“市場無限大，還需要做市場調(diào)研嗎？”

這是很多中小企業(yè)在被問及市場調(diào)研做得如何時的回答。可有趣的是，緣何面對無限大的市場，企業(yè)竟束手無策，甚至不能按預(yù)期打開市場呢?

其實(shí)，中小企業(yè)作為弱勢企業(yè)，市場風(fēng)險是他們首要關(guān)心的。要防范市場風(fēng)險，習(xí)慣性的思考是一定要進(jìn)入市場容量或市場前景非常樂觀的行業(yè)。“無限大”的市場，乍一聽起來，就讓人覺得十分踏實(shí)。而且，“小市場，小作為；大市場，大作為”，創(chuàng)業(yè)家總是希望一開始就為自己的“孩子”找尋一個足夠大的舞臺。這種邏輯似乎很有道理，但是仔細(xì)思考一下，尤其對中小企業(yè)而言，“市場無限大”并非是機(jī)會，反倒是一個陷阱。

事實(shí)勝于雄辯，我們看看幾個相關(guān)的案例，道理自在其中。

案例1

鐵苗(化名)公司原是一家軍工企業(yè)，2004年改制為民營化運(yùn)營，主營焊絲、焊條，目前年度主營收入總是在億元左右徘徊。企業(yè)在行業(yè)內(nèi)談不上大，但是產(chǎn)品方陣很齊全，涉及多個品類、多種檔次共計(jì)70多種產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全國，甚至還有部分海外市場。在被問到企業(yè)市場調(diào)研情況時，鐵苗很坦白：“市場調(diào)研我們做得不太細(xì)致，老實(shí)說，我們認(rèn)為這個市場是無限大的，譬如行業(yè)的排頭兵一年就有近40億元的營收。而且這幾年行業(yè)形勢一片大好，并且這種格局至少三五年內(nèi)不會有大的變化，因此我們的當(dāng)務(wù)之急只需考慮怎么把產(chǎn)品競爭力做好?！?/p>

該企業(yè)每年都有國家專項(xiàng)研究基金支持用于軍用領(lǐng)域的特種焊材開發(fā)，技術(shù)實(shí)力雄厚，具有多項(xiàng)特種焊材的專利；企業(yè)規(guī)模雖然不大，但很注重信息化管理，以降低生產(chǎn)成本，提升競爭力，其信息化管理已經(jīng)達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平；在內(nèi)部管理上，也頻頻邀請咨詢公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，提升運(yùn)營效率；在當(dāng)初搬遷廠房時，也是考慮盡量將廠址與主要客戶接近，以降低物流成本。

然而從數(shù)據(jù)上看，企業(yè)近幾年的發(fā)展速度甚至還達(dá)不到行業(yè)的發(fā)展水平，而且盡管下了如此大的工夫，但對于降低成本來說也是杯水車薪，關(guān)鍵是生產(chǎn)規(guī)模上不去。這里有個死結(jié)：不降低成本，也就無法打開銷量；不上規(guī)模，也就沒有成本優(yōu)勢。以至于現(xiàn)在的鐵苗，總是感到束手無策。

揣著種種疑問，我們進(jìn)行內(nèi)部研討后，終于找到癥結(jié)所在：從產(chǎn)品線就能看出，公司的市場策略有點(diǎn)“廣種薄收”的味道。鐵苗想躋身行業(yè)前列，以至于以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的經(jīng)營模式來要求自己，其中很明顯的是“行業(yè)老大做什么，我就做什么，那么我就具備挖走其目標(biāo)客戶的基本條件”?？墒?，且不說鐵苗在品牌上的劣勢，就是在成本上，也無法跟領(lǐng)導(dǎo)品牌比拼，這種跟隨策略導(dǎo)致鐵苗的技術(shù)優(yōu)勢無法發(fā)揮——它不是在揚(yáng)長避短，恰恰是“揚(yáng)短避長”。

摸清病因，對癥下藥也就不難了。鐵苗的破解之道在于定位于特種焊材市場，樹立自己高精尖技術(shù)的品牌形象。有了如此品牌優(yōu)勢，再來滲透一般市場，就會勢如破竹。

案例2

必氏(化名)公司是一家初具規(guī)模的快速消費(fèi)品代理商，2005年公司突發(fā)奇想，將武漢的傳統(tǒng)小吃“熱干面”予以工業(yè)化，并意欲推向全國甚至海外市場。筆者提出了三點(diǎn)質(zhì)疑：(1)“方便熱干面”未必比得上隨便找個路攤現(xiàn)買一碗熱騰騰的熱干面方便，看來“方便”很難作為其主打訴求，(2)熱干面作為一個區(qū)域性的傳統(tǒng)小吃，幾乎只有武漢人才喜歡其口味，很難打入外地市場，如果修改口味又不是正宗的“漢味”；(3)武漢的消費(fèi)者對于熱干面的價值認(rèn)定在1～1．5元／份，超過太多則會認(rèn)為不值，而實(shí)際上，工業(yè)化生產(chǎn)和分銷后的成本一般會在2～3元／份。

