本刊專題組策劃

主持：藍(lán) 地 金煥民

執(zhí)行：張樹軍 姬大鵬 張興旺 彭春雨

本期論壇專家

北京匯智卓越管理咨詢公司董事長

高建華

北京邁普生管理顧問有限公司總裁

白 剛

廣東商學(xué)院管理學(xué)院院長

鐘育贛

獨(dú)立營銷咨詢師、管理學(xué)博士

戴 簽

華南理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院副院長 陳春花

“冷兵器”區(qū)別于槍炮等熱能打擊系統(tǒng)、熱動力機(jī)械系統(tǒng)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段，是面對面對抗，直接殺傷敵人、保護(hù)自己的武器裝備。

“冷兵器”產(chǎn)品時代的營銷，一如武俠題材文藝作品中的江湖人物，冷箭利刃，冤怨相報。

“冷兵器”產(chǎn)品時代的免費(fèi)服務(wù)使企業(yè)陷入進(jìn)退兩難、成本與利潤首尾不顧的營銷困局。

如何迎接服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代的到來?如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)服務(wù)營銷的轉(zhuǎn)型?

產(chǎn)品分類——硬件產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品、流程性材料、服務(wù)產(chǎn)品界限已經(jīng)模糊，消費(fèi)者為什么一定要拒絕“硬產(chǎn)品”的“鐵骨柔腸”?

“何意百煉鋼，化作繞指柔”——當(dāng)你關(guān)注目標(biāo)顧客，放下“產(chǎn)品”而推銷“方案”，營銷會有更廣闊的空間。

服務(wù)營銷，本年度“打破競爭僵局”系列論壇繼“思維顛覆”、“關(guān)注產(chǎn)品”、“協(xié)同營銷”、“目標(biāo)市場”、“時間優(yōu)勢”之后收官定音，新的營銷年度實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破的“臨門一腳”!

讓服務(wù)創(chuàng)造價值，讓服務(wù)帶來利潤

高建華

在服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代，“服務(wù)”的含義發(fā)生了根本變化。對于客戶，服務(wù)的認(rèn)知和需求已經(jīng)不同；對于企業(yè)，則意味著服務(wù)不再是成本中心。

案例跟蹤：中國惠普

當(dāng)年華為花費(fèi)幾千萬美元巨資，從IBM購買了集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)(IPD)，以提高產(chǎn)品開發(fā)的水平。這筆生意既不是硬件，也不是軟件，而是服務(wù)，即讓IBM教會他們?nèi)绾斡每茖W(xué)的流程和方法，并按照國際水準(zhǔn)來開發(fā)新產(chǎn)品?，F(xiàn)在看，這顯然是先見之舉。

對大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)來說，只要想，都能夠給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，難就難在讓客戶為服務(wù)付費(fèi)，讓客戶認(rèn)同服務(wù)的價值。過去的10多年，消費(fèi)者被企業(yè)大方的免費(fèi)服務(wù)給“慣壞”了，直到企業(yè)再也無法承受。

市場發(fā)展的四個階段

市場經(jīng)濟(jì)有四個發(fā)展階段：商品經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。發(fā)達(dá)國家已步入后兩個階段，而中國則多在第一、第二階段。

在商品經(jīng)濟(jì)時代，大家比的是質(zhì)量和價格，物美價廉是最大的優(yōu)勢；在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代，大家比的是完整產(chǎn)品的差異化，是產(chǎn)品創(chuàng)新能力；在服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)品已經(jīng)是無形的，因此更加講究的是服務(wù)的體驗(yàn)，客戶滿意度是這個時代最重要的價值衡量；服務(wù)經(jīng)濟(jì)的最高境界就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。

有數(shù)據(jù)顯示，在發(fā)達(dá)國家，服務(wù)業(yè)所創(chuàng)造的價值，在GDP中的比重．已經(jīng)達(dá)到60％～70％，就業(yè)率比例也大致如此，美國的比重更高達(dá)75％；而在中等發(fā)達(dá)國家，這個比重也在50％～60％之間。全球進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)的趨勢已經(jīng)非常明顯。而在中國，服務(wù)業(yè)的比重僅為30％左右。

但是，中國服務(wù)經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展之中，營銷將面臨新的課題。

在服務(wù)經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動下，企業(yè)戰(zhàn)略管理乃至整個經(jīng)濟(jì)格局均發(fā)生了一些根本性的變化，引發(fā)了企業(yè)商業(yè)模式的變革。相比過去的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，服務(wù)經(jīng)濟(jì)一個顯著的特點(diǎn)就是支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要素發(fā)生了變化——過去主要是自然資源，而在服務(wù)經(jīng)濟(jì)中主要靠智力資源，這種變化導(dǎo)致人力資源在服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來越大。

市場營銷的水平分為三個層次：賣產(chǎn)品、賣服務(wù)、賣思想。總的說來，在商品經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)更多的是在賣產(chǎn)品，服務(wù)是次要的；而在服務(wù)經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時代，主要是賣服務(wù)、賣思想，從迎合客戶需求到引導(dǎo)客戶需求、創(chuàng)造客戶需求，服務(wù)部門開始從后臺走向前臺，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。如果對這三個層次沒有深刻的理解，是很難突破困境的。

在今天的中國市場上，很多企業(yè)的營銷還停留在市場經(jīng)濟(jì)的第一階段，即商品經(jīng)濟(jì)階段。各行各業(yè)的制造型企業(yè)大多沒有目標(biāo)客戶的概念，產(chǎn)品或品牌也沒有市場定位，看到什么市場前景好就去做什么，結(jié)果是同質(zhì)化產(chǎn)品(即商品)泛濫成災(zāi)，產(chǎn)品的可替代性非常高，企業(yè)只好用炒作來吸引眼球，靠價格戰(zhàn)來贏得競爭。到了產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)階段，不同企業(yè)就開始針對不同的目標(biāo)客戶群體來經(jīng)營，并根據(jù)目標(biāo)客戶的需求，在完整產(chǎn)品的差異化上下功夫。不過，目前進(jìn)入產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的中國企業(yè)還非常少。

而在服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)品被視為基礎(chǔ)設(shè)施，服務(wù)才是貫穿整個產(chǎn)品鏈的價值體現(xiàn)。像麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、迪斯尼、環(huán)球影城等企業(yè)，則早就進(jìn)入了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)階段。

“服務(wù)”轉(zhuǎn)型：從被動到主動

如果說過去是客戶出現(xiàn)問題了才需要服務(wù)，那么現(xiàn)在最大的變化就是：企業(yè)要主動幫助客戶預(yù)見到會發(fā)生哪些問題，如何防范并及時解決問題，甚至幫助客戶解決他的客戶的問題。因此，企業(yè)不僅要了解直接客戶的業(yè)務(wù)需求，更要了解下游和終端客戶的市場需求。也就是說，這不是簡單的A到B的關(guān)系，而是A到c，或A到D的關(guān)系。

在IT服務(wù)中，80％以上是運(yùn)營維護(hù)服務(wù)，過去主要強(qiáng)調(diào)的是“維護(hù)”，也就是機(jī)器出現(xiàn)了問題能盡快修復(fù)，以減少因機(jī)器故障給企業(yè)業(yè)務(wù)帶來的損失。中國惠普過去在維護(hù)方面一直做得非常好。10年前，中國惠普在中國第一個拿到了IS09002的IT服務(wù)國際資質(zhì)認(rèn)證，通過全球以及整個中國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)人員和流程，保證以最短時間幫助客戶解決問題。當(dāng)其他IT企業(yè)只敢承諾99．99％(4個9)時，中國惠普第一個提出了99．999％(5個9)的承諾，即保證客戶的IT系統(tǒng)在99．999％的時間里正常運(yùn)行?？蓜e小看這一個9的差別，它意味著一個數(shù)量級的價值。

但是現(xiàn)在看來，做到這一點(diǎn)并不是最好的。對客戶來說，機(jī)器不壞是保障業(yè)務(wù)連續(xù)性的基礎(chǔ)，除此之外，如何隨著客戶業(yè)務(wù)需求的變化適時調(diào)整服務(wù)策略，使IT服務(wù)及時滿足業(yè)務(wù)需求，從而創(chuàng)造更大價值，這才是錦上添花。因此，中國惠普就將服務(wù)策略的重點(diǎn)放在了“運(yùn)營”上。

過去與客戶談“運(yùn)營維護(hù)”的時候，很多客戶可能更關(guān)心運(yùn)營維護(hù)本身的費(fèi)用，還是把IT服務(wù)當(dāng)作成本?，F(xiàn)在很多客戶在企業(yè)的引導(dǎo)下，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變思想，主要看IT服務(wù)能不能帶來更多的增值，看的是價值，是產(chǎn)出，而不是價格。從“運(yùn)營維護(hù)”本身來說，一個好的服務(wù)是可以給客戶帶來價值的：首先，預(yù)見到客戶今后需要多大性能的容量，幫助他們進(jìn)行必要的IT架構(gòu)規(guī)劃；其次，整合客戶現(xiàn)有的IT資源，使IT系統(tǒng)發(fā)揮高可用性，提升適應(yīng)力，滿足企業(yè)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。從IT“運(yùn)營維護(hù)”的角度來看，它的內(nèi)涵比過去得到更大的擴(kuò)充：從被動到主動，從現(xiàn)狀到未來。這種IT“運(yùn)營維護(hù)”服務(wù)稱為“適應(yīng)性運(yùn)維”，能夠應(yīng)對整個IT基礎(chǔ)設(shè)施的需求變化。

