臨近年終，許多全國性營銷公司的負責(zé)人又要面對一個每年一度的難題——如何合理評價銷售經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績?因為倚重于銷量及銷售增長量的考核往往缺乏客觀和公正。而考核的難題，只是傳統(tǒng)的以銷量為核心的銷售管理模式引起的種種問題之一。

那么，企業(yè)能否建立一套能夠全面衡量銷售經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的銷售管理體系，使這套體系緊密圍繞企業(yè)經(jīng)營的最終目標——利潤?因為利潤是業(yè)績好壞的根本體現(xiàn)。建立以利潤為中心的銷售管理體系，以及與之配套的銷售區(qū)域財務(wù)管理模式，不但可以及時、全面地評判銷售區(qū)域的經(jīng)營業(yè)績達成，為企業(yè)的業(yè)績考評提供有效的依據(jù)，也有助于企業(yè)合理設(shè)定銷售區(qū)域的經(jīng)營目標，配置相應(yīng)資源，并為企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供直接保障。

農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制

2005年，農(nóng)夫山泉公司在各銷售區(qū)域推行了銷售區(qū)域利潤中心制度：把每一銷售大區(qū)設(shè)定為一個完整的利潤中心，依據(jù)各銷售區(qū)域的年度目標收入，計算相應(yīng)的標準成本，再減去該大區(qū)的經(jīng)營成本、廣告費用、終端費用、總部分攤費用等，得出該大區(qū)目標利潤。所有銷售區(qū)域的目標利潤總和，就構(gòu)成公司該年度的目標利潤。

這套制度的實質(zhì)，就是把公司核算分解到銷售區(qū)域這一級，把每個銷售區(qū)域設(shè)計成一個子利潤中心。利潤中心制明確了銷售經(jīng)理的經(jīng)營責(zé)任：在經(jīng)營期內(nèi)必須為公司創(chuàng)造一定的利潤。

在設(shè)計利潤目標時，公司也為各區(qū)域配置相應(yīng)的人力、市場及費用資源，把經(jīng)營壓力和動力結(jié)合在一起。對總部來講，一方面是經(jīng)營責(zé)任下移，另一方面也可以明確公司總的經(jīng)營目標的重心所在：需要對哪個區(qū)域多關(guān)注、多投入。這樣一來，公司在整體資源配置上就有了更明確的方向和著力點。

農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制具體作業(yè)由以下部分構(gòu)成：總部結(jié)合市場分析和內(nèi)部能力評估，提出企業(yè)下一年總的經(jīng)營目標，如銷售量、銷售額、增長率、利潤等——由公司財務(wù)部組織牽頭，開始下一年度的全面預(yù)算編制——各利潤中心和成本單位開始編制本級預(yù)算——財務(wù)部匯總各部門預(yù)算，拿出全面預(yù)算初稿——公司預(yù)算會議審議初稿，分析初稿結(jié)果與公司目標要求的差異，討論差異解決方案——各單位修正預(yù)算——公司董事會確定公司預(yù)算，并分解公共費用預(yù)算至各銷售區(qū)域——定稿并下發(fā)至各利潤、成本中心——各單位月度預(yù)算執(zhí)行并考核——各利潤中心月業(yè)績未達成要因分析及改進追蹤。

農(nóng)夫山泉的銷售區(qū)域利潤中心制經(jīng)過一年實施，基本實現(xiàn)了年初制定的經(jīng)營目標，強化了各利潤中心的經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營意識，提升了區(qū)域銷售經(jīng)理的全面經(jīng)營管理能力，但從過程來看，實踐中也存在一些不足。

收益

銷售區(qū)域利潤中心制直接把企業(yè)利潤總目標分解到銷售區(qū)域一級，為實現(xiàn)企業(yè)目標夯實了執(zhí)行基礎(chǔ)，更好地保障企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)，也更好地明確了區(qū)域經(jīng)理的經(jīng)營責(zé)任。與企業(yè)對銷售區(qū)域單一的費用控制管理相比，銷售區(qū)域利潤中心制無論從管理目標還是管理能力要求上，都提升了一個層次。

銷售區(qū)域利潤中心制，使銷售區(qū)域成為一級虛擬子公司，區(qū)域經(jīng)理等同于虛擬子公司的總經(jīng)理。在確保區(qū)域利潤的前提下，區(qū)域經(jīng)理有了更多的經(jīng)營自主權(quán)，可以自主確定資源配置和子目標分配，推行自己的銷售策略和管理方法，使區(qū)域經(jīng)營決策更完整，目標也更綜合化。這個制度也使公司可以更全面、客觀地評價區(qū)域經(jīng)營的業(yè)績，為業(yè)績考評提供了有利依據(jù)。對于企業(yè)高層來說，在配置資源時也有了更多參考依據(jù)，有利于發(fā)現(xiàn)重點區(qū)域和潛在市場，做到重點市場重點關(guān)照，潛在市場著力投入培養(yǎng)，無利市場逐步放棄。

