撰稿專家：徐應(yīng)云采育行(北京)管理咨詢有限公司總經(jīng)理

觀點(diǎn)支持：牛正乾九州通集團(tuán)副總經(jīng)理

面對(duì)危害巨大的惡性竄貨我們?cè)撊绾巫鳛?是靠收保證金、打編碼、設(shè)立查竄機(jī)構(gòu)等常規(guī)手段去“堵”，還是重新設(shè)計(jì)全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)的分銷體系來“疏”?尤其是今天，醫(yī)藥商業(yè)格局正在發(fā)生著深刻變革：以行政區(qū)劃為主的傳統(tǒng)多級(jí)分銷模式正逐漸走向終結(jié)，寡頭壟斷的跨區(qū)域醫(yī)藥分銷商和全國(guó)性的商業(yè)公司正在形成……

分銷格局：分散競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向寡頭壟斷

2004年12月11日中國(guó)醫(yī)藥分銷市場(chǎng)對(duì)外資正式開放，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥分銷企業(yè)面臨來自國(guó)外企業(yè)，特別是跨國(guó)公司的巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。在此情況下，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)要想繼續(xù)生存、發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)醫(yī)藥分銷市場(chǎng)結(jié)構(gòu)由分散競(jìng)爭(zhēng)型向寡頭壟斷型的轉(zhuǎn)換。政府在這一市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中采取了一系列行動(dòng)和措施，各地政府正大力推動(dòng)醫(yī)藥分銷企業(yè)兼并重組，按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原則組織建設(shè)，提高醫(yī)藥分銷產(chǎn)業(yè)的集中度，同時(shí)通過綜合配套改革，為大型醫(yī)藥分銷企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

這些都意味著醫(yī)藥分銷業(yè)的格局正在發(fā)生著深刻的變革：以行政區(qū)劃為主的傳統(tǒng)多級(jí)分銷模式時(shí)代正逐漸走向終結(jié)，寡頭壟斷的跨區(qū)域醫(yī)藥分銷商正在形成。如果醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)仍然沿用原來的分銷模式，無論再采取什么樣的管理辦法，都將無法控制跨區(qū)域銷售也就是竄貨現(xiàn)象。

為什么會(huì)有竄貨這個(gè)概念出現(xiàn)?因?yàn)楫a(chǎn)品銷售過程中存在著分銷區(qū)域的劃分。如果我們?cè)诋a(chǎn)品的分銷過程中，不按傳統(tǒng)的行政區(qū)域劃分方法——把中國(guó)正在日漸形成的統(tǒng)一大市場(chǎng)劃分為32個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，就根本不會(huì)存在“湖北市場(chǎng)的貨賣到了湖南市場(chǎng)”這一說法。

所以，要想不出現(xiàn)“竄貨”這個(gè)概念，必須把全中國(guó)看作一個(gè)整體市場(chǎng)，不要人為分割。同時(shí)，對(duì)經(jīng)銷商的分銷區(qū)域不再作任何限制，樹立“全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)是每一個(gè)經(jīng)銷商的目標(biāo)市場(chǎng)和勢(shì)力范圍”的分銷觀念，鼓勵(lì)北京的經(jīng)銷商將貨賣到海南去：只要他有足夠的分銷網(wǎng)絡(luò)，只要他想賣。只有這樣，經(jīng)銷商的分銷積極性才會(huì)得到釋放，與廠家的配合才會(huì)更加緊密，才不會(huì)隱藏、篡改甚至刪除向廠家提供的產(chǎn)品銷售流向記錄。

況且，以九州通、國(guó)藥控股等為代表的全國(guó)性醫(yī)藥商業(yè)公司的崛起，預(yù)示著區(qū)域市場(chǎng)分銷壟斷格局的形成。他們的配送能力是跨省份的，他們的分銷網(wǎng)絡(luò)是全國(guó)性的，各大分公司和配送中心之間的貨物可以相互調(diào)撥。這個(gè)時(shí)候，仍然強(qiáng)調(diào)“只在某某區(qū)域內(nèi)銷售”已沒有任何意義。當(dāng)然，廠家可以不和這樣的商業(yè)公司合作，但未來幾年，全國(guó)就剩下這樣為數(shù)不多的幾家強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商，你別無選擇。