為了提高服務(wù)的價值，中國惠普提出“全心服務(wù)”的理念，詮釋了惠普的服務(wù)精神，而在這個精神背后有更深一層的含義，即希望使客戶安心、省心、有信心地享受惠普服務(wù)的同時，能為他們創(chuàng)造一個高適應(yīng)性的IT“運(yùn)營維護(hù)”環(huán)境，為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

所謂“全心服務(wù)”具體體現(xiàn)在：首先，從技術(shù)角度講，惠普提供的原廠服務(wù)有絕對的技術(shù)優(yōu)勢、全球的技術(shù)響應(yīng)中心、全天24小時響應(yīng)，無論客戶身在何處，都可以在第一時間幫助他們排查問題，尤其針對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持，使客戶的IT維護(hù)工作多一份安心；其次，多年的實(shí)踐使惠普的服務(wù)產(chǎn)品實(shí)用、靈活，客戶可以根據(jù)自己的需要選擇適用的服務(wù)產(chǎn)品，從購買到體驗(yàn)，為客戶提供高效、快捷的服務(wù)流程，同時運(yùn)用自動化工具與虛擬技術(shù)，讓客戶對IT系統(tǒng)管理更簡單、省心；最后，惠普雄厚的客戶支持專家隊(duì)伍，依靠豐富的行業(yè)背景，可以根據(jù)客戶業(yè)務(wù)需求幫助他們規(guī)劃、建設(shè)適應(yīng)性的IT架構(gòu)，以充分的信心迎接挑戰(zhàn)。

客戶滿意度：衡量服務(wù)價值

最重要的指標(biāo)

以惠普的“全心服務(wù)”為例，他們每年都評選“服務(wù)大使”，衡量的標(biāo)準(zhǔn)有三個：原廠服務(wù)、技術(shù)為先的服務(wù)能力；責(zé)為己任、承諾是金的服務(wù)態(tài)度；快速響應(yīng)、高效靈活的服務(wù)速度。而科學(xué)的、詳細(xì)的客戶滿意度調(diào)查，則是每年一次的大考。

這三點(diǎn)所代表的，便是惠普一直提倡的TCE全面客戶體驗(yàn)。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，惠普把與客戶打交道的過程拆分為18個階段，從最早的需求分析，到競標(biāo)、簽訂合同、服務(wù)實(shí)施，TCE理念及衡量標(biāo)準(zhǔn)會貫穿銷售和服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，從而作出科學(xué)的評估，當(dāng)然這里也包括外部投訴處理評估。一直以來，正是這套管理方法衡量、引導(dǎo)著惠普服務(wù)的發(fā)展，也是通過它，才能使惠普龐大的服務(wù)組織在客戶滿意度調(diào)查中持續(xù)得到業(yè)界認(rèn)可。

在惠普看來，信息化建設(shè)現(xiàn)階段的核心問題已經(jīng)不再是技術(shù)問題，對于企業(yè)，管理才是更值得關(guān)注的問題，尤其是對IT服務(wù)的適應(yīng)性管理?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)CIO、IT經(jīng)理對運(yùn)營維護(hù)提出了更高要求，即IT投資回報的最大化。通過IT系統(tǒng)高可用及成本治理，從而提升客戶滿意度，并實(shí)現(xiàn)“四化”——運(yùn)行流程化、工具化，專家虛擬化、集中化，缺一不可。

不管是被動式服務(wù)，還是主動式服務(wù)，成熟完善的流程是效率、響應(yīng)速度的絕對保障，包括服務(wù)升級流程、備件供應(yīng)流程、現(xiàn)場工程師響應(yīng)流程等。一個簡單的維修過程，可以把它分解成十幾個甚至20個指標(biāo)去考核，而不是籠統(tǒng)地給客戶一個承諾。對于IT服務(wù)而言，很多人以為服務(wù)滿意度高就是服務(wù)態(tài)度好，其實(shí)不然，如果沒有成熟的管理流程作為服務(wù)規(guī)范與質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)，所有的承諾都可能是一紙空文。

給客戶更多選擇是起步的關(guān)鍵

面對不同的客戶群體，很難一下子改變大家對服務(wù)的認(rèn)識和理解，但是這并不妨礙企業(yè)給客戶更多選擇，讓不同的客戶根據(jù)自己的需求去選擇各種服務(wù)。比如惠普的客戶只要多交99元，就可以享受金牌服務(wù)，自由選擇延長保修時間、咨詢服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)等增值服務(wù)項(xiàng)目。

當(dāng)然，要徹底改變局面，讓服務(wù)創(chuàng)造價值，讓服務(wù)帶來利潤，企業(yè)必須重新認(rèn)識服務(wù)的價值，提高服務(wù)部門的級別和重要性，把服務(wù)部門當(dāng)作利潤中心，而不是為銷售產(chǎn)品服務(wù)的輔助部門。

只有那些順應(yīng)時代潮流的企業(yè)才是未來的明星。據(jù)我所知，中國惠普每年在中國市場上服務(wù)業(yè)務(wù)的收入大概有幾十億元人民幣，這對很多國內(nèi)企業(yè)來說也許是“天方夜譚”。

從來就不是產(chǎn)品，是解決方案

白 剛

不是營銷本身出了什么問題，是市場環(huán)境發(fā)生了變化，需要回到營銷的本源重新找到突破口。

回到營銷的本源

“人們需要的不是一把1／4英寸型號的電鉆，而是一個1／4英寸的孔。”營銷學(xué)大師西奧多·萊維特早在1960年的專著《營銷短視癥》中就這樣提醒過。

很多國內(nèi)企業(yè)營銷策略的重心是幾年或十幾年如一日的“價格、渠道、促銷、返利”等，營銷組織的重心是“銷售部”，而不是“市場部或品牌部”，掌握資源和權(quán)力的是從事“銷”的工作的人，而不是“營”的工作的人。這種方式曾經(jīng)很對，因?yàn)槟菚r消費(fèi)者主要需求低成本的解決方案：一是購買成本，表現(xiàn)為價格；二是使用成本，表現(xiàn)為質(zhì)量。這使得那些最先秉承“規(guī)模經(jīng)濟(jì)性”原理的企業(yè)首先獲得成功。

如今的市場環(huán)境變了，消費(fèi)群體在不斷分化，形成眾多有不同需求的細(xì)分市場，甚至有人稱之為“碎片市場”。這需要企業(yè)回歸營銷的本源，回到為消費(fèi)者提供解決方案的原點(diǎn)上去重新思考，否則必然面臨淘汰。就像消費(fèi)者需要的是剔掉胡須，而不是刮胡刀，所以吉列被飛利浦替代；有了數(shù)碼相機(jī)這種更方便儲存影像的解決方案，消費(fèi)者自然對柯達(dá)膠卷疏遠(yuǎn)了。

請把你的產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、原料、人員等統(tǒng)統(tǒng)放到一邊吧，無論你是龐大的跨國企業(yè)，還是尚處于幼兒期的國內(nèi)企業(yè)，都要順應(yīng)客觀現(xiàn)實(shí)。否則，難免落得柯達(dá)的下場——守著一大群國際頂尖的化學(xué)工程師，卻被年輕的電子工程師一舉打敗。

回到消費(fèi)者的需求

第一，回歸本源：發(fā)現(xiàn)消費(fèi)問題

很多企業(yè)意識到要重新認(rèn)識消費(fèi)者，但還是一開始就邁錯了步——以產(chǎn)品導(dǎo)向去進(jìn)行消費(fèi)者認(rèn)知與市場細(xì)分?？纯此麄兊哪繕?biāo)客戶描述：年齡、收入、性別……這種人口統(tǒng)計(jì)學(xué)指標(biāo)或者看起來很有技術(shù)含量的消費(fèi)心理分析，實(shí)質(zhì)都只是自己的產(chǎn)品類別或價格水平的外在反映而已。按照消費(fèi)者特征來描述目標(biāo)客戶，只能揭示這些特征和購買決策之間具有相關(guān)性，而不是因果關(guān)系。而消費(fèi)者描述只有提供購買行為的因果關(guān)系，才能確定消費(fèi)者的真正需求，提供的解決方案才有可能恰好迎合消費(fèi)者。

實(shí)踐案例：一家醫(yī)藥企業(yè)，生產(chǎn)治療關(guān)節(jié)炎和跌打損傷的膏藥，有專利技術(shù)，臨床實(shí)驗(yàn)療效很好，但幾年做下來市場沒有太大起色。

有人分析說，企業(yè)的產(chǎn)品只有一種高定價，占有的細(xì)分市場太小，建議按照消費(fèi)者特征重新界定細(xì)分市場，針對收入低或依靠退休工資的中老年市場推出低價產(chǎn)品。他們嘗試了一下，沒有效果。

有人說，企業(yè)的產(chǎn)品很好，主要是傳播力度不夠，對消費(fèi)者的影響不夠。他們就在中央臺一套投了3000萬元的廣告，結(jié)果帶來了2000萬元的銷售增長。

