經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度問(wèn)題，一直是渠道研究的首要問(wèn)題。解決了它，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題也就解決了一半(另一半是品牌)。渠道中人更愿意將廠商之間分分合合的癥結(jié)歸咎于經(jīng)銷(xiāo)商的“不忠誠(chéng)”。但是，是否有人換位思考一下，廠家是否也要對(duì)渠道的“忠誠(chéng)”負(fù)責(zé)呢?

既然廠商是渠道中不同利益的代表者，“有限忠誠(chéng)”自然講得通。

截然逆反的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀

經(jīng)銷(xiāo)商最為廠家所詬病的是其惟利是圖的經(jīng)營(yíng)理念——他們從不關(guān)心廠家的品牌塑造。他們關(guān)心廠家的品牌運(yùn)作，必定是站在選項(xiàng)、立項(xiàng)的角度，看品牌有多大的代理價(jià)值。日常經(jīng)營(yíng)中，他們大多不會(huì)將“品牌策劃與傳播”作為自己份內(nèi)的事情來(lái)做。于是，廠家們從心底看不慣這種“殺雞取卵”的短視價(jià)值觀念。

但經(jīng)銷(xiāo)商這樣做有其道理。品牌是廠家的無(wú)形資產(chǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)份。他們不會(huì)考慮，至少不會(huì)主動(dòng)考慮在廠家品牌上投入。

有人說(shuō)：只要廠商能長(zhǎng)期合作，經(jīng)銷(xiāo)商的投入在遠(yuǎn)期不就能受益了嗎?理論上這一點(diǎn)能成立，但實(shí)際卻遠(yuǎn)非如此。在近兩年的渠道變革事件中，寶潔推行專營(yíng)專注，大批經(jīng)銷(xiāo)商被撤換；IBM、百度等企業(yè)更換總代理；家電行業(yè)更是開(kāi)始了如火如荼的自建終端風(fēng)潮；更有甚者，統(tǒng)一企業(yè)、華豐、宏碁等一會(huì)兒放棄經(jīng)銷(xiāo)商，成立輔銷(xiāo)所、營(yíng)業(yè)所，一會(huì)又把市場(chǎng)重新還給老經(jīng)銷(xiāo)商操盤(pán)……暫且不討論這些變革的效果如何，這些案例正好為“廠家換經(jīng)銷(xiāo)商如換衣服一樣”這一命題提供了有力的注解。

只對(duì)“金?！敝艺\(chéng)

看來(lái)，在經(jīng)營(yíng)理念上，廠商注定難以協(xié)同，這也是二者矛盾的根源。而在經(jīng)營(yíng)模式上，二者的矛盾一樣突出。

經(jīng)銷(xiāo)商是顧客價(jià)值的傳遞者，而非顧客價(jià)值的選擇者和制造者，因此“贏利導(dǎo)向”是經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品組合的核心原則。而廠家產(chǎn)品組合的核心原則是“持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向”。

換言之，廠家的產(chǎn)品組合講究開(kāi)發(fā)一代、儲(chǔ)存一代、推廣一代。從波士頓矩陣上來(lái)看，產(chǎn)品梯隊(duì)?wèi)?yīng)該均勻且連續(xù)，才有利于企業(yè)穩(wěn)健持續(xù)的發(fā)展。

經(jīng)銷(xiāo)商卻不這么看。原則上，他們只愿意接受金牛產(chǎn)品(經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)金牛產(chǎn)品的定義不同于傳統(tǒng)概念，見(jiàn)鏈接)。他們有產(chǎn)品選項(xiàng)和立項(xiàng)的空間，即使選擇一些問(wèn)題類(lèi)產(chǎn)品，理由也不外乎兩種：一是基于“價(jià)差與銷(xiāo)量乘積最大化(假設(shè)周轉(zhuǎn)率一定)”的考慮；二是為了占據(jù)優(yōu)勢(shì)資源。譬如有的強(qiáng)勢(shì)品牌推出新品，經(jīng)銷(xiāo)商為了拿下代理權(quán)而委曲求全，但這并不意味著他們一定會(huì)花大氣力幫助廠家塑造晶牌——他們多半是靜觀其變，見(jiàn)好就收。

經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式的不同，意味著廠家和經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品組合的形式和內(nèi)涵會(huì)有很大的差異?！敖?jīng)銷(xiāo)商波士頓矩陣”指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商：只要積極引進(jìn)金牛產(chǎn)品，無(wú)需考慮產(chǎn)品的生命周期，因?yàn)楫a(chǎn)品的導(dǎo)入和退出成本相對(duì)較低，而月。有相當(dāng)?shù)倪x擇空間和自由。

