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在供應(yīng)商中，KA經(jīng)理是管理現(xiàn)代渠道真正的核心人物。但是，又有多少KA經(jīng)理能真正體現(xiàn)出應(yīng)有的作用呢?

5月7日，晴

五一長假已經(jīng)接近尾聲了，我也總算松了一口氣。供應(yīng)商和超市的促銷大戰(zhàn)過去了，但是我看到并不是每個供應(yīng)商都能有理想的促銷結(jié)果，甚至很多供應(yīng)商交過促銷費用后，并沒有得到超市承諾的促銷資源。雖然這其中有超市運作不規(guī)范的因素，但是供應(yīng)商對此問題的處理方法卻各不相同，或者說操作水平差異很大。

我記得一家食品供應(yīng)商與我們超市談了全年的DM計劃，費用談好是按照銷售點數(shù)來扣掉。但是當(dāng)全年即將結(jié)束時，這家供應(yīng)商才發(fā)現(xiàn)，與超市訂好的各期DM根本就沒有做幾次，而超市卻自動扣掉了所有計劃內(nèi)的DM費用。很顯然，供應(yīng)商投入了更多的DM費用，但是并沒有得到超市相應(yīng)的促銷資源。其實我知道，這家供應(yīng)商的KA經(jīng)理是有問題的，他沒有給過我們?nèi)甑腄M執(zhí)行計劃，也就是說他們沒有對每期DM進行安排，結(jié)果不是DM計劃報得太晚了，就是忘記報了。

不過，我也見過很多優(yōu)秀的供應(yīng)商的KA經(jīng)理。記得有一次關(guān)于陳列的談判，這個陳列談判是在年度談判的框架下進行的，我明顯感覺到他們公司今年想要加強在促銷陳列上的優(yōu)勢，而且看起來勢在必得。當(dāng)然，我也想充分利用這個機會，狠狠地多要些費用。當(dāng)時的談判很艱苦，這個供應(yīng)商的KA經(jīng)理一再強調(diào)，他們可以提供更多的費用，來換取更多的促銷陳列，但是他堅持指出，我們超市由于門店權(quán)力大，TG、地堆等促銷陳列的控制權(quán)更多地在門店手中，我們?nèi)绾文鼙ＷC談好的促銷陳列能在各門店更好地執(zhí)行。顯然，他知道我們超市的管理模式，并以此作為和我交換的條件。

通過一段在門店的工作，我明顯地感覺到，供應(yīng)商的促銷等費用都掌握在KA經(jīng)理們的手上，他們由于疏忽或者不專業(yè)，很容易把費用談高，損失了利潤。反之，如果KA經(jīng)理更加專業(yè)，那么超市也很難有什么空子可鉆。因此，供應(yīng)商的KA經(jīng)理們，實際上是供應(yīng)商盈利與否的關(guān)鍵。

專家解說

現(xiàn)代渠道管理中的三個角色

在供應(yīng)商的現(xiàn)代渠道管理組織中，如果從各職能的性質(zhì)來劃分的話，可以有三個不同性質(zhì)的管理職能：

一、KA總監(jiān)。KA總監(jiān)負(fù)責(zé)整個KA部門的管控，帶領(lǐng)整個KA團隊完成公司下達(dá)的指標(biāo)。KA總監(jiān)對各個零售客戶的策略和公司資源投入進行總體控制，并監(jiān)控日常運作中的資源使用和策略執(zhí)行，他需要為供應(yīng)商企業(yè)從零售商那里獲得的利潤情況負(fù)責(zé)。

二、KA經(jīng)理。KA經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個或者幾個零售客戶，重點是與零售商的采購部門合作，他們要對公司從其所負(fù)責(zé)的零售客戶獲得的利潤情況負(fù)責(zé)。KA經(jīng)理核心的工作內(nèi)容一般是：零售客戶策略制定、年度合同談判、針對零售客戶的促銷計劃制定、新品談判和商業(yè)回顧、協(xié)調(diào)各種合作中的問題等，他們是供應(yīng)商與零售商之間的橋梁。