又有人說，看來是產(chǎn)品定價不合理。這次老板沒聽，說盡管產(chǎn)品單價很高，但療效好，消費(fèi)者的整體使用成本實(shí)際上并不高。但苦于沒有辦法，就在山東市場嘗試“買一送一”強(qiáng)力促銷，實(shí)際上是變相降價，仍然沒有起色。

最后他們接受了筆者的建議，研究消費(fèi)者的使用過程。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：消費(fèi)者尤其是上班族消費(fèi)者，通常是晚上在患處使用膏藥，早上起來揭去，以免在公眾場合因?yàn)闈饬业臍馕队绊憚e人。而該企業(yè)的產(chǎn)品，膏藥中間是一個藥袋，使得膏藥和皮膚的粘貼面積較小，患者晚上睡覺翻身很不便，膏藥很容易脫落，而白天使用該產(chǎn)品的消費(fèi)者，則大都認(rèn)為產(chǎn)品非常好，價格也不是問題，甚至收入較低的老年消費(fèi)者也認(rèn)為總體使用成本比競品低。

問題找到了，該企業(yè)最需要的不是調(diào)整價格，而是解決容易脫落的問題。他們用新型的丙烯酸酯壓敏膠布來替代氧化鋅橡膠膏做粘貼材料，不僅解決了容易脫落的問題，而且過敏率也大大降低。自此，該產(chǎn)品一舉打開了市場，銷量一路攀升。

第二，改變流程：服務(wù)前置

先生產(chǎn)后服務(wù)，不僅效果差，效率更低，成本則很高，多少企業(yè)因?yàn)闊o法承擔(dān)龐大的服務(wù)成本而陷入困境。

回歸本源，企業(yè)需要在產(chǎn)品的概念研發(fā)階段就導(dǎo)入服務(wù)，花大功夫提前去理解消費(fèi)者需要解決的問題，以及解決方案的細(xì)節(jié)，使產(chǎn)品在投入生產(chǎn)之前就作為一個完整的解決方案被對待。波音公司開發(fā)777系列產(chǎn)品時，定期召開會議，邀請美國聯(lián)合航空、全日空、英國航空公司、日本航空和香港國泰航空等客戶介入產(chǎn)品概念研發(fā)，并請他們各派出2～4名工程師作為駐現(xiàn)場代表，和波音的設(shè)計(jì)師并肩工作。777系列一問世即廣受歡迎，其客艙舒適性和靈活性無可比擬，運(yùn)營可靠性和經(jīng)濟(jì)性也是主要優(yōu)勢。

華東某客車底盤生產(chǎn)廠家，在產(chǎn)品概念開發(fā)階段，就進(jìn)入客車制造企業(yè)的下游客戶公交公司等終端用戶那里，了解他們的使用環(huán)境、使用方法、未來的線路規(guī)劃、對客車的需求等，然后再和客車制造企業(yè)一起討論新一代底盤技術(shù)的開發(fā)和使用，最后陸續(xù)進(jìn)入研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。現(xiàn)在，該企業(yè)已成為行業(yè)龍頭。

有人會說，上面兩個例子都是B2B市場，B2C市場則難以做到，因?yàn)榍罢呖蛻裘鞔_、集中，后者極為分散。其實(shí)，兩個市場并無區(qū)別，有區(qū)別的只是不同的思維方式，否則就不會有海爾小小神童洗衣機(jī)、歐樂B的電動牙刷等。

山東濰坊的新郎·希努爾品牌西服何以在強(qiáng)手如林的先行者中殺出一條陽光大道?筆者在山東市場發(fā)現(xiàn)，這個品牌的服裝很特別，一件西裝上衣配兩件褲子。原來，他們研究了自己的目標(biāo)市場——三級市場的消費(fèi)群體，發(fā)現(xiàn)他們的西服總是褲子先磨損過度，而上衣還較好，留著上衣配不到合適的褲子，扔掉又可惜。為此該企業(yè)只做了一個“簡單”的創(chuàng)新：一套西服有兩條同樣的褲子，結(jié)果大受歡迎。

越來越多的企業(yè)明白了這個道理。2006年10月中旬，李東生率領(lǐng)TCL20多位高管造訪國美電器總部，探討的不是采購合同，而是簽署《戰(zhàn)略合作備忘錄》，以實(shí)現(xiàn)“深度的縱向業(yè)務(wù)的對接和滲透”，雙方的1000萬會員對接，深入了解，以便開發(fā)更具價值的解決方案。

第三，糾錯：取消服務(wù)時限

當(dāng)企業(yè)把售后服務(wù)當(dāng)作責(zé)任，也就把商機(jī)擋在了門外。很多產(chǎn)品被極其愚蠢地設(shè)置了服務(wù)時限，諸如“兩年保修”之類。一旦過了保修期，消費(fèi)者會發(fā)現(xiàn)，即便付更高的價錢找廠家，得到的服務(wù)也還不如街邊的個體小攤。

國內(nèi)很多企業(yè)不大關(guān)注客戶對產(chǎn)品的使用情況，更不用說去考慮客戶的產(chǎn)品生命周期成本了。筆者最早看到這方面的材料來自IBM，他們確定產(chǎn)品是否進(jìn)入研發(fā)的時候，要考慮質(zhì)量、性能等諸多因素，其中的一個主要因素不是我們所說的價格，而是客戶在產(chǎn)品使用周期中的全部成本。

汽車企業(yè)很早就觀察到這種現(xiàn)象，才有了現(xiàn)在的1：2：7的說法，即賣汽車只能獲得10％的利潤，而賣保養(yǎng)的利潤是20％，賣配件的利潤更高達(dá)70％。顯然，一個關(guān)注客戶對產(chǎn)品全生命周期使用狀況的企業(yè)，會得到更多商機(jī)。

真正做到卓越服務(wù)并享受到巨大利益的典范，是歐洲的汽車經(jīng)銷商。他們圍繞社區(qū)建立銷售與維修服務(wù)店，他們建立了店面輻射半徑內(nèi)的所有家庭的檔案，包括汽車使用狀態(tài)和潛在需求分析。當(dāng)其中的一位客戶買走一輛車，他們便開始記錄這輛車的檔案，類似于醫(yī)院的病例，該車曾在什么時候發(fā)生過什么問題、做過什么保養(yǎng)或修理等。等到這輛車需要進(jìn)行二手車交易時，他們可以通過檔案作出合理的價格確定，并幫助買賣雙方成交，獲得代理收益，同時向賣車客戶推薦適當(dāng)?shù)男萝?，或者讓客戶以舊換新。在另外一些時候，他們會關(guān)注到某個家庭的孩子考了駕照，于是分析該家庭的潛在需求，然后上門提供一個二手車的解決方案。隨著和消費(fèi)者聯(lián)系的深入，他們的服務(wù)范圍越來越廣泛，不僅是賣車、維修、保養(yǎng)、租賃、汽車保險或金融服務(wù)，也開始引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行新車定制。

制造業(yè)產(chǎn)品的服務(wù)規(guī)劃

鐘育贛

當(dāng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的兩個平臺——低成本與差異化已“風(fēng)光不再”時，在未來的競爭中，制造業(yè)必然要更多倚重于服務(wù)營銷打造新的競爭優(yōu)勢。

經(jīng)典的營銷學(xué)理論中，“產(chǎn)品”與“服務(wù)”沒有本質(zhì)的區(qū)別，它們都是企業(yè)向顧客傳送某種利益和滿足的“工具”和“媒介”，用IT業(yè)的術(shù)語就是一種“解決方案”。正如科特勒所言：“很多人認(rèn)為產(chǎn)品只是實(shí)物，其實(shí)不然。產(chǎn)品是能夠提供給市場以滿足需要和欲望的任何東西。”

市場供應(yīng)類型與層次

科特勒等依據(jù)服務(wù)在產(chǎn)品中所占比重，把企業(yè)的市場供應(yīng)分為5種：純粹的實(shí)物、伴隨服務(wù)的實(shí)物、實(shí)物與服務(wù)的結(jié)合、主要服務(wù)伴隨小物品小服務(wù)、純粹的服務(wù)。一般來說，我們習(xí)慣于把前兩種及部分第三種產(chǎn)品劃入“制造”業(yè)，把后兩種“產(chǎn)品”及部分第三種產(chǎn)品視為“服務(wù)”業(yè)。

如果說純粹的服務(wù)是一種無形的“產(chǎn)品”，純粹的產(chǎn)品也可以說是一種有形的“服務(wù)”。正是“產(chǎn)品”與“服務(wù)”的這種難分難解，現(xiàn)代營銷學(xué)里有了著名的“整體產(chǎn)品”概念，它將“產(chǎn)品”分為五個層次：核心利益、基礎(chǔ)產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品、潛在產(chǎn)品。

基于實(shí)物產(chǎn)品的服務(wù)營銷規(guī)劃

制造業(yè)如何進(jìn)行服務(wù)營銷?借助于“整體產(chǎn)品”的概念框架，我們以一家假設(shè)的汽車制造商為例，可以形成如下的基本思路(見圖)。