經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展路徑，是通過(guò)改善“經(jīng)銷(xiāo)商波士頓矩陣”(增加金牛業(yè)務(wù)的比重，無(wú)需考慮產(chǎn)品梯隊(duì)的均勻)，增強(qiáng)獲利能力，進(jìn)而擴(kuò)大規(guī)模，提高分銷(xiāo)能力(分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、信息管理系統(tǒng)、分銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、配送車(chē)等分銷(xiāo)基礎(chǔ)條件等等)，獲得上下游更多的青睞，再引進(jìn)更多的金牛產(chǎn)品，推動(dòng)企業(yè)良性成長(zhǎng)。可見(jiàn)，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)廠家的所謂忠誠(chéng)，其實(shí)是忠誠(chéng)于“經(jīng)銷(xiāo)商波士頓矩陣”中的金牛業(yè)務(wù)。

因此，經(jīng)銷(xiāo)商的競(jìng)爭(zhēng)更容易陷入馬太效應(yīng)(強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱)，即“好產(chǎn)品”常常被少數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商包攬。尤其在三線以下市場(chǎng)，“規(guī)模”經(jīng)銷(xiāo)商非常稀缺，一家大經(jīng)銷(xiāo)商幾乎同時(shí)代理所有知名品牌，哪怕是競(jìng)爭(zhēng)品牌，也無(wú)所謂。

“專營(yíng)專注”往往足“陽(yáng)奉陰違”

理念上的巨大差異，使廠商合作難以默契，甚至還誘發(fā)系列矛盾。廠家希望控制住經(jīng)銷(xiāo)商，讓他們完全按自己的思路操作市場(chǎng)。然而，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的壓力越大，雙方矛盾也就越大。寶潔的“專營(yíng)專注型經(jīng)銷(xiāo)商”是個(gè)典型。

對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，專營(yíng)專注的確能夠加強(qiáng)廠家的渠道推力，但對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商，卻有幾分不合理：

其一，專營(yíng)專注在一定程度上阻礙了經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展步伐。代理多個(gè)品牌，經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售規(guī)模可以倍數(shù)增長(zhǎng)，而一個(gè)產(chǎn)品的成長(zhǎng)是有上限的，龐大且完善的網(wǎng)絡(luò)，僅僅支撐一個(gè)品牌的運(yùn)作顯然很浪費(fèi)。

其二，經(jīng)銷(xiāo)商要快速發(fā)展，又要遵守廠家專營(yíng)專注的規(guī)定，變通之道只能是再克隆一個(gè)公司，多個(gè)公司同時(shí)獨(dú)立運(yùn)作，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，就是重復(fù)建設(shè)，浪費(fèi)資源。

其三，專營(yíng)專注多多少少會(huì)讓經(jīng)銷(xiāo)商因?yàn)闆](méi)有話語(yǔ)權(quán)而心理不平衡，缺乏安全感，他們更希望將雞蛋放在不同的籃子里，那樣至少可以“保命”。

廠家越要求專營(yíng)專注，廠商之間“貓和老鼠”的游戲就會(huì)越瘋狂。

如同電子和質(zhì)子的關(guān)系一樣，廠商之間既相互排斥也相互吸引，要處理好其間的平衡，也許“若即若離”是最好的方式，因?yàn)椤氨３忠欢ň嚯x可以穩(wěn)定”。

矛盾客觀存在，我們就得尊重事實(shí)。

曾國(guó)藩說(shuō)：“立己立人，達(dá)己達(dá)人?！蔽覀兌济靼走@個(gè)道理，卻總是身不由己。以“專營(yíng)專注”為例，如果僅僅站在廠家的角度，再加上“天遂人愿”的操作手法，其效果是其他渠道模式無(wú)可比擬的。但按照我們的分析，這種效果如果以損害經(jīng)銷(xiāo)商的某些利益為前提，廠商之間的二元經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀必然導(dǎo)致劇烈沖突。

“專營(yíng)專注”若要真正可行，廠家必須按照“經(jīng)銷(xiāo)商波士頓矩陣”的理論與邏輯，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商利益最大化為原則。這樣，經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)論怎樣進(jìn)行產(chǎn)品組合，其資金回報(bào)率都不會(huì)比單獨(dú)代理該廠家產(chǎn)品的回報(bào)高。但要做到這一點(diǎn)也很難。對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，維持專營(yíng)專注需要代價(jià)，這種代價(jià)的邊際收益很可能會(huì)低于機(jī)會(huì)成本，得不償失。

作者單位：

趙永彬 西安交通大學(xué)管理學(xué)院

劉衛(wèi)華 華銳咨詢高級(jí)咨詢師

編輯：高冬梅