三、KA銷售員(每個公司的稱呼不同)。雖然KA銷售主管負(fù)責(zé)管理KA銷售員，不過他們與KA銷售員的工作性質(zhì)相似，我們也可以把KA銷售主管歸到KA銷售員中。他們的核心職能是與零售商的各門店之間進行溝通，使雙方既定的合作內(nèi)容能夠在各個門店得到很好地執(zhí)行。他們是KA經(jīng)理的眼和腳，為KA經(jīng)理提供零售商各門店在合作執(zhí)行中的問題，以及發(fā)現(xiàn)新的機會等。由于每家零售商的營采管理模式不盡相同，比如家樂福、歐尚等的門店權(quán)力很大，這時KA銷售員還要負(fù)責(zé)一些KA經(jīng)理的工作，比如促銷談判等。

KA經(jīng)理是核心

從以上三個不同性質(zhì)的KA管理職能來看，KA經(jīng)理在供應(yīng)商的現(xiàn)代渠道管理中擔(dān)負(fù)著更加重要的角色，因為他們是某個或者某幾個零售客戶的直接管理者，他們需要解決所管理零售客戶的所有問題，并想方設(shè)法在與零售客戶合作中，為公司掙得更多的利潤。

首先，KA經(jīng)理是控制供應(yīng)商給某個零售商投入資源多少的關(guān)鍵人物。他們要根據(jù)所管理零售商的經(jīng)營情況，制定不同的合作策略，比如是采取打壓策略還是扶持策略等，而這些策略決定了供應(yīng)商的資源(主要是促銷資源)投入方向。公司資源如何投入，決定著這些投資能否換回更大的效益，以適合的形式、適合的比例，投入適合的對象，這些是KA經(jīng)理非常重要的工作。因為只有他們最了解零售客戶的情況，知道客戶明年要開幾家店、主要競爭對手是誰、未來一年的經(jīng)營策略是什么等。

其次，從年度合同談判的環(huán)節(jié)來看，KA經(jīng)理擔(dān)負(fù)著從零售客戶那里獲得多少利潤的關(guān)鍵任務(wù)。年度合同談判對于供應(yīng)商來說是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，KA經(jīng)理正是合同談判中的主角，如果一位優(yōu)秀的KA經(jīng)理減少了零售商0．5％的費用增長，其實就是為供應(yīng)商增加了這么多的利潤，因此一次成功的合同談判將會幫助供應(yīng)商獲得更多利潤。

再次，從供應(yīng)商內(nèi)部看，KA經(jīng)理也是協(xié)調(diào)企業(yè)資源以用于管理零售客戶的核心人物。在與零售商合作中，獨特的產(chǎn)品開發(fā)、物流計劃、財務(wù)配合、促銷設(shè)計等，都需要KA經(jīng)理協(xié)調(diào)，因為如果這些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，零售商會首先向KA經(jīng)理反饋，而KA經(jīng)理不得不盡力解決公司內(nèi)部問題以配合零售商，否則將導(dǎo)致銷售任務(wù)無法完成，最終影響到利潤指標(biāo)。正如日記中提及的那家食品供應(yīng)商，他們的KA經(jīng)理正是由于在促銷管理上的失誤，導(dǎo)致交了全年的DM費用卻沒有執(zhí)行幾次。這種損失不僅是費用，還有市場份額，以及供應(yīng)商品牌在這家超市的影響力。

最后，KA經(jīng)理是企業(yè)營銷資源的直接使用者，而資源使用的好壞將直接影響到供應(yīng)商市場份額和市場地位。給零售商的產(chǎn)品組合選擇、定價、陳列設(shè)計和促銷方案等，都直接關(guān)系到銷售任務(wù)和利潤任務(wù)的完成。比如，錯誤的商品組合不能滿足零售商門店顧客的需求，那么無疑會造成供應(yīng)商很多單品滯銷、暢銷產(chǎn)品缺貨等’問題，而缺貨和低效的產(chǎn)品管理會導(dǎo)致供應(yīng)商失去銷售機會，損失市場份額。