1．規(guī)劃“核心利益”。顧客購買任何“產(chǎn)品”或“服務(wù)”，其實(shí)所要的都是其中蘊(yùn)含的價值或效用，而不是產(chǎn)品實(shí)體或服務(wù)過程“本身”——這是根本。消費(fèi)者住酒店，是為了獲得“休息和睡眠”；購買汽車，是因?yàn)樗芴峁┙煌ū憬莸男в谩，F(xiàn)代營銷強(qiáng)調(diào)的“價值”觀念，其實(shí)就是一種服務(wù)效用的概念。

假設(shè)一家汽車制造商發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常外出旅行且喜歡戶外運(yùn)動的部分人群購買汽車，不僅是要求它具有交通便捷之利，而且也希望從中獲得“休息和睡眠”，這就可能存在一個營銷機(jī)會。當(dāng)然不能貿(mào)然行事，還要進(jìn)一步分析需求潛力、進(jìn)行市場細(xì)分，從中選擇目標(biāo)市場。假如這個市場值得開發(fā)，就要進(jìn)一步考慮產(chǎn)品的市場定位，以及符合目標(biāo)市場及定位的價值和效用。

2．規(guī)劃“基礎(chǔ)產(chǎn)品”。包括產(chǎn)品外觀，即基本產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的形式和“面貌”。通常實(shí)物產(chǎn)品有五個標(biāo)志——質(zhì)量、特色、式樣或款式、品牌及包裝，即使純粹的服務(wù)，也會具有上述標(biāo)志的某些方面，如家政服務(wù)的公司品牌、員工形象和規(guī)范等。

這家汽車制造商可以在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，滿足這一新的目標(biāo)市場。如以現(xiàn)有的某種車型為主，內(nèi)部重新設(shè)計(jì)和改造，開發(fā)或增加為駕車者提供“休息和睡眠”利益的有形或無形要素；也可研制一款自身不帶動力、適應(yīng)旅行生活和住宿的拖車……“基礎(chǔ)產(chǎn)品”是滿足市場必不可少的，其表現(xiàn)形式和選擇可以多種多樣，但必須堅(jiān)持與目標(biāo)市場及定位相匹配。

3．規(guī)劃“期望產(chǎn)品”。企業(yè)提供給顧客的“核心利益”，很大程度上要通過“基礎(chǔ)產(chǎn)品”體現(xiàn)；“基礎(chǔ)產(chǎn)品”的市場吸引力，很大程度上又借助于“期望產(chǎn)品”增添。

假設(shè)該汽車制造商決定研制旅行拖車，就要考慮旅行拖車構(gòu)成要素的基本范圍、預(yù)期的目標(biāo)市場對相關(guān)屬性的最低要求——必須是以預(yù)期價位為參照的、可以接受的，例如操縱方便、機(jī)動性和私密性好、較為舒適且有足夠的起居空間、滿意的內(nèi)飾、便于維護(hù)及安全、經(jīng)濟(jì)、設(shè)計(jì)美觀等。

4．規(guī)劃“附加產(chǎn)品”。這是促進(jìn)購買，使產(chǎn)品在消費(fèi)中進(jìn)一步滿足需求的重要內(nèi)容。絕大多數(shù)制造業(yè)的“附加產(chǎn)品”都是以售后服務(wù)的形式，尤其是增值服務(wù)的性質(zhì)提供的，一般有提供信貸、免費(fèi)送貨安裝、質(zhì)量及售后保證等。

這家制造商可以為顧客定期舉辦旅行活動并提供服務(wù)支持；組織旅行愛好者俱樂部，加強(qiáng)顧客之間和他們與企業(yè)的交流……基本宗旨就是幫助顧客盡情享受該產(chǎn)品帶來的各種樂趣。

5．規(guī)劃“潛在產(chǎn)品”。這家汽車制造商可以考慮，“產(chǎn)品”還有哪些潛力尚待發(fā)掘。例如依據(jù)“現(xiàn)有產(chǎn)品／新的市場”的思路，能否售給經(jīng)常野外作業(yè)的人群工作、“休息和睡眠”?依據(jù)“現(xiàn)有市場／新的產(chǎn)品”的思路，可增加哪些新的裝置、設(shè)備和服務(wù)?同樣，這些既可以有形提供為主，也可以無形提供為主，而且通常要由規(guī)劃“核心利益”重新起步。

善于規(guī)劃“潛在產(chǎn)品”，甚至可以找到公司業(yè)務(wù)新的增長點(diǎn)。一個負(fù)面的例子是IBM，當(dāng)年曾從升陽公司(Sun Microsystems)挖來一位年輕管理人員，以了解競爭者是怎樣思考和行動的。幾年以后他以升陽公司總裁的口吻告知IBM董事會：“我公司，升陽公司，將埋葬你們!我們會超過你們，因?yàn)镮BM認(rèn)為未來在‘盒子’(主機(jī))里，但是我們認(rèn)為未來在于創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)把這些‘盒子’連接起來。這些‘盒子’將成為日常用品，而創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)、保持高尚的專業(yè)技能將帶來豐厚的利潤?！盜BM董事會雖然被他的率直所震驚，遺憾的是卻忽視了他的預(yù)言。此后不久，IBM進(jìn)入了長期衰退，直到多年以后新的總裁上任，宣布IBM成為“以網(wǎng)絡(luò)為中心的公司”。

制造業(yè)服務(wù)營銷的重要決策

假如上述汽車制造商已為“經(jīng)常外出旅行且喜歡戶外運(yùn)動”的人群(目標(biāo)市場)，發(fā)展了一種“整體產(chǎn)品”：“核心利益”是旅途和戶外的“休息和睡眠”，“基礎(chǔ)產(chǎn)品”是一款旅行拖車……企業(yè)在使用其中有關(guān)的服務(wù)成分時，既要考慮到服務(wù)的無形性、產(chǎn)生和消費(fèi)的不可分離性、質(zhì)量的不穩(wěn)定性和不可存儲性等帶來的營銷挑戰(zhàn)，還要就以下方面進(jìn)行決策：

1．“如何”提供。包括：(1)服務(wù)項(xiàng)目的決策：為買方提供哪些內(nèi)容、形式的服務(wù)?比如，當(dāng)中有不必要的“冗余”服務(wù)嗎?——它們不能為顧客帶來更多的利益，又可能增加企業(yè)成本。如果沒有，它們是作為實(shí)物產(chǎn)品的“基本配置”還是“可選項(xiàng)目”?服務(wù)營銷應(yīng)當(dāng)是“精準(zhǔn)營銷”，不能是“大炮打蚊子”式的濫用服務(wù)的營銷。(2)服務(wù)收費(fèi)的決策：提供服務(wù)發(fā)生的費(fèi)用是包含在基本產(chǎn)品價格中，還是另行收費(fèi)?另行收費(fèi)的話，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)?從戰(zhàn)略管理的角度，還可進(jìn)一步思考，收費(fèi)項(xiàng)目是作為購買了實(shí)物產(chǎn)品的配套優(yōu)惠，還是逐漸培育出一項(xiàng)獨(dú)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，作為新的利潤來源?(3)服務(wù)人員的決策：決定由誰承擔(dān)服務(wù)任務(wù)，如企業(yè)設(shè)點(diǎn)并派出人員，或委托當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。

2．“何時”提供。企業(yè)有三種選擇：(1)售前提供：在顧客購買之前的服務(wù)，如發(fā)放樣品、產(chǎn)品目錄、使用說明書及其他消費(fèi)教育的舉措。(2)售中提供：顧客購買當(dāng)中的服務(wù)，如回答提問、提供和推薦產(chǎn)品、介紹性能特點(diǎn)等。這家汽車制造商可運(yùn)用體驗(yàn)營銷，從生活與情境出發(fā)，塑造感官、感情的體驗(yàn)與思維認(rèn)同，通過“試駕”、“試乘”等服務(wù)項(xiàng)目幫助消費(fèi)者感受產(chǎn)品的價值和利益，培育顧客興趣和強(qiáng)化其購買決心。(3)售后提供：顧客購買以后的服務(wù)，如培訓(xùn)和使用指導(dǎo)、代包裝和運(yùn)輸、提供零配件和備用件、安裝、維修、包退包換、定期走訪等。

服務(wù)營銷將是企業(yè)建立新的競爭優(yōu)勢的平臺，因?yàn)榧扔械膬蓚€平臺——成本與差異化已“風(fēng)光不再”。以前企業(yè)依靠規(guī)模更大可以做到成本很低，如今應(yīng)用電腦輔助設(shè)計(jì)、敏捷生產(chǎn)技術(shù)、通過互聯(lián)網(wǎng)形成“虛擬企業(yè)”、建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟等，同樣可以做到成本很低，甚至更低。差異化優(yōu)勢亦然。在未來的競爭中，制造業(yè)必然要更多倚重于服務(wù)營銷，基于品牌建設(shè)打造新的競爭優(yōu)勢。

服務(wù)營銷的六大模式

戴 鑫

無論是附加在產(chǎn)品上，還是就在產(chǎn)品中，產(chǎn)品的配套服務(wù)已經(jīng)成為提升或維持產(chǎn)品競爭力的一種方法。銷售這些配套服務(wù)需要特殊的模式。