渠道體系：分銷全國(guó)化 服務(wù)區(qū)域化

要想徹底根治竄貨，還得重新設(shè)計(jì)適應(yīng)寡頭壟斷格局的分銷渠道體系。產(chǎn)品分銷渠道全國(guó)化、服務(wù)推廣區(qū)域化將是我國(guó)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)分銷的必然趨勢(shì)。

分銷渠道的重新設(shè)計(jì)

分銷渠道全國(guó)化、服務(wù)推廣區(qū)域化是指：廠家在分銷體系設(shè)計(jì)時(shí)，將產(chǎn)品銷售體系和服務(wù)推廣體系分開，不再合二為一。對(duì)經(jīng)銷商而言，不限制他的銷售區(qū)域，他可以在全國(guó)賣產(chǎn)品；對(duì)廠家而言，為了讓產(chǎn)品能最終消化在本地市場(chǎng)，則要盡量細(xì)分業(yè)務(wù)人員開展服務(wù)推廣工作的區(qū)域范圍。

在這種營(yíng)銷渠道模式中，企業(yè)市場(chǎng)推廣服務(wù)體系可以仍然按照傳統(tǒng)的行政區(qū)劃的方式進(jìn)行設(shè)立，以大區(qū)、省級(jí)辦事處、地市級(jí)區(qū)域市場(chǎng)、縣級(jí)市場(chǎng)的層級(jí)方式，便于切實(shí)細(xì)化宣傳推廣工作和推廣服務(wù)的管理，以及與當(dāng)?shù)氐胤铰毮懿块T處理相關(guān)關(guān)系。分銷體系則完全打破行政區(qū)域的限制，采取有選擇的一、二級(jí)分銷商捆綁制，其他分銷商補(bǔ)充的形式，形成一主多輔的大流通格局。

在科學(xué)制定價(jià)格政策的前提下，經(jīng)銷商沒有銷售區(qū)域的限制，經(jīng)銷商將產(chǎn)品賣到哪里，生產(chǎn)廠家的服務(wù)推廣就跟到哪里，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的分銷能力。同時(shí)生產(chǎn)廠家的目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)推廣做到哪里，要求經(jīng)銷商將產(chǎn)品分銷到哪里，避免留下空白市場(chǎng)。

企業(yè)的銷售體系和市場(chǎng)推廣體系分開，避免辦事處經(jīng)理既管市場(chǎng)推廣也管產(chǎn)品銷售，成了“商務(wù)經(jīng)理”、“催款經(jīng)理”，更多的時(shí)間用在和經(jīng)銷商周旋，甚至在回款任務(wù)壓力下與經(jīng)銷商串通刻意違規(guī)竄貨。

新分銷體系的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

1．不要硬性劃定銷售區(qū)域，對(duì)經(jīng)銷商的銷售行為加以限制。起碼是在銷售合同中，不要將能覆蓋5個(gè)省的經(jīng)銷商只限定在某一個(gè)省內(nèi)銷售。允許經(jīng)銷商在既有的輻射半徑或配送能力范圍內(nèi)自由銷售，形成一種自然銷售的態(tài)勢(shì)。這樣廠家才能真正有效利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的有效覆蓋。

2．合理布局經(jīng)銷商，推行三方捆綁。依據(jù)各級(jí)經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和物流配送能力，按照市場(chǎng)覆蓋“沒有空白，沒有重疊”的原則，確定與多少家及哪幾家經(jīng)銷商合作，以避免因布局不合理引起經(jīng)銷商往比較“肥”的市場(chǎng)扎堆，形成某一市場(chǎng)的過度開發(fā)甚至掠奪性開發(fā)。

