家樂福和沃爾瑪進(jìn)入日本市場(chǎng)。是具有象征意義的大事，對(duì)業(yè)界的沖擊非常強(qiáng)烈，家樂福第一家店開業(yè)時(shí)，幾子所有日本大型零售商的高級(jí)管理者都親自前去考察。

那時(shí)，家樂福是作為成功的外資企業(yè)案例，被輿論所廣為宣傳的，但沒有人去思考它的真實(shí)情況?，F(xiàn)在討論它為什么失敗，的確有些馬后炮的意味。不過我相信，家樂福在日本的失敗經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)中國(guó)零售商，一定會(huì)有很多的借鑒價(jià)值。因此我特別同意《銷售與市場(chǎng)》渠道版來發(fā)表這份演講稿(注)。

從2000年開始，家樂福陸續(xù)在日本開設(shè)了日家大賣場(chǎng)。但由于銷售額增長(zhǎng)緩慢，加上在本國(guó)(法國(guó))經(jīng)營(yíng)狀況欠佳，它于2005年從日本全面撤退了?，F(xiàn)在日本本土最大的零售企業(yè)永旺集團(tuán)(AEON，吉之島的母公司)把這8家店盤下，使用家樂福店名繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，同時(shí)還繼續(xù)使用家樂福的白有品牌——這恐怕是絕無僅有的現(xiàn)象。

日本人眼中的法國(guó)賣場(chǎng)

家樂福于2000年在日本千葉開設(shè)了第一家人賣場(chǎng)。這家店是以“豐富的商品，優(yōu)良的品質(zhì)，富有吸引力的價(jià)格，親切的服務(wù)，有如巴黎市場(chǎng)一樣的氛圍”為主題來推廣自己的。當(dāng)然，為了配合這一主題，家樂福也制定了滿足消費(fèi)者各種需求、提供嶄新生活方式的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

日本家樂福店開業(yè)初期，可謂盛況空前：一群一群的消費(fèi)者蜂擁而至，收銀臺(tái)前排起了長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍……

可好景不長(zhǎng)，來家樂福的人數(shù)很快就明顯地減少了。

我親自去訪問了一些家樂福的消費(fèi)者，并收集了很多顧客對(duì)家樂福的評(píng)價(jià)。在這里給人家介紹兩位頗具代表性的日本顧客的感想，以下都是他們的原話。

其中一位說：“開業(yè)之前，我就對(duì)這家超市充滿了期待，畢竟是法國(guó)資本的超市。香甜可口的法國(guó)點(diǎn)心、造型新穎的日用品、時(shí)髦的時(shí)裝、鞋子、提包等等，這些都是我想購(gòu)頭的東西。但是我也想過，它只是一家普通超市而已，不會(huì)像百貨店一樣賣名牌商品，應(yīng)該是以便宜的價(jià)格銷售法國(guó)產(chǎn)的日用商品吧。”

這位顧客到家樂福后，“第一印象就是面積非常大”，然后呢？“我期待中的造型新穎的法式日用品一樣也沒有，立刻感到非常失望；而且這里的商品價(jià)格并不便宜。可能大家也有同感，所以以后每次去店里，都發(fā)現(xiàn)買東西的人數(shù)在不斷減少。我就想：這家店一定不賺錢。但是它的食品還是很好的，比如法式面包、葡萄酒、奶酪，品種豐富，價(jià)格也不錯(cuò)。特別是葡萄酒，既便宜又好喝，只要用400日元(約27元人民幣)就可買到很好喝的葡萄灑了。但它有吸引力的商品也僅是這3種而已……”

另一位顧客的感想是：“在日本，貴重商品的銷售旺季就在獎(jiǎng)金發(fā)放的季節(jié)，而在這個(gè)季節(jié)，家樂福卻把重點(diǎn)推銷商品定為68日元一盒的納豆(日本傳統(tǒng)營(yíng)養(yǎng)食品)、400日元一件的襯衫；在橘子銷售旺季的年底時(shí)(日本年俗有吃橘子一項(xiàng))，卻把推銷重點(diǎn)放在了香檳酒上；在掛面最暢銷的時(shí)候，它的貨架上卻擺放著大量的意大利通心粉。”

家樂福的失誤當(dāng)然是多方而的，但請(qǐng)大家注意它的一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)定位失誤：日本大多數(shù)消費(fèi)者之前都把家樂福大賣場(chǎng)想象成充滿法國(guó)味道的高級(jí)店鋪，畢竟日本人對(duì)巴黎有強(qiáng)烈的向往，因此想買到大量真正的法國(guó)進(jìn)口商品。但逐漸地，顧客發(fā)現(xiàn)這個(gè)超市與其他本土超市沒有太大差別(尤其在商品結(jié)構(gòu)上)，而少量的進(jìn)口商品也讓他們很快就厭倦了。這樣，來店人數(shù)不斷減少。