近兩年很多企業(yè)陷入困局，很大程度是被傳統(tǒng)意義上的服務(wù)營銷或者叫“偽服務(wù)營銷”所累。實(shí)現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型，從告別這些曾經(jīng)或者至今依然讓營銷人樂此不疲的營銷套路開始。

“偽服務(wù)營銷”的四個演化階段

第一階段：成交之前為訂單而服務(wù)

這是偽服務(wù)營銷的初級階段。拿下訂單是企業(yè)第一目標(biāo)，要求員工用對待上帝的心態(tài)去對待潛在客戶，態(tài)度要熱情，服務(wù)要規(guī)范，讓客戶被熱情“沖昏”頭腦，掏出銀子。目前依然深受歡迎的客戶拜訪五部曲、八部曲、十步驟(還有更多)、AIDE模式、虎口奪訂單等培訓(xùn)項(xiàng)目，就是一個側(cè)面的反映。這種觀念主導(dǎo)下的典型行為，是各大廠家節(jié)假日終端促銷競爭，不拿訂單絕不罷休。這種毫無理智的搶單行為，往往與對顧客后續(xù)服務(wù)的冷漠形成反差，所謂“只重視最后1米的銷售，不重視銷售以后的1公里服務(wù)”。這不僅直接導(dǎo)致現(xiàn)場顧客的反感，也讓企業(yè)最終失去回頭客。

第二階段：成交之后為續(xù)單而服務(wù)

企業(yè)開始意識到保持顧客忠誠的重要性，提出全程營銷服務(wù)，服務(wù)從售前延伸到了售后，表現(xiàn)為企業(yè)對客戶關(guān)系管理、客戶管理數(shù)據(jù)庫、CRM系統(tǒng)建設(shè)、二次銷售、三次銷售等培訓(xùn)和咨詢項(xiàng)目的追捧。這種觀念主導(dǎo)下的典型行為，就是企業(yè)全面收集潛在客戶和客戶的信息資料，不厭其煩地進(jìn)行電話或者人員回訪，導(dǎo)致的后果是一部分消費(fèi)者覺得很受用，而大部分消費(fèi)者覺得個人隱私缺乏保護(hù)，心理壓力過大。對此，國外學(xué)者已經(jīng)指出了關(guān)系營銷對消費(fèi)者的負(fù)面壓力影響。在此情況下，讓顧客產(chǎn)生二次購買并非易事。

第三階段：免費(fèi)服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值

企業(yè)意識到服務(wù)提升產(chǎn)品價值的作用，于是不僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的全程服務(wù)，而且為客戶開出了免費(fèi)服務(wù)的誘人餡餅，追求以服務(wù)數(shù)量制勝。這種觀念主導(dǎo)下的典型行為，就是家電企業(yè)在賣場所承諾的一系列免費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目。甚至企業(yè)自建渠道的行為，在某種程度上也屬于為客戶提供的免費(fèi)樣品體驗(yàn)和配送服務(wù)。可實(shí)際是，服務(wù)是人的服務(wù)，服務(wù)是要發(fā)生費(fèi)用的，服務(wù)是有成本的。如果企業(yè)一味迎合消費(fèi)者的需求，在產(chǎn)品價格不變甚至降價的情況下，還要勒緊褲腰帶增加服務(wù)，乞求消費(fèi)者買下自己的產(chǎn)品，那無疑是飲鴆止渴。家電行業(yè)不斷有新機(jī)型做死，價格戰(zhàn)是一個表層原因，深層原因就是免費(fèi)的增值服務(wù)太多。

第四階段：特色服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化

這是偽服務(wù)營銷發(fā)展的最高階段，也是最容易迷惑企業(yè)的一個階段。處于此階段的企業(yè)，提出以特色服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的口號，強(qiáng)調(diào)不僅有服務(wù)的數(shù)量，還要有服務(wù)的特色和品質(zhì)。于是，體驗(yàn)營銷等新概念就被提上了眾多營銷老總的議事日程，各廠家開始紛紛建立自己的免費(fèi)體驗(yàn)店，希望讓顧客對自己的產(chǎn)品產(chǎn)生更多好感，從而達(dá)成購買。可實(shí)際是，由于這種服務(wù)本身容易模仿，各大IT廠商、家電廠商的體驗(yàn)店最終又會變得大同小異，產(chǎn)品又會從差異化變成同質(zhì)化。這樣的服務(wù)依然是促銷功能的變異，不能為企業(yè)帶來持久的競爭力。

以上四個階段體現(xiàn)出“偽服務(wù)營銷”的三大共性：(1)服務(wù)與產(chǎn)品分離；(2)服務(wù)為產(chǎn)品銷售服務(wù)；(3)服務(wù)是免費(fèi)的。導(dǎo)致的結(jié)果是，服務(wù)圍繞產(chǎn)品轉(zhuǎn)，產(chǎn)品圍繞份額轉(zhuǎn)，份額圍繞價格轉(zhuǎn)，價格圍繞成本轉(zhuǎn)，最后價格戰(zhàn)將產(chǎn)品做死。

產(chǎn)品+服務(wù)的六種盈利模式

新的經(jīng)濟(jì)和營銷環(huán)境下，產(chǎn)品和服務(wù)不是簡單的1+1關(guān)系，而是一種互為補(bǔ)充的策略組合關(guān)系。無論產(chǎn)品是收費(fèi)的還是免費(fèi)的，無論服務(wù)是收費(fèi)的還是免費(fèi)的，組合在一起一定要產(chǎn)生更大的利潤。綜合國內(nèi)外企業(yè)案例，以下六種產(chǎn)品與服務(wù)組合的盈利模式可供借鑒。

模式一：產(chǎn)品收益：服務(wù)收益=1：0．5

模式特點(diǎn)：采用此模式的企業(yè)，產(chǎn)品一般具有一定的特殊性，或者技術(shù)復(fù)雜，或者備件需要更換，或者內(nèi)容需要更新，在產(chǎn)品銷售之后，還需要企業(yè)提供后續(xù)服務(wù)。這種服務(wù)是需要收費(fèi)的，但其主要收入還是來自產(chǎn)品。

典型案例：汽車行業(yè)的4S店是此類模式的典型代表，4S店的核心含義就是“汽車終身服務(wù)解決方案”。聯(lián)想手機(jī)目前也正在推出體驗(yàn)服務(wù)品牌，其核心是在消費(fèi)者購買手機(jī)后，指導(dǎo)其使用上網(wǎng)聊天、下載彩鈴、在線電影、網(wǎng)絡(luò)游戲等信息和數(shù)據(jù)服務(wù)項(xiàng)目，這些服務(wù)項(xiàng)目又是在其自己的網(wǎng)站上銷售的。因此，除了手機(jī)的銷售收入，還有彩鈴等相關(guān)服務(wù)業(yè)務(wù)的收入。按照兩年使用期計(jì)算，服務(wù)業(yè)務(wù)的收入可以占機(jī)身銷售收入的20％～50％，甚至更多。

模式二：

產(chǎn)品收益：服務(wù)收益=1：1

模式特點(diǎn)：采用此模式的企業(yè)，產(chǎn)品一般只算中間產(chǎn)品，如果需要達(dá)到客戶滿意水平，還需要配套的服務(wù)，而配套服務(wù)與產(chǎn)品的價值比例可以接近1：1。

典型案例：房屋銷售與裝修行業(yè)，是此類模式的典型代表。在家庭裝修行業(yè)有句很打動人的口號：“如果要想住得滿意，那么房屋裝修費(fèi)用和購房費(fèi)用的比例至少要達(dá)到1：1。”試想，一套價值50萬元的毛坯房，還要50萬元的裝修投入，服務(wù)收入多么可觀。而現(xiàn)實(shí)是，很多房地產(chǎn)企業(yè)只做毛坯房銷售，只想炒作信息，哄抬房價，卻沒有想過或者介入房屋裝修市場，在為消費(fèi)者提供舒適生活方案的同時，贏得另一半可觀的收入。

模式三：

產(chǎn)品收益：服務(wù)收益=1：2

模式特點(diǎn)：采用此模式的企業(yè)，產(chǎn)品一般只作為價值相對較低的載體或者“鑰匙”，在顧客購買產(chǎn)品后，就會繼續(xù)追加服務(wù)投入，企業(yè)的服務(wù)收入要高于產(chǎn)品銷售收入。

典型案例：活躍在各大高校的中小自行車銷售企業(yè)，是此類模式的典型代表。一輛雜牌自行車，新車價格在100～200元之間不等(更貴的品牌車并不受學(xué)生群體歡迎)，學(xué)生很容易接受這個價格，但質(zhì)量不敢恭維。后續(xù)的修車成本則讓人心疼：換個車胎30元，換個踏板5元錢，如果一個車子能夠騎過兩年，配件和維修費(fèi)用早已超過了車身價格的1倍。這有些類似吉列刀架與刀片、強(qiáng)生血糖儀與試紙的二步銷售模式。又如，即將投入市場的網(wǎng)絡(luò)電視IPTV和家庭衛(wèi)星電視，顯然節(jié)目的消費(fèi)價值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過硬件價值。

模式四：

產(chǎn)品收益：服務(wù)收益=1：3

模式特點(diǎn)：采用此模式的企業(yè)，消費(fèi)者往往更關(guān)注服務(wù)的品質(zhì)，產(chǎn)品價值相對服務(wù)價值來說更低。消費(fèi)者在關(guān)注服務(wù)滿意的同時，就接受了產(chǎn)品。

典型案例：活躍在美容院線的產(chǎn)品采用此模式的居多。消費(fèi)者在美容院辦一張服務(wù)年卡，價格從5000元～10萬元不等，而美容小姐在體貼的服務(wù)中，也在顧客耳邊娓娓講述某一品牌護(hù)膚美容產(chǎn)品和器具的優(yōu)點(diǎn)。此情此景中的白領(lǐng)們，有幾個不刷卡買走他們的產(chǎn)品呢?