同時(shí)，將一級(jí)市場(chǎng)(常為經(jīng)濟(jì)區(qū)域，如長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海)上的總經(jīng)銷商(一般應(yīng)為跨區(qū)域的大型兩級(jí)醫(yī)藥物流分銷企業(yè))與下游的分銷商以三方協(xié)議的形式捆綁起來。廠家在全國(guó)僅與少數(shù)幾家一級(jí)分銷商發(fā)生直接的貨款業(yè)務(wù)交易關(guān)系，二級(jí)分銷商，甚至三級(jí)分銷商均由一級(jí)分銷商負(fù)責(zé)完成貨物配送和貨款回收，廠家不再與之發(fā)生賬款關(guān)系，只是將更多的精力和時(shí)間用來協(xié)調(diào)商商之間的關(guān)系，加強(qiáng)市場(chǎng)推廣。這樣，廠家由于不在二、三級(jí)經(jīng)銷商處直接開戶與之發(fā)生業(yè)務(wù)交易關(guān)系，一方面大大降低貨物的交易風(fēng)險(xiǎn)(呆帳、死帳、應(yīng)收款管理等)，另一方面還可以騰出時(shí)間協(xié)助經(jīng)銷商以加強(qiáng)空白市場(chǎng)的開發(fā)。

3．執(zhí)行統(tǒng)一的分銷渠道價(jià)格政策。雖然有了第二點(diǎn)中的合理選擇與布局經(jīng)銷商，但在兩個(gè)相鄰市場(chǎng)交界地帶，總會(huì)存在甲、乙兩個(gè)經(jīng)銷商都可以覆蓋的現(xiàn)象。為了避免這種不限定區(qū)域的自然銷售狀態(tài)引起兩個(gè)經(jīng)銷商彼此不滿，除了選擇、布局經(jīng)銷商做得更加合理之外，最為關(guān)鍵的就是對(duì)同一級(jí)別(一級(jí)、二級(jí))的經(jīng)銷商，制定統(tǒng)一的價(jià)格政策體系，不管經(jīng)銷商規(guī)模大小，只要處于同一級(jí)別(這種級(jí)別是相對(duì)渠道梯度而言，如總代理、二級(jí)協(xié)議分銷商)，他們所享受的進(jìn)貨價(jià)格政策完全一樣。這樣，就使同級(jí)別分銷商之間不存在價(jià)格差異。這時(shí)，交叉地帶的客戶“搶奪”，經(jīng)銷商拼的不再是分銷價(jià)格，而是自身的分銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，不排除少數(shù)經(jīng)銷商惡意破壞價(jià)格來吸引下游客戶，所以在銷售合同中，價(jià)格的管控應(yīng)該作為重點(diǎn)條款詳細(xì)表述。

4．銷量和回款兩條線。如果說“不劃定銷售區(qū)域”從外部消除了經(jīng)銷商的竄貨，那么在公司內(nèi)部，如何才能讓業(yè)務(wù)人員不把貨賣到自己服務(wù)的區(qū)域之外呢?

對(duì)業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該考核“市場(chǎng)銷量”而不是“銷售回款”。因?yàn)榛乜畈⒉皇钱?dāng)?shù)厥袌?chǎng)真實(shí)銷量的體現(xiàn)，比如，湖北的貨外銷到湖南，最終銷量發(fā)生在湖南，而回款卻體現(xiàn)在湖北業(yè)務(wù)經(jīng)理的身上。以當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷量為主要考核指標(biāo)有以下好處：

首先，為了讓當(dāng)?shù)氐匿N量最大化，業(yè)務(wù)人員會(huì)由原來排斥外地市場(chǎng)的貨沖進(jìn)來，變成歡迎外地的貨沖進(jìn)來，因?yàn)殇N往本地的貨都會(huì)算成自己的銷售業(yè)績(jī)。另外，還會(huì)讓本地市場(chǎng)的貨盡量不要賣到外地去，因?yàn)橘u到外地去了，銷量發(fā)生在外地，會(huì)算成別人的業(yè)績(jī)。

其次，為了能吸引更多外地的貨沖進(jìn)來并最終消化在本地市場(chǎng)，業(yè)務(wù)人員就會(huì)更加細(xì)化他們的服務(wù)推廣工作，把主要精力放在客情維護(hù)、終端促銷、學(xué)術(shù)推廣、患者教育、市場(chǎng)培育等工作上面，而不是聯(lián)手經(jīng)銷商把貨沖到其他區(qū)域。