與該公司進(jìn)一步溝通，當(dāng)問及市場調(diào)研的時候，公司負(fù)責(zé)人的回答與上面如出一轍：“我們市場調(diào)研沒有大公司做得正規(guī)，但是從2004年方便面的銷售是460億包這個數(shù)據(jù)看，市場之大可見一斑。全國只要有十分之一的人每人每年消費(fèi)一份，粗略估算也有兩三個億的市場容量，還不算海外市場，而且市場上沒有一個同行。再說了，武漢市的熱干面消費(fèi)一年達(dá)到七八個億，而我們的產(chǎn)能暫時只有兩三千萬，可以說市場是無限大的。”

可是市場容量很樂觀，公司也已經(jīng)嘗試通過各種渠道來運(yùn)作，甚至還采用了阿里巴巴、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等網(wǎng)上訂購等新型渠道，但是至今還未達(dá)到盈虧平衡，問題何在?

其實(shí)，問題就在于公司瞄準(zhǔn)的是無限大的市場，再回味一下前面的三點(diǎn)質(zhì)疑，不言而喻，無限大的市場，其實(shí)就等于說沒有市場。

我們后來給公司的建議是，賦予產(chǎn)品更有力的訴求來支撐其價值感。譬如，同樣一份熱干面，不同的吃法可以產(chǎn)生不同的價值感，一個老武漢將它當(dāng)成傳統(tǒng)熱干面早餐來吃會認(rèn)為很貴，但是如果外地游客把它當(dāng)成體驗(yàn)武漢文化的一種形式，則會覺得非常有紀(jì)念意義，10元、20元都不會覺得貴。在這種邏輯下，我們建議：

1．在目標(biāo)受眾上縮小為那些對傳統(tǒng)文化感興趣的旅游消費(fèi)者，或者買來饋贈外地朋友的本地消費(fèi)群體等；

2．推廣宣傳上強(qiáng)調(diào)“不賣熱干面，而是在賣武漢傳統(tǒng)食文化，甚至是中國食文化”的品牌理念；

3．在包裝上凸顯區(qū)域特產(chǎn)的風(fēng)格，主要采用禮品包裝；

4．渠道主要以旅游景點(diǎn)、車站、機(jī)場等特殊通路為主；

5．在KA等現(xiàn)代通路，產(chǎn)品不跟方便面等一起陳列，而是跟區(qū)域特產(chǎn)類產(chǎn)品一起陳列。

對于本產(chǎn)品而言，在營銷上打“文化牌”，以“湖北特產(chǎn)”來定位，對于打開省外市場，是一個相當(dāng)有力的賣點(diǎn)。表面上看，目標(biāo)受眾變得有限了，卻為營銷找到了突破點(diǎn)。

案例3

英琪(化名)公司是一家生物工程企業(yè)，主營甘露低聚糖系列產(chǎn)品，公司的產(chǎn)業(yè)幾乎涉及整個產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，低聚糖中間體，及其酶化衍生物，另外還有基于甘露聚糖的功能型寡糖系列保健產(chǎn)品。公司規(guī)模不大，卻有三個營銷體系和運(yùn)營體系截然不同的業(yè)務(wù)單元。

因?yàn)榈途厶鞘钦崽堑淖罴烟娲铮涫袌銮熬跋喈?dāng)樂觀。可以想象，傳統(tǒng)的各行各業(yè)只要涉及蔗糖的企業(yè)，都可以是英琪的潛在客戶；甚至不僅是消費(fèi)蔗糖的群體，連對健康有需求的大眾都是其保健品的潛在顧客?？磥碛㈢鞯氖袌鍪敲逼鋵?shí)的無限大，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的選擇，已經(jīng)將其發(fā)展的激情彰顯得淋漓盡致。

英琪的問題也比較特別。企業(yè)本來規(guī)模不大，還要“三管齊下”，面對如此大的市場，操作起來總感覺捉襟見肘：一方面后方資金鏈緊繃，另一方面市場不溫不火。資金鏈緊張除了攤子鋪得太快以外，市場不能啟動則是關(guān)鍵。

經(jīng)過分析，其市場問題主要如下：

公司的銷售推廣隊(duì)伍總共才三五十人，卻要平分在三個業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)間的崗位替代性很低，而且大多散落在全國各地。其營銷模式偏重于銷售而疏于品牌推廣，沒有品牌優(yōu)勢，通路信心無以樹立，銷售阻力自然很大。