模式五：

產(chǎn)品收益：服務(wù)收益=0：2

模式特點(diǎn)：采用此模式的企業(yè)，由于產(chǎn)品價值一般較高，顧客一次性付款壓力較大，所以企業(yè)采取“零首付”的方法，通過收取后續(xù)的服務(wù)費(fèi)來獲得盈利。

典型案例：推出“零首付”的相關(guān)行業(yè)，是此模式的典型代表。例如國外某空調(diào)企業(yè)推出室內(nèi)環(huán)境打包服務(wù)業(yè)務(wù)，針對賓館、飯店，他們免費(fèi)提供所有房間的空調(diào)(或者是中央空調(diào))和空氣凈化設(shè)備，并派人常年維護(hù)，而所收取的只是空調(diào)使用費(fèi)。再如，武漢莊勝崇光百貨常年推出“零首付”購物消費(fèi)活動，消費(fèi)者憑中國銀行長城卡申領(lǐng)莊勝崇光卡，憑卡在信用額度內(nèi)(最高為3萬元)循環(huán)消費(fèi)，商品件數(shù)不限；如果沒有長城信用卡，可現(xiàn)場申請。消費(fèi)者持莊勝崇光卡購物，小到一支口紅、一套服裝，大到家電、珠寶，均可先提走商品，貨款由銀行以貸款的形式支付，消費(fèi)者從下一個月起分12個月付清貸款。

模式六：

產(chǎn)品收益：服務(wù)收益=-1：3

模式特點(diǎn)：采用此模式的企業(yè)，不僅不收顧客的產(chǎn)品錢，還出錢(貸款)幫助顧客承擔(dān)產(chǎn)品購買成本，讓其在享受產(chǎn)品價值的同時支付連續(xù)而可觀的服務(wù)費(fèi)用。

典型案例：在民用飛機(jī)制造行業(yè)較為典型。飛機(jī)制造企業(yè)通過自己的金融公司，為客戶提供購買貸款，再向客戶逐年收取租賃費(fèi)用。目前國內(nèi)民航業(yè)保有的500多架飛機(jī)中，通過租賃方式從國外引進(jìn)的達(dá)到400多架，涉及的租賃金額約300多億美元，每年支付的租金達(dá)30億美元左右。這些錢，除了一部分交給專業(yè)飛機(jī)租賃公司外，還有相當(dāng)一部分給了飛機(jī)制造公司。其實(shí)，這種模式在轎車、載重卡車、輪船等行業(yè)中也很常見。那么，對于我們的電子類消費(fèi)產(chǎn)品是否有一些啟示呢?

服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型：從理念到行動

陳春花

“只要是客戶問題，總經(jīng)理我也能叫來?！边@個酒店的門衛(wèi)笑著說。我曾經(jīng)想了解為什么住在這里的人總感到這樣舒心，我想我找到答案了。

當(dāng)我們認(rèn)識到，服務(wù)所表現(xiàn)出來的價值，已經(jīng)不再是簡單地為產(chǎn)品帶來影響，而是從戰(zhàn)略的層面讓企業(yè)和顧客之間構(gòu)建了一個全新的關(guān)系——這種關(guān)系決定了顧客價值的真正體現(xiàn)，而不是企業(yè)或者產(chǎn)品價值的體現(xiàn)，那么，現(xiàn)在我們需要關(guān)注的就是企業(yè)整體運(yùn)營對于服務(wù)的體現(xiàn)，包括企業(yè)思維習(xí)慣所要做的轉(zhuǎn)型。

服務(wù)轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備

如何轉(zhuǎn)型是當(dāng)前問題的關(guān)鍵所在。

一、服務(wù)文化準(zhǔn)備

就是將服務(wù)文化的核心價值觀回歸到服務(wù)價值上。服務(wù)價值體現(xiàn)在三個方面：(1)只有將同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭推進(jìn)到價值鏈與價值鏈的競爭，我們才能真正使產(chǎn)品成為向用戶交付價值的載體，成為整體解決方案中不可或缺、真正具有競爭力的部分；(2)價值鏈服務(wù)平臺是通過服務(wù)來體現(xiàn)價值的關(guān)鍵，企業(yè)要成為價值鏈上優(yōu)質(zhì)資源的提供商；(3)服務(wù)價值對于企業(yè)來講，就是從產(chǎn)品優(yōu)勢到組織優(yōu)勢，從產(chǎn)品同質(zhì)化競爭到服務(wù)系統(tǒng)化競爭。

二、與客戶無邊界

寶潔與沃爾瑪?shù)慕?jīng)典合作再次給了企業(yè)現(xiàn)實(shí)的借鑒。以用戶價值最大化為宗旨，成長為服務(wù)型企業(yè)，就要改變傳統(tǒng)的營銷模式，使我們每個崗位都要承擔(dān)用戶成長的責(zé)任，通過專長能力的發(fā)揮提升用戶的水平。比如六和飼料的化驗(yàn)員，就可以從供應(yīng)商出廠產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品使用效果跟蹤分析、用戶自購原料品質(zhì)控制指導(dǎo)、用戶畜禽病理檢測等方面提供服務(wù)。

三、用戶需求驅(qū)動流程

成長為服務(wù)型企業(yè)，不能傳統(tǒng)地按照自己的職責(zé)、自己的部門被動地等待客戶要求，而應(yīng)主動根據(jù)用戶的需求牽引內(nèi)部流程解決問題。流程不再是起于某崗位結(jié)束于另一崗位，而是起于客戶需求的提出，結(jié)束于客戶問題的解決。(見圖1)

四、流程界定職責(zé)

傳統(tǒng)職能部門的設(shè)置使專業(yè)化分工優(yōu)勢明顯，但這實(shí)際上是職責(zé)導(dǎo)向，而不是解決問題導(dǎo)向；是人所屬的專業(yè)化，而不是能力的專業(yè)化。成長為服務(wù)型企業(yè)，流程不再是劃分職責(zé)范圍的邊界，而是使員工在流程中承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，協(xié)同解決用戶問題。

五、培育員工服務(wù)專長

服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔(dān)流程所賦予的責(zé)任，必須直接面對客戶需求，提高解決問題的能力。員工必須找到基于流程的業(yè)務(wù)專長，并以帶給用戶價值為衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果不能，則將面臨精簡合崗。

比如銷管人員就不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在了解用戶的效果、價值鏈服務(wù)平臺信息支持、資源的有效調(diào)度、客戶群信息管理等方面，強(qiáng)化自己的服務(wù)能力。

六、必須服務(wù)于價值用戶

服務(wù)型企業(yè)要通過對價值用戶的細(xì)化服務(wù)、一體經(jīng)營，形成模板，示范帶動整個用戶群體的成長。對內(nèi)要關(guān)注績優(yōu)員工的能力提升，對外要選擇優(yōu)秀用戶群體與公司共同發(fā)展。對于服務(wù)績效的評價是：以每個用戶滿意代替使所有客戶滿意；以顧客忠誠代替顧客滿意。

服務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的誤區(qū)

據(jù)我對企業(yè)的調(diào)研，那些正在努力轉(zhuǎn)型的企業(yè)，對于服務(wù)、品質(zhì)、渠道、服務(wù)管理、職能這幾方面服務(wù)價值點(diǎn)的理解，實(shí)際上還存在著非常大的偏差。

一、關(guān)于服務(wù)

我曾經(jīng)問大家：如何看待價值鏈上所有環(huán)節(jié)的價值?很多人的觀點(diǎn)是：價值鏈整合就是社會優(yōu)勢資源為我所用。錯!正確的觀點(diǎn)是：價值鏈整合就是為社會優(yōu)秀資源服務(wù)；資源整合后可以獲得價值分享。

二、關(guān)于品質(zhì)

沒有誰會忽略品質(zhì)，甚至視之為企業(yè)的生命，大家的一致看法是：追求生產(chǎn)合格率100％，客戶零投訴。錯!正確的觀點(diǎn)是：品質(zhì)需要有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，不是客戶投訴為零，而是具有客戶投訴的處理能力。

三、關(guān)于渠道

對于很多企業(yè)來說，渠道商是一個需要特別留意的對象。很多人認(rèn)為：一方面要整合優(yōu)秀的中間商，另一方面讓優(yōu)秀中間商共同為終端服務(wù)。錯!正確的觀點(diǎn)是：界定優(yōu)秀中間商；確定中間商的服務(wù)價值——物流價值。