5．交叉匯總流向，得出業(yè)務(wù)員的真實(shí)業(yè)績(jī)。在考核業(yè)務(wù)人員通過細(xì)化服務(wù)所帶來的銷量時(shí)，如何統(tǒng)計(jì)銷量呢?這時(shí)的銷量，主要表現(xiàn)為一個(gè)市場(chǎng)從外地買進(jìn)了多少貨而不是向外地賣了多少貨，這個(gè)數(shù)據(jù)只要收集、匯總公司所有協(xié)議經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向就可得出。比如，湖北某經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向可能覆蓋了全國(guó)各地，北京某經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向也可能覆蓋了全國(guó)各地，但是所有經(jīng)銷商的銷量按某業(yè)務(wù)人員的服務(wù)區(qū)域小計(jì)起來，就是某一個(gè)具體市場(chǎng)的最終銷量了。這種沒有修改的銷售流向記錄匯總，能反映出一個(gè)市場(chǎng)的真正銷量。

6．全面的激勵(lì)和服務(wù)措施。通常而言，銷量越多，返利就越高，容易導(dǎo)致那些以做量為根本，只賺取年終返利就夠的經(jīng)銷商，不擇手段地向外地市場(chǎng)“侵略”。因此，除了采取模糊返利或暗返等方式外，還要采取全面激勵(lì)措施：通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售的效率，來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。比如，安排專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體經(jīng)營(yíng)工作，幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、協(xié)助終端理貨、促銷、進(jìn)行患者健康教育、強(qiáng)化經(jīng)銷商下游客戶群等。這就是我們所強(qiáng)調(diào)的“服務(wù)區(qū)域化”，要把服務(wù)做細(xì)、做透。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，更希望得到長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作和利潤(rùn)來源，廠家全力配合經(jīng)銷商的銷售工作，對(duì)經(jīng)銷商的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地落實(shí)到位，哪個(gè)經(jīng)銷商愿意用竄貨來破壞這種合作關(guān)系呢?

轉(zhuǎn)型難點(diǎn)

從傳統(tǒng)的分銷體系轉(zhuǎn)型到這種新分銷模式，主要難點(diǎn)在于兩個(gè)方面：

首先，是渠道歸攏問題。重新布局分銷網(wǎng)絡(luò)、建立新的經(jīng)銷商合作伙伴關(guān)系，必然涉及現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)的回收、轉(zhuǎn)交或削減，如果不能做到新舊經(jīng)銷商之間業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡，輕則造成市場(chǎng)業(yè)績(jī)短暫下滑，重則引起現(xiàn)有經(jīng)銷商不滿，造成既有貨款成為呆賬、死賬。

其次，是企業(yè)內(nèi)部人員的業(yè)務(wù)職能和考核方式調(diào)整。這不僅僅是重新設(shè)計(jì)一套崗位職責(zé)和考核指標(biāo)的問題，關(guān)鍵是要改變業(yè)務(wù)人員現(xiàn)有的“做銷售就是要直接和經(jīng)銷商建立貨款交易關(guān)系”的觀念，培養(yǎng)他們“服務(wù)也是營(yíng)銷”的意識(shí)，并且提升他們的服務(wù)技巧，這不是一蹴而就的事情。

先行者案例

被稱為醫(yī)藥行業(yè)渠道整合經(jīng)典案例的葵花藥業(yè)，2003年，全國(guó)有幾千家直接發(fā)生業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商，雖然也曾采取各種方法限制經(jīng)銷商的竄貨行為，但基本沒有太大效果，竄貨照樣發(fā)生。而且，經(jīng)銷商之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)他們的產(chǎn)品推廣積極性不大，銷售也沒有太大起色。

2004年，葵花藥業(yè)采取分銷渠道全國(guó)化、服務(wù)推廣區(qū)域化的方式，進(jìn)行渠道改革，大量縮減經(jīng)銷商數(shù)量，大膽與全國(guó)性的商業(yè)公司合作，針對(duì)跨區(qū)域經(jīng)銷商不嚴(yán)格限制分銷區(qū)域，遵循自然銷售覆蓋的原則，當(dāng)年銷量大大提升，經(jīng)銷商的積極性大大增加。目前，僅九州通集團(tuán)一家企業(yè)，每年銷售葵花藥業(yè)的品種就達(dá)7000萬元以上。

(編輯：賈秋良)