澳柯瑪?shù)氖袌稣群椭貑⒅?/h1>
2006-12-31 00:00:00曹巍嵩
銷售與市場·管理版 2006年30期
2005年年底，連續(xù)11年榮獲國內(nèi)冰柜產(chǎn)銷量第一，被譽為“冰柜大王”的知名企業(yè)澳柯瑪遭遇寒冬：因資金鏈爆發(fā)危機，導(dǎo)致生產(chǎn)危機。在最困難的一個月，多數(shù)產(chǎn)品供應(yīng)驟然告急，地方分部的庫存逐步減少，經(jīng)銷商到貨周