不僅在戰(zhàn)略定位方面，日本家樂福就連商品計(jì)劃也多次失敗——顧客發(fā)現(xiàn)它的價(jià)格并不比同類的本土超市便宜(原因請(qǐng)看下節(jié))，因此不能形成固定忠誠(chéng)的消費(fèi)者群體。另外，在日本家樂福營(yíng)業(yè)面積15000平方米的一家店里，竟然以一周一次的頻率頻繁地變換商品陳列布局。消費(fèi)者在超市里經(jīng)常找不到想要購(gòu)買的商品，這顯然不利于顧客重復(fù)購(gòu)買。

一般來說，日本消費(fèi)者對(duì)生鮮食品，主要是對(duì)肉、魚、蔬菜三種商品的購(gòu)買頻率很高，大概是2至3天購(gòu)買一次；而且他們?cè)谫?gòu)買時(shí)對(duì)新鮮度、規(guī)格和其他服務(wù)的要求也很高。這些購(gòu)買習(xí)慣同當(dāng)?shù)刈》織l件和飲食習(xí)慣有密切的關(guān)系。因此，多數(shù)日本消費(fèi)者便把超市和便利店當(dāng)成自家的冰箱來使用，但冰箱應(yīng)該容納什么樣的商品呢?家樂福在銷售方式上也忽略了對(duì)這些細(xì)節(jié)的考慮。

在家樂福創(chuàng)業(yè)成功的法國(guó)，來自非洲、東歐、亞洲的移民較多，貧富差距比較大，人們對(duì)通貨膨脹很敏感。家樂福成功的秘訣就是：利用通貨膨脹期銷售價(jià)廉物美的商品，因而獲得了消費(fèi)者大力支持，得以快速占領(lǐng)市場(chǎng)。

但是日本的情況完全不同，這里的消費(fèi)者既富有又成熟，對(duì)服務(wù)質(zhì)量還很挑剔；他們期待差異化的商品，而對(duì)于一般日用品則敏感于價(jià)格，可以通過每天報(bào)紙里夾送的數(shù)十份超市DM來迅速判定目標(biāo)。

每個(gè)國(guó)家的顧客是不一樣的，一國(guó)內(nèi)每個(gè)地域的顧客在想法和習(xí)慣上也不一樣。家樂福沒有聽從先人“入鄉(xiāng)隨俗”的教誨，這是它在日本市場(chǎng)失敗的重要原因。當(dāng)然，也可以推論：它的管理者被顧客表面的特性迷惑了(例如收入水平)，固執(zhí)地復(fù)制了以往的成功經(jīng)驗(yàn)。

供應(yīng)商的排擠

在進(jìn)貨渠道方面，家樂福也沒有理解日本特殊的商業(yè)習(xí)俗和分銷模式，過分固執(zhí)地信奉以往的成功經(jīng)驗(yàn)。不僅如此，家樂福還標(biāo)榜：自己獨(dú)特的采購(gòu)方式將會(huì)成為改變?nèi)毡玖闶蹣I(yè)傳統(tǒng)進(jìn)貨方式的試金石。

一開始，日本家樂福就在組織中設(shè)置了當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)里所沒有的驗(yàn)貨部、訂貨部。它的采購(gòu)方式也限定：從廠商直接進(jìn)貨。但它沒有想到，這些“先進(jìn)的”進(jìn)貨方式反而增加了它的流通成本!

經(jīng)過多年市場(chǎng)洗禮的日本批發(fā)商極其強(qiáng)勢(shì)，他們都擁有廠家所不具有的強(qiáng)大物流管理能力，尤其在城市配送方面，可以大大降低分銷成本；而且，很多大批發(fā)商也與生產(chǎn)商有千絲萬縷的資本聯(lián)系，對(duì)商品組合的走向擁有影響力。因此，日本零售商進(jìn)貨多都是向多家批發(fā)商購(gòu)貨，這種做法也可以讓批發(fā)商相互競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)到降低成本的作用。家樂福不重視日本特殊的商業(yè)習(xí)俗，被批發(fā)商排擠，進(jìn)貨渠道一直不暢，使它一貫擅長(zhǎng)的多品種、低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮，在同日本零售企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中屢戰(zhàn)屢敗。

2004年3月，8家日本家樂福大賣場(chǎng)總銷售額是323億日元(不是利潤(rùn)!)，而它開設(shè)一家大賣場(chǎng)的平均投資成本是50億日元(8家就是400億日元)，被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是嚴(yán)重虧損。而基于上述市場(chǎng)條件，家樂福自己也認(rèn)為在今后較長(zhǎng)一段時(shí)間里，這種局面無法挽回，所以只有選擇徹底退出。

注：本文來自村松幸廣先生在北京市連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)內(nèi)部論壇上的講話。翻譯者為柯麗華女士及陳立平先生。