包上就不合適，而是放在了固體膠上；而周筆暢長著一張酷似機(jī)器貓的娃娃臉，推銷筆類就非常適合。于是，李宇春筆記本、周筆暢圓珠筆、張靚穎固體膠、何潔修正液等文具產(chǎn)品相繼閃亮登場(chǎng)。

文具的第二大類消費(fèi)者就是辦公職員，他們的購買方式有集團(tuán)采購、禮品、自覺購買等三種。集團(tuán)購買的主要決策驅(qū)動(dòng)在于質(zhì)量和價(jià)格，其他兩類都需要注入品牌的形象元素來實(shí)現(xiàn)暢銷，讓消費(fèi)體驗(yàn)的心態(tài)更輕松，而娛樂也符合該群體的心理需求。

至此，貝發(fā)的娛樂元素導(dǎo)入做得恰如其分。

二、地面的行動(dòng)支持

1．終端的整合

實(shí)際上，當(dāng)貝發(fā)完成品牌搭建后，將有大量現(xiàn)成的零售終端可以進(jìn)行整合。比如2008年北京奧運(yùn)會(huì)將產(chǎn)生1萬多家特許零售終端，貝發(fā)作為文具禮品獨(dú)家供應(yīng)商，就相當(dāng)于掌握了這部分寶貴的資源。同時(shí)．看中奧運(yùn)商機(jī)的家樂福、沃爾瑪?shù)葒鴥?nèi)580多家大型零售超市，也將笑臉歡迎貝發(fā)——為其開設(shè)專柜。事實(shí)上，在奧運(yùn)品牌、“超女”品牌等光環(huán)下，各個(gè)區(qū)域的文具連鎖超市也會(huì)對(duì)貝發(fā)趨之若騖，這些都是非常龐大的渠道資源。

事實(shí)上，終端的合作是多樣化的，貝發(fā)還與具有相似目標(biāo)客戶的非文具零售終端進(jìn)行了合作。比如，寧波唐獅休閑服的目標(biāo)客戶群在15—28歲，與貝發(fā)文具市場(chǎng)的客戶群體重合。經(jīng)過談判，貝發(fā)利用唐獅在國內(nèi)的1250多家連鎖店，將在其專賣店里設(shè)立貝發(fā)的文具專柜。

另外，貝發(fā)還將在重點(diǎn)地區(qū)開設(shè)旗艦店，以吸引加盟商。比如，上海福州路的文化用品一條街中，有一家700平方米的美麗華文具店，貝發(fā)通過品牌注入的方式，輸出產(chǎn)品與管理，將其構(gòu)建成貝發(fā)的旗艦店。

其實(shí)．渠道的形式是多樣的，面對(duì)中國的文具分銷商成千上萬，但是規(guī)模都不大的情況，貝發(fā)還計(jì)劃利用電子商務(wù)平臺(tái)讓分銷商進(jìn)行網(wǎng)上訂貨。 2．促銷的跟進(jìn) 對(duì)于品牌的推進(jìn)與支撐，促銷活動(dòng)是必不可少的催化劑。對(duì)此，貝發(fā)也敲開了促銷的鑼鼓。比如，與3A撲克牌進(jìn)行合作，在其撲克牌上做形象廣告。借助3A—年3億副的發(fā)行量，每年貝發(fā)廣告閱讀將超過10億人次。另外，貝發(fā)還將在全國14個(gè)重點(diǎn)城市、兩萬多個(gè)樓字進(jìn)行了廣告投放?？紤]到展會(huì)營銷也是十分重要的補(bǔ)充，在全國文具用品交易會(huì)上，貝發(fā)還特別包下了一個(gè)3000平方米的獨(dú)立展館，以宏大的氣魄全面展示其形象。

當(dāng)然，這一切都僅僅是一個(gè)開始，隨著時(shí)間的推進(jìn)，貝發(fā)的促銷活動(dòng)將全面展開。

全面整合價(jià)值鏈

從文具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度看，如果把文具行業(yè)的發(fā)展分為初級(jí)階段、競(jìng)爭階段和成熟階段的話，目前文具行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了后競(jìng)爭階段，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模偏小的劣勢(shì)逐漸開始暴露出來，在如此低的利潤中尋找高附加值的東西難上加難。因此，更需要通過合理的組合產(chǎn)生聚變。

從企業(yè)戰(zhàn)略角度看，一個(gè)品牌如果沒有落地則毫無殺傷力。而要成功地切入終端銷售市場(chǎng)，就需要一個(gè)戰(zhàn)略的落地。

為此，貝發(fā)構(gòu)建了全新的商業(yè)發(fā)展模式，即“一個(gè)產(chǎn)業(yè)、十個(gè)品牌、百家企業(yè)、千家分銷和萬家終端”。

一個(gè)產(chǎn)業(yè)，就是圍繞文具產(chǎn)業(yè)去運(yùn)作；十個(gè)品牌，就是要推出十個(gè)有影響力的品牌；百家企業(yè)，指行業(yè)的供應(yīng)鏈，以品牌聚集上百家企業(yè)來參與貝發(fā)的行業(yè)整合與運(yùn)營；千家分銷，就是打破現(xiàn)有的傳統(tǒng)市場(chǎng)體系，搭建扁平化分銷市場(chǎng)，在全國大、中、小城市發(fā)展千家分銷商，形成一個(gè)新型的分銷網(wǎng)絡(luò)；萬家終端，則是建立上萬家終端銷售。

其實(shí)，貝發(fā)要實(shí)現(xiàn)的就是“三個(gè)整合”——產(chǎn)品整合、渠道整合和產(chǎn)業(yè)整合。即由貝發(fā)搭建一個(gè)平臺(tái)，以此讓更多的企業(yè)來參與到中國國內(nèi)文具產(chǎn)業(yè)的“事業(yè)”整合中，以打破現(xiàn)在不成熟的、傳統(tǒng)的市場(chǎng)體系，搭建一個(gè)扁平化的分銷市場(chǎng)，從而形成一個(gè)新型的分銷網(wǎng)絡(luò)。這就是貝發(fā)規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)鏈思路。

為了完成這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，貝發(fā)剛剛與中外運(yùn)物流簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，中外運(yùn)將為貝發(fā)提供覆蓋260多個(gè)50萬人口以上城市的物流支持；下一步則是與金融機(jī)構(gòu)合作，以共同打造“供應(yīng)鏈融資”的合作模式，來解決貝發(fā)行業(yè)整合所需要的資金；在貝發(fā)的計(jì)劃中還會(huì)與設(shè)計(jì)公司合作，為價(jià)值鏈中的參與各方提供支持。另外，貝發(fā)還將根據(jù)自己的資源能力，不斷地調(diào)整與廠商的合作策略，最大限度地利用外部資源，通過提高供應(yīng)鏈管理效率以最終獲得行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

完成了這個(gè)格局，向上游，貝發(fā)可以整合國內(nèi)相對(duì)分散和產(chǎn)能過剩的文具制造商資源，實(shí)現(xiàn)虛擬制造，快速形成豐富的產(chǎn)品系列，滿足國內(nèi)市場(chǎng)的需求。向中間流通環(huán)節(jié)，可整合渠道資源，形成覆蓋全國主要市場(chǎng)的渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場(chǎng)銷售的快速增長。向下游資源，可刺激零售商的積極性，促進(jìn)下游環(huán)節(jié)的良性化發(fā)展。

至此，“紅?！弊?yōu)椤八{(lán)海”的步驟一目了然。