被全國連鎖打壓

L公司是一家代理國內(nèi)家電產(chǎn)品的省級分銷企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍以省內(nèi)為主，輻射周邊省市。2006年?duì)I業(yè)額達(dá)到6億元。但看起來強(qiáng)壯的省級代理，在全國性零售賣場出現(xiàn)后，公司效益就明顯下滑了。在2005年年底，公司營業(yè)額較亡年底僅有小幅增長，市場占有率與利潤率都大幅下降，下級經(jīng)銷商忠誠度降低，竄貨、壓款情況時(shí)常發(fā)生，嚴(yán)重影響了公司的品牌與聲譽(yù)。

L公司很難抗衡家電連鎖和大賣場，但它們也有明顯的弱點(diǎn)：在與品牌廠商交易中通常延后付款，并額外增加各種名目的費(fèi)用，單方面降價(jià)，使品牌廠商贏利能力大大下降。同時(shí)，全國性連鎖各單店能給品牌廠商的陳列空間有限，顧客不能同時(shí)看到某一品牌的全部適銷產(chǎn)品。

L公司從中看到了機(jī)會(huì)，最終確立了與大型家電連鎖企業(yè)完全不同的發(fā)展方向：

在區(qū)域選擇上，集中經(jīng)營區(qū)域市場，縮短服務(wù)半徑，降低經(jīng)營成本。大型家電連鎖在一級市場優(yōu)勢明顯，L公司便將經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到二、三級市場。

在產(chǎn)品種類上，L公司執(zhí)行單一品牌策略，通過完善產(chǎn)品專業(yè)服務(wù)水準(zhǔn)來吸引顧客。家電連鎖以規(guī)模來降低成本，L公司則以“為品牌廠家提供產(chǎn)品及客戶信息”來強(qiáng)化廠商關(guān)系，借助品牌廠家想擺脫大型連鎖的心理，努力成為其第二選擇。

L公司的最終目標(biāo)是成為代理品牌的合資公司，希望品牌廠家能投入資金和管理，彌補(bǔ)L公司自身的不足。

三級混合渠道

為實(shí)現(xiàn)新的營銷戰(zhàn)略，L公司必須改變自己原有的渠道模式，向下級城市滲透。

L公司將省內(nèi)務(wù)區(qū)域市場分為三級，“不同級別城市不同渠道”，建立混合型渠道：一級市場直供終端，二級市場合作分銷，三級市場區(qū)域代理。

一級市場(省會(huì))：直供終端

1．渠道政策

一級市場零售業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)，L公司主動(dòng)要求直供大賣場及家電連鎖，減弱當(dāng)?shù)嘏l(fā)商的作用。銷售政策也傾向于零售商，向他們提供更多的服務(wù)和支持，并維持穩(wěn)定價(jià)格，保證他們的毛利(一級市場的批發(fā)商毛利較低，一般在3％左右)，公司從經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)型為市場管理者。

2．渠道成員分工

L公司庫存相當(dāng)數(shù)量的貨，確保接到訂單后能快速把貨送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時(shí)負(fù)責(zé)這些人員的招聘、培訓(xùn)和管理；執(zhí)行廠家市場部制訂的市場推廣計(jì)劃；承擔(dān)相應(yīng)的產(chǎn)品售后服務(wù)；公司業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)處理大零售店有關(guān)賬期方面的財(cái)務(wù)手續(xù)，監(jiān)控市場價(jià)格。零售商只需提供陳列位置、銷售產(chǎn)品、按時(shí)結(jié)款即可。

3．優(yōu)點(diǎn)

有效地掌控零售終端，穩(wěn)定扣“大銷量；省去中間環(huán)節(jié)，更好地控制竄貨；銷售人員直接參與零售店的經(jīng)營活動(dòng)，與顧客、競爭對手接觸，市場應(yīng)變能力加強(qiáng)；店面布置、人員管理也逐漸規(guī)范，有利于品牌建設(shè)。

4．弊端

渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源，跟門店建立生意關(guān)系時(shí)間長，短期內(nèi)迅速打開市場并不容易；而且零售業(yè)競爭激烈，不知道哪個(gè)門店會(huì)關(guān)張大吉，公司面臨投入風(fēng)險(xiǎn)。

直供對管理也提出了高要求。一方面要安全及時(shí)地向眾多零售商配送多規(guī)格產(chǎn)品，物流工作復(fù)雜；另一方面，經(jīng)常調(diào)整差價(jià)和調(diào)換貨物，手續(xù)繁多，財(cái)務(wù)管理難度加大。