四、關(guān)于服務(wù)管理

很多人認(rèn)為：服務(wù)管理是現(xiàn)場管理，服務(wù)管理是過程管理。過于簡單!完整的認(rèn)識應(yīng)該是：服務(wù)管理有7個層面，包括時限、流程、適應(yīng)性、預(yù)見性、信息溝通、顧客反饋、組織和監(jiān)督。

五、關(guān)于職能

一個普遍的認(rèn)識是：只有形成一個類似于跨職能的工作小組，才有可能協(xié)調(diào)各個方面的服務(wù)作用。錯!這樣企業(yè)的組織體系便成為可有可無的了，正確的觀點(diǎn)是：職能應(yīng)該表現(xiàn)為系統(tǒng)的能力以及流程的能力。

突破：關(guān)注一線隊(duì)伍建設(shè)

針對中國企業(yè)在服務(wù)轉(zhuǎn)型中的種種誤區(qū)，我們需要強(qiáng)化“對行動的理解”，而不是“對理念的理解”，而行動最直接的體現(xiàn)就是一線隊(duì)伍的建設(shè)。

一、讓一線員工能夠調(diào)動資源

青島有一家五星級酒店叫做海景花園酒店，它的服務(wù)堪稱一流，每一位客人都和我一樣感受到這家酒店給予客人的自然的關(guān)心和呵護(hù)。我曾經(jīng)很想了解這家酒店是如何做的，當(dāng)我經(jīng)歷了一件事情之后終于明白了。

一個冬天的早晨，我自己的車子無法啟動，酒店門衛(wèi)問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊(duì)里的人來幫忙。我問他這么早、這么冷你能叫他嗎，他的回答非常有意思：“只要是客人的問題，總經(jīng)理我也可以叫來?！?/p>

這就是為什么海景花園酒店能夠?yàn)轭櫩徒鉀Q問題了，因?yàn)樗囊痪€員工有權(quán)調(diào)動酒店的資源。

一線員工因?yàn)橹苯釉诮佑|顧客，他們最清楚顧客所想所需。如果我們能夠給予一線員工資源的使用權(quán)，他們就會在第一時間解決顧客的問題，而這也是服務(wù)營銷的基本要求。

二、將組織能力嫁接到一線員工

薩姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切，他們知道的越多，就越會去關(guān)注，一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了?！?/p>

讓組織的專業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢成為一線員工的競爭力，這是非常關(guān)鍵的能力。很多企業(yè)非常在意“能人”，非常在意“超級營銷員”，這在早期營銷中是一個好方法。但是在現(xiàn)在非常激烈的競爭中，不存在“超級營銷員”，更不能依賴業(yè)務(wù)員自身的能力，一定要傳遞組織能力來幫助一線員工。

三、經(jīng)理人員要貼近市場

我經(jīng)歷過這樣一件事情：

一次我與一個公司的片區(qū)總經(jīng)理做市場調(diào)研，到了當(dāng)?shù)厥袌?，?dāng)?shù)胤止窘?jīng)理和業(yè)務(wù)員希望我們抽時間與一個大客戶見面，因?yàn)樗麄兞D和這個大客戶合作，但是進(jìn)行了8個多月的談判還是沒有打動他，希望片區(qū)總經(jīng)理能夠幫忙。我們一起見了這個大客戶，當(dāng)片區(qū)總經(jīng)理了解到他的需求時，當(dāng)場答應(yīng)了他，結(jié)果20分鐘就簽下合同。大家一片歡呼，這時我卻非常難過。我在想，如果片區(qū)總經(jīng)理很早就貼近市場，就不會白白浪費(fèi)了這么長時間。

很多企業(yè)的經(jīng)理人員停留在財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層面，不斷地分析財(cái)務(wù)報表，不斷地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對于市場卻沒有實(shí)質(zhì)性的感覺；而我們的營銷人員就會停留在提成管理層面，只是關(guān)心銷售收入和銷售政策，只是關(guān)心提成管理而不是顧客需求。這是非常錯誤的。經(jīng)理人員的職責(zé)定位是解決客戶的需求，解決一線的問題，不是其他。

四、強(qiáng)化營銷隊(duì)伍的專長協(xié)作

很早我們就強(qiáng)調(diào)營銷需要專業(yè)化，營銷需要由業(yè)務(wù)員時代轉(zhuǎn)化到團(tuán)隊(duì)營銷時代。但是到了今天，我們還是沒有真正理解營銷隊(duì)伍專業(yè)化建設(shè)，也沒有找到營銷隊(duì)伍專業(yè)化建設(shè)的方法。這里，我的建議是：

(1)提倡營銷人員集中工作的關(guān)鍵，就是要解決專長協(xié)作的問題，提高營銷隊(duì)伍的能力。大部分企業(yè)的營銷隊(duì)伍管理是松散型的，我提倡緊密型，一起工作，一起分享。如果每一天營銷人員都能有機(jī)會在市場上集中，并分享一天市場的信息和變化、顧客變化和問題、好的做法或教訓(xùn)，那么這個隊(duì)伍就有了專業(yè)分享的機(jī)會和條件。而一個松散型的銷售隊(duì)伍，是無法做專業(yè)化培養(yǎng)的。(2)鼓勵具有業(yè)務(wù)專長的員工，像服務(wù)專家一樣在營銷隊(duì)伍中發(fā)揮更大的作用。營銷人員能夠以自己的專長服務(wù)顧客，是專業(yè)化成長的一個根本，而如何使具有專長的營銷人員來服務(wù)整個營銷隊(duì)伍，則是提高營銷隊(duì)伍專業(yè)化能力的關(guān)鍵點(diǎn)。

華潤突圍，服務(wù)助力

龔 文

華潤涂料尋求突圍，向用戶提供新技術(shù)完整服務(wù)；設(shè)備供應(yīng)商固瑞克盯緊機(jī)會，向華潤大力度提供跟蹤服務(wù)

——一個精彩的“完整服務(wù)”連環(huán)案例。

隨著國內(nèi)房產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，建筑涂料市場需求越來越大，而木器漆卻呈下降趨勢，本土木器漆老大——華潤日益感到了危機(jī)。

在國內(nèi)建筑涂料市場，兩個知名的外資品牌已占到30％左右的市場份額，品牌知名度“家喻戶曉”，在某些區(qū)域市場甚至成了建筑涂料的代名詞，市場推廣手段也非常成熟。華潤無法回避，迎難而上，瞄準(zhǔn)具有環(huán)保優(yōu)勢的乳膠漆尋求突破。

尋求突破口，噴涂服務(wù)浮出水面

一、發(fā)現(xiàn)價值鏈關(guān)鍵點(diǎn)：施工服務(wù)

華潤在木器漆的品牌優(yōu)勢已無法利用，如何做好乳膠漆市場推廣，成為華潤面臨的核心問題。

選擇廣告?面對世界兩強(qiáng)的絕對優(yōu)勢，華潤根本無力翻牌。再者涂料作為一個半成品，對廣告的依賴性遠(yuǎn)不像快速消費(fèi)品那么大。

選擇服務(wù)?華潤倒是具有10多年積累下來的傳統(tǒng)優(yōu)勢，而當(dāng)時在國內(nèi)涂料業(yè)，服務(wù)的根本問題并沒有真正解決，這個根本問題就是——施工。

俗話說“三分漆，七分工”，再好的產(chǎn)品，如果施工不到位也出不了好效果。但由于經(jīng)銷商沒有能力做好包括施工在內(nèi)的售后服務(wù)，一旦出了問題，油工和經(jīng)銷商就會相互推諉，直接給品牌帶來極大的負(fù)面影響。這個問題，同樣是兩個強(qiáng)勢世界品牌的弱項(xiàng)。

施工服務(wù)——這正是當(dāng)時涂料推廣的“七寸”，華潤決定由此突破。

二、追擊問題解決途徑：噴涂施工服務(wù)

選擇什么樣的施工服務(wù)才能達(dá)到目的?

華潤通過對刷涂、輥涂、噴涂、刮涂等施工方式的綜合分析比較，發(fā)現(xiàn)無氣噴涂的優(yōu)勢最大：

一是順應(yīng)流行趨勢。高壓無氣噴涂技術(shù)已廣泛應(yīng)用于汽車、飛機(jī)、工程機(jī)械、火車、輪船、集裝箱等，并被逐漸應(yīng)用于建筑行業(yè)，使墻面涂裝告別了人工、低效、簡陋工具的時代。無氣噴涂的噴涂效率高達(dá)300～500平方米／小時，是人工刷涂的10～15倍，且可方便準(zhǔn)確地計(jì)算出完工日期，但由于高要求的工藝技術(shù)及昂貴的噴涂設(shè)備，使許多中小涂料企業(yè)望而卻步。

二是經(jīng)銷商利益得到保證。無氣噴涂墻面效果細(xì)膩、光滑、平順、致密，附著力強(qiáng)，涂層壽命長。在沒有掌握施工服務(wù)前，不少經(jīng)銷商為了保證產(chǎn)品不出問題，只能用傭金等不正常方式拉攏油工，雖然效果有所保障，但經(jīng)銷商的利潤卻被嚴(yán)重“掠奪”。

三是可形成口碑效應(yīng)，持續(xù)拉動銷量，這正是企業(yè)的最終目的。(事實(shí)也正如此，據(jù)了解，目前每一個使用、感受過華潤涂料的消費(fèi)者，會把這個信息傳遞給平均7個親友。)