與費用制(單純的費用金額預(yù)算)或費比制(費用銷量比率掛鉤的預(yù)算，一般這個比率全年固定)相比，利潤中心制是更全面的考核，也更為動態(tài)，其對應(yīng)關(guān)系是投入與利潤；一般的費用制對應(yīng)關(guān)系則是投入與銷量，不能完全反映“有效投入”這一概念，而有效投入的結(jié)果正是利潤。比如，在實行費用制時，銷量完成后銷售經(jīng)理往往有費用“不用白不用”的心態(tài)，突擊花錢加大費用投入，但這些投入往往并不合理。這種情況在利潤中心制下就比較容易控制，因為考核的是利潤，而每一筆投入都直接和利潤相關(guān)。

不足

銷售區(qū)域利潤中心制要求區(qū)域經(jīng)理不僅精通營銷，也要具備人財物等綜合管理能力，具備一定的數(shù)據(jù)挖掘能力和財務(wù)會計知識，這也許是實施中面臨的最大難點。雖然企業(yè)可以通過培訓(xùn)提升區(qū)域經(jīng)理的綜合管理能力，但仍需要一個較長的過程。

由于各個銷售區(qū)域的市場需求量、市場成熟度以及競品等情況可能存在很大不同，如果單一以利潤總量來考評銷售區(qū)域的業(yè)績，仍然可能有不公平的情況。所以，企業(yè)在分解利潤目標時必須合理、公平。但事實上，由于公司高層對區(qū)域的認識經(jīng)常與區(qū)域經(jīng)理不一致，做到這一點并不容易，銷售區(qū)域利潤目標的確定往往會受到企業(yè)高層的強力影響，而區(qū)域經(jīng)理的意見可能得不到認可，這種情況下確定的目標往往高于市場實際難以實現(xiàn)，進而傷害區(qū)域經(jīng)理的工作熱情。

利潤導(dǎo)向的目標管理，也并不能消除銷售區(qū)域的短期行為。銷售經(jīng)理可能通過減少投入來增加利潤，如減少培育市場的投入等，這無疑會影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

再者，為強化財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和管理，總部會為每個銷售區(qū)域配備1～2名財務(wù)人員，這一方面會增加銷售區(qū)域的人力資源成本，另一方面由于公司對財務(wù)人員和銷售經(jīng)理的定位不同，他們相互制約的關(guān)系也可能引發(fā)矛盾。

改進

盡管銷售區(qū)域利潤中心制這種管理模式在實踐中表現(xiàn)出了一些不足，但如果加以改進仍有相當(dāng)?shù)慕梃b價值：

銷售區(qū)域經(jīng)營目標的確定需要企業(yè)上下充分溝通，公司高層應(yīng)充分聽取區(qū)域經(jīng)理的意見，在追求經(jīng)營目標增長的同時考慮區(qū)域?qū)嶋H，不同區(qū)域、不同市場區(qū)別對待，力求各銷售區(qū)域目標設(shè)定合理。

為控制區(qū)域銷售經(jīng)理的短期行為，公司可以設(shè)定區(qū)域市場費用的投入比率，以培育區(qū)域市場，確保長期經(jīng)營。

在銷售區(qū)域合理配置財務(wù)人員。區(qū)域財務(wù)人員的職能是：日常負責(zé)核算及費用劃撥，參與市場檢查；月底匯總數(shù)據(jù)計算大區(qū)利潤，并上報區(qū)域經(jīng)理和總部；定期分析區(qū)域經(jīng)營情況，為區(qū)域經(jīng)理決策提供經(jīng)營數(shù)據(jù)。對財務(wù)人員可實行總部直接管理，去留和考核歸總部，以保障其權(quán)利的行使和區(qū)域經(jīng)營數(shù)據(jù)的真實。

銷售區(qū)域作為一個相對獨立的經(jīng)營單位，公司總部應(yīng)明確授予區(qū)域經(jīng)理人事權(quán)、費用開支權(quán)、獎懲權(quán)等各項經(jīng)營權(quán)，同時界定適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限。

對銷售區(qū)域的業(yè)績考核，可以把累計業(yè)績作為考核重點，分數(shù)、權(quán)重放大一些。公司應(yīng)允許銷售區(qū)域適當(dāng)調(diào)整月度經(jīng)營計劃，但年度計劃不得輕易改變，銷售區(qū)域如果有充分的理由，應(yīng)報企業(yè)核準后才可以調(diào)整。

總之，以利潤為中心的銷售管理新模式是管理精細化的一種表現(xiàn)，它直接體現(xiàn)出營銷對于一家企業(yè)利潤增長的重要貢獻，也鍛煉了區(qū)域銷售經(jīng)理的綜合管理能力，為企業(yè)人才培育提供了一個很好的平臺。營銷和銷售早已不只是營銷部門的事情，需要全員參與，而其中財務(wù)的支持、控制和管理作用不容忽視。

(編輯：林 木)