因此，從以上KA經(jīng)理擔(dān)負(fù)的職責(zé)來看，他們才是現(xiàn)代渠道管理中的核心人物，是供應(yīng)商與零售商之間的橋梁，是供應(yīng)商從零售商合作中獲得利潤和市場份額的關(guān)鍵，他們是負(fù)責(zé)零售客戶的小CEO。

KA經(jīng)理的職業(yè)修煉

目前大部分供應(yīng)商已經(jīng)有了專門的KA部門，設(shè)置了KA經(jīng)理職位和人員，但最大的問題是，KA經(jīng)理缺乏專業(yè)的工作方法和工具，或者KA經(jīng)理自身能力不足，無法完成所承擔(dān)的任務(wù)。這導(dǎo)致供應(yīng)商的現(xiàn)代渠道管理仍然停留在原始水平，無法從零售商那里獲得更大的市場份額和應(yīng)得的利潤。因此，供應(yīng)商要提高現(xiàn)代渠道管理能力，首先必須提高KA經(jīng)理的能力，完善其關(guān)鍵職能：

1．零售客戶分析。即對所管理的零售客戶進行綜合分析，為零售客戶策略的制定奠定基礎(chǔ)。

2．制定零售客戶策略。即根據(jù)客戶分析，決定今后如何對待這個零售客戶，是支持，或者是打壓等。

3．年度合同談判。這無疑是KA經(jīng)理的核心職責(zé)，關(guān)系到供應(yīng)商從零售客戶身上能獲得多少利潤和市場份額。

4．年度促銷計劃和賣入。KA經(jīng)理必須有一個整體的促銷計劃，以配合零售客戶的年度促銷計劃，這涉及到供應(yīng)商市場部、銷售部等部門之間的協(xié)調(diào)。

5．日常運營中的問題協(xié)調(diào)。KA經(jīng)理作為客戶和公司之間的橋梁，有責(zé)任更快、更好地就零售商的問題、供應(yīng)商內(nèi)部的問題等進行協(xié)調(diào)溝通。

6．新品的賣入。以最快的速度將新品賣入到零售客戶，并督促盡快上架。

7．定期的商業(yè)回顧。為了保證能盡快發(fā)現(xiàn)和解決問題，商業(yè)回顧是供零雙方溝通的重要方式，KA經(jīng)理必須認(rèn)真執(zhí)行每次的商業(yè)回顧，并通過商業(yè)回顧解決前一階段的問題。

有了以上的職能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，作為如此重要的KA經(jīng)理，他們需要具備何種能力才能完成這些職責(zé)呢?我們曾進行了深入研究，并開發(fā)出一套KA經(jīng)理以及其他現(xiàn)代渠道管理崗位的能力評估模型，設(shè)計依據(jù)就是上面提到的KA經(jīng)理所承擔(dān)的職責(zé)，如圖所示。其中的通用能力部分，實際上是KA經(jīng)理完成專業(yè)職責(zé)的個人素質(zhì)保證；而業(yè)務(wù)能力，是KA經(jīng)理完成職責(zé)所應(yīng)具備的專業(yè)能力。在各種能力的背后，還應(yīng)有相應(yīng)的管理工具作為支持，比如商業(yè)回顧模版、客戶分析模版等。KA經(jīng)理具備了這些能力，能夠更好地完成其關(guān)鍵職責(zé)，從而保證供應(yīng)商獲得更多的利潤和更大的市場份額。

價值分享：

1．KA經(jīng)理是現(xiàn)代渠道管理中的核心人物。

2．提高現(xiàn)代渠道管理能力，要從提高企業(yè)能力和KA經(jīng)理個人能力開始。

(編輯：賈秋良)