另外，從消費(fèi)者的角度看，公司的保健品強(qiáng)調(diào)綠色食品、低熱量的賣點(diǎn)，盡管這樣的消費(fèi)主張覆蓋了大眾的基本訴求，但考慮到這種產(chǎn)品實(shí)際上是在改變大眾的消費(fèi)習(xí)慣，以上主張無疑缺乏溝通力和穿透力。

怎樣解決這種困境呢?當(dāng)我們了解到“甘露低聚糖可使人體內(nèi)雙歧桿菌等有益菌自然增殖50倍以上，能使便秘、腹瀉等癥狀明顯得以緩解和消失”，我們建議縮短戰(zhàn)線，集中兵力打攻堅(jiān)戰(zhàn)。一方面，以“保健腸道”為主要賣點(diǎn)，主要針對腸胃不好的目標(biāo)受眾，并結(jié)合“綠色食品、低熱量、無副作用”的傳播點(diǎn)展開立體攻勢。在終端產(chǎn)品推廣時，有意強(qiáng)調(diào)“內(nèi)含MOS(甘露低聚糖)”，希望達(dá)到“intel inside”的同工之妙，為中間體的市場開拓打下基礎(chǔ)，一舉兩得。另一方面，鑒于工業(yè)產(chǎn)品的市場開發(fā)周期長，而且只要公司的終端產(chǎn)品市場打開，中間體產(chǎn)品內(nèi)部都可以消化很多，我們建議將創(chuàng)業(yè)期的業(yè)務(wù)重點(diǎn)向終端產(chǎn)品傾斜，畢竟終端產(chǎn)品的附加價值高，市場增長速度快。

這樣，產(chǎn)品更貼近目標(biāo)受眾的核心需求，附加價值得以提升，另外公司也找到了適合自身規(guī)模和實(shí)力的發(fā)展邏輯。

尋找“有限市場”的發(fā)展邏輯

盡管上述三個案例的問題及根源不盡相同，但從深層次上講有個共同的病因，都是因?yàn)閷Α笆袌鰺o限大”這種看似有利的環(huán)境要素的偏好和依賴，進(jìn)而誤導(dǎo)了企業(yè)的市場定位。換言之，企業(yè)擔(dān)心如果進(jìn)行細(xì)分市場定位，則會失去“市場無限大”的優(yōu)越市場條件。

從營銷的角度看，沒有定位，產(chǎn)品的賣點(diǎn)就難以與消費(fèi)者的訴求吻合。以寶潔的洗發(fā)水營銷為例，寶潔通過深化產(chǎn)品線將市場進(jìn)行內(nèi)部細(xì)分，每個產(chǎn)品的核心賣點(diǎn)因此更加貼近相關(guān)細(xì)分群體的消費(fèi)需求，其產(chǎn)品的附加值自然可以更有效地提升，也更容易實(shí)現(xiàn)。

而那些熱衷于追求“市場無限大”的中小企業(yè)，無疑是與這種思維邏輯背道而馳。本來應(yīng)該是以有限的產(chǎn)能，去匹配有限的特殊群體(即其消費(fèi)需求恰好能匹配產(chǎn)品核心賣點(diǎn)或獨(dú)特銷售主張的群體)，卻為了追求“市場無限大”，為了讓產(chǎn)品能滿足所有消費(fèi)者的共同需求——這種需求自然是所有消費(fèi)者的基本需求——必然使得產(chǎn)品的賣點(diǎn)平凡化、大眾化，也必然使得產(chǎn)品的消費(fèi)主張缺乏應(yīng)有的說服力和震撼力。

我們再結(jié)合弱勢企業(yè)(中小企業(yè))的運(yùn)營特點(diǎn)、資源特點(diǎn)等因素，系統(tǒng)地看其發(fā)展模式和營銷模式。顯而易見，弱勢企業(yè)要想脫穎而出后來居上，其發(fā)展邏輯必定包含兩個要點(diǎn)：第一，品牌或產(chǎn)品必定要有獨(dú)特的銷售主張，即獨(dú)特的價值，唯有如此才更容易打動消費(fèi)者，即便在成熟的市場中競爭，也更容易“切割”對手；第二，其品牌，確切地說是產(chǎn)品，要有高附加值，這樣企業(yè)才會有足夠快的資本增值速度，才有機(jī)會在規(guī)模上、實(shí)力上趕超對手。

對于中小企業(yè)，將“無限大的市場”作為自己的目標(biāo)受眾，其實(shí)是違背以上的發(fā)展邏輯。也就是說，創(chuàng)業(yè)家這種急于做大、做強(qiáng)的良好初衷，恰恰是阻擋企業(yè)不能邁開成長第一步的樊籬。

總而言之，先利用好自己有限的資源和能力，做好有限市場，才有機(jī)會生存和發(fā)展，繼而才能去談把握“無限大”的市場。

(編輯：賈秋良)