乳膠漆無氣噴涂施工服務(wù)，這是華潤在業(yè)界的一個創(chuàng)舉。

噴涂施工，完整服務(wù)方案出籠

噴涂施工服務(wù)就相當(dāng)于足球比賽的“臨門一腳”，前場、中場的配合與進(jìn)攻，最后就是為了這關(guān)鍵“一腳”。華潤重建機(jī)構(gòu)，梳理管理流程，內(nèi)外協(xié)同，制定了完整解決方案。

一、上游協(xié)同：與設(shè)備制造商結(jié)為戰(zhàn)略伙伴

高壓無氣噴涂技術(shù)是美國固瑞克公司1952年發(fā)明的，無論在技術(shù)和公司實(shí)力方面，固瑞克都是全球最優(yōu)秀的合作伙伴；而對于固瑞克，以華潤的購買實(shí)力和良好的執(zhí)行力，也無疑是其在中國最好的戰(zhàn)略伙伴選擇。雙方一拍即合。這種合作不僅是采購設(shè)備這樣簡單，固瑞克同樣給華潤提供了解決方案服務(wù)，這使華潤收益匪淺。

1．給華潤定制無氣噴涂設(shè)備。雖然說建筑涂料在性能指標(biāo)上差異不大，但在產(chǎn)品配方和數(shù)據(jù)上還是有區(qū)別的，如內(nèi)墻乳膠漆黏度、兌水比例、固體含量等。固瑞克根據(jù)華潤產(chǎn)品的這些指標(biāo)來調(diào)整噴槍噴嘴大小、壓力值等，使噴涂設(shè)備噴出更好的效果。另外，無氣噴涂機(jī)機(jī)身上還可以掛上華潤的銘牌，向用戶傳遞華潤實(shí)力的信號，從而增強(qiáng)客戶信賴感。

2．向華潤提供噴涂培訓(xùn)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。高壓無氣噴涂是近年來才開始流行的施工方式，目前能熟練使用的噴漆工還不多。固瑞克通過組建專門的培訓(xùn)隊(duì)伍、組織無氣噴涂比賽等方式，培訓(xùn)和提高華潤服務(wù)工程師的噴涂技能，并在考核后發(fā)給噴涂資格認(rèn)證證書。這些優(yōu)秀的服務(wù)工程師同樣會在各個省級辦事處，為經(jīng)銷商培訓(xùn)合格的噴涂技工，這樣就將先進(jìn)的無氣噴涂迅速推進(jìn)到終端，產(chǎn)生銷售力。

固瑞克提供給華潤的優(yōu)質(zhì)服務(wù)還體現(xiàn)在配件供應(yīng)和維修速度上。目前市場上還沒有專門提供維修無氣噴涂設(shè)備服務(wù)的商家，噴涂機(jī)如果出現(xiàn)配件損壞的問題，就只能發(fā)到廠家維修，或者由廠家發(fā)配件，這個過程快則10天，慢則一個月，誤時誤工。固瑞克為此在全國設(shè)立了數(shù)個維修服務(wù)中心，專門向華潤提供維修、配件供應(yīng)、培訓(xùn)等服務(wù)，一般能在8天內(nèi)解決設(shè)備問題，從而有效解決了華潤在設(shè)備上的后顧之憂。

二、下游協(xié)同：廠商聯(lián)合開創(chuàng)“雙贏”局面

華潤在全國100多個特許經(jīng)銷商處都設(shè)立了辦事處，辦事處的主要任務(wù)是協(xié)助經(jīng)銷商經(jīng)營管理、進(jìn)行營銷推廣等，并幫助經(jīng)銷商樹立和建立公司化運(yùn)營的理念和機(jī)構(gòu)，提升經(jīng)銷商內(nèi)部管理水平，增強(qiáng)市場競爭力。在管理機(jī)制上，辦事處人員接受經(jīng)銷商管理，但在業(yè)務(wù)開展上與廠家保持高度一致，從而保證廠家各項(xiàng)市場銷售決策的有效、徹底貫徹，同時有效杜絕了經(jīng)銷商囿于自身利益執(zhí)行走樣、虎頭蛇尾的積習(xí)。

噴涂施工服務(wù)推廣前期，由于資金投入相當(dāng)大，一些經(jīng)銷商擔(dān)心風(fēng)險大，推廣信心不足。一位華潤經(jīng)銷商坦言：前期光設(shè)備和人員投入就要十幾萬元，前兩三個月每月只能接到30單左右的業(yè)務(wù)，處于虧損狀態(tài)，說不擔(dān)心是假的。正是在這種情況下，辦事處人員頂住壓力，堅(jiān)定地執(zhí)行公司決策。半年過后，每月接單和噴涂數(shù)都增長10倍以上，一個零售門店每月接單和噴涂達(dá)到300戶以上，開始走上良性發(fā)展軌道，經(jīng)銷商信心倍增，投入更多財(cái)力、物力進(jìn)行擴(kuò)張。

三、構(gòu)建機(jī)制：提高辦事處的管理和運(yùn)作能力

辦事處堅(jiān)定執(zhí)行公司既定政策只是前提，其較高的管理和運(yùn)作能力才是服務(wù)方案成功的關(guān)鍵。這主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．健全的機(jī)構(gòu)和制度。在組織方面，服務(wù)中心下設(shè)三個分部：技術(shù)服務(wù)部、無氣噴涂部和調(diào)色部。在無氣噴涂部下，橫向組織有培訓(xùn)組、機(jī)修組、內(nèi)務(wù)組、現(xiàn)場管理組；縱向組織有各城市片區(qū)噴涂部。在制度方面，完備的管理表格貫穿整個流程，包括《機(jī)器保養(yǎng)維修制度》、《無氣噴涂現(xiàn)場施工標(biāo)準(zhǔn)》、《無氣噴涂現(xiàn)場考核表》、《512地走訪記錄表》、《進(jìn)級申請表》、《調(diào)色流程》、《調(diào)色收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)》、《調(diào)色服務(wù)表》、《日用量登記表》、 《月庫存報表》、《調(diào)色打板各店須知》等幾十項(xiàng)管理規(guī)章、制度和表格。健全的機(jī)構(gòu)和完善的制度，對管理和操作起到規(guī)范、有序、高效的保障作用。

2．有效的市場推廣。如何讓業(yè)主知道華潤有噴涂施工服務(wù)呢?辦事處在實(shí)踐中總結(jié)了幾種行之有效的方法：

施工現(xiàn)場展示。華潤噴涂施工人員必帶物品中，有一張印有華潤施工標(biāo)志的噴繪門貼，施工中貼在業(yè)主門外。如果一個單元樓有幾家同時進(jìn)行施工的話，這種方式非常有影響力，對同樓的業(yè)主有廣而告之的作用。

現(xiàn)場體驗(yàn)。為了讓業(yè)主能夠親身體會無氣噴涂效果，辦事處在店面和小區(qū)都設(shè)有樣板和樣板房。沒有過多的口頭推薦，直接讓業(yè)主親自摸、看、擦、拿，然后引導(dǎo)業(yè)主與競爭對手進(jìn)行對比。

承諾“四心”服務(wù)。業(yè)主在體驗(yàn)完樣板效果后，導(dǎo)購人員會及時遞上《無氣噴涂服務(wù)明示卡》，書面承諾“四心”服務(wù)，即完工現(xiàn)場清理服務(wù)的耐心，后期局部修補(bǔ)服務(wù)的精心，高壓無氣噴涂服務(wù)的專心，基層質(zhì)量和遮蔽保護(hù)檢查的細(xì)心?！八男摹狈?wù)消除了業(yè)主對施工的顧慮。

四、關(guān)注細(xì)節(jié)。持之以恒。強(qiáng)化影響

自推廣無氣噴涂服務(wù)開始，華潤涂料對“好漆噴出好家”服務(wù)理念的強(qiáng)化貫徹就沒有停止過，而且成了華潤涂料的形象廣告，無論在央視、戶外、公交、平面還是店面，只要有華潤涂料廣告的地方，均是以宣傳噴涂服務(wù)為主。華潤在全國建立了1000支以上的噴涂隊(duì)伍，他們均接受了系統(tǒng)的培訓(xùn)，考試合格后持資格證上崗。在為客戶提供免費(fèi)無氣噴涂的過程中，從噴涂人員進(jìn)門戴鞋套到出門帶走垃圾袋，每一個細(xì)節(jié)、環(huán)節(jié)嚴(yán)謹(jǐn)而專業(yè)，從而贏得消費(fèi)者滿意。

自2003年華潤涂料在國內(nèi)首家推出“好漆噴出好家”乳膠漆無氣噴涂施工服務(wù)，從一開始的高投入、低回報堅(jiān)持到如今，4年間華潤已取得了國內(nèi)噴涂市場的壟斷優(yōu)勢，市場占有率超過80％，拉動華潤乳膠漆銷售額從2003年的不足2000萬元，增長到現(xiàn)在超過3億元。2005年，華潤乳膠漆銷量已經(jīng)做到中國第三，并在沈陽、昆明、武漢等局部市場做到了第一。(專題編輯：藍(lán)地)