二級市場(地市)：合作分銷

1．渠道政策

I公司在二級市場設(shè)立辦事處，與實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商合作。經(jīng)銷商向L公司支付預(yù)付款，派自己的業(yè)務(wù)人員開發(fā)市場，鋪貨，進(jìn)行深度分銷，有效控制產(chǎn)品的市場價(jià)格，從中獲得較高毛利(除正常的廠家返利外，還有價(jià)差利潤)。零售點(diǎn)進(jìn)貨價(jià)格由雙方共同商定，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格。 2、渠道成員分工 辦事處向經(jīng)銷商供貨，經(jīng)銷商向零售終端鋪貨。辦事處雖不向零售商供貨，但要熟悉經(jīng)銷商的零售網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)維護(hù)銷售情況較好的終端，以陳列、促銷和獲取訂單為主，同時(shí)了解產(chǎn)品銷售情況，向零售商提供促銷、導(dǎo)購、店內(nèi)形象管理和產(chǎn)品庫存等方面的信息。一般終端則交由合作經(jīng)銷商維護(hù)。

辦事處與經(jīng)銷商共同承擔(dān)售后服務(wù)，主要是保證及時(shí)更換產(chǎn)品，有效處理退貨。

在合作分銷中，辦事處保留了價(jià)格、促銷、服務(wù)和市場管理等工作，以維護(hù)統(tǒng)一的品牌形象，分銷、物流管理則交給實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商完成。

3．優(yōu)點(diǎn)

降低營銷成本。二級市場規(guī)模有限，零售點(diǎn)銷量不大，一次進(jìn)貨量達(dá)不到辦事處合理送貨量，在人員較少的情況下，很難管好眾多零售客戶。利用經(jīng)銷商分銷，辦事處便可脫身，將更多的精力投入到市場建設(shè)和品牌維護(hù)上。

利用經(jīng)銷商資金，轉(zhuǎn)移公司風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)銷商必須保持相應(yīng)庫存以應(yīng)付零售商和二批隨時(shí)提貨，其預(yù)付款直接進(jìn)入公司的資金鏈中；并且，經(jīng)銷商要大規(guī)模鋪貨給零售店，零售終端的鋪貨風(fēng)險(xiǎn)也相對轉(zhuǎn)移。

發(fā)揮渠道的滲透能力。經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐那垒^為廣闊，可以將公司產(chǎn)品迅速推廣開，辦事處則集中精力挖掘渠道潛力。

4．弊端

渠道容易失控。一旦辦事處無力控制重點(diǎn)經(jīng)銷商，就會(huì)被他們牽著鼻子走，而更換經(jīng)銷商的損失相當(dāng)大。

渠道不穩(wěn)定。經(jīng)銷商有許多不規(guī)范的操作及盲目投資，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)極大，一旦周轉(zhuǎn)困難或零售網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)問題，可能就會(huì)滿盤皆輸。對此，L公司根據(jù)二八法則，將經(jīng)銷商重要的下線客戶控制在手中，將經(jīng)銷商視為物流中心，不過分依賴(如圖)。

三級市場(縣市)：區(qū)域代理

1．渠道政策

不建立辦事處，只派一名業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售，在區(qū)域內(nèi)尋找較有實(shí)力的經(jīng)銷商作為當(dāng)?shù)乜偞?。就區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，把全部銷售工作交給總代。至于是發(fā)展下游批發(fā)還是直接向零售商供貨，L公司不再過問。

總代可自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，結(jié)合公司的對外銷售價(jià)格，如無特殊原因，其毛利可以達(dá)到5％左右；區(qū)域零售商自己定價(jià)保證毛利，部分銷量大的產(chǎn)品可獲低毛利，銷量小的高毛利。

2．渠道成員分工

分銷工作完全由代理商完成，大部分促銷活動(dòng)也由其負(fù)責(zé)，L公司地區(qū)專員協(xié)助。由于代理商很難有效管理零售商庫存，所以退換貨成為這個(gè)市場的主要矛盾之一，L公司可通過一定的費(fèi)用支持來緩解。

L公司地區(qū)專員只協(xié)助客戶分銷和處理突發(fā)事件，所以三級市場管理力度相對較弱，深度略顯不足。

3．優(yōu)點(diǎn)

能借助代理商的力量迅速擴(kuò)大銷售額，利用其資金并轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。由于產(chǎn)品晶牌知名度高、有較好利潤，代理商會(huì)全力投入。

4．弊端

這種模式非常不利于晶牌建設(shè)。首先，由于當(dāng)?shù)氐拇蟛糠止ぷ饔纱砩贪k，L公司將失去主導(dǎo)地位，代理商忠誠度有限，對品牌建設(shè)不夠熱心，容易出現(xiàn)短期行為。其次，代理商渠道有限，很難覆蓋全部市場，市場的深度不夠，銷量增長緩慢。再次，過分依賴單一代理商，一旦合作出現(xiàn)問題，將對銷售造成較大影響，并可能失去對市場的控制力。

L公司試圖通過掌握代理商的下線客戶控制代理商，或積極尋求替代代理商，增加現(xiàn)任代理的壓力。

從單一到多元的渠道策略，是L公司基于營銷環(huán)境變化做出的有效調(diào)整。針對各城市的差異化策略，可以有組織地把握、影響、滲透和維護(hù)市場，增強(qiáng)產(chǎn)品在渠道上的支配力與影響力，為以后進(jìn)軍農(nóng)村市場打下基礎(chǔ)。

(作者為遠(yuǎn)迅咨詢合伙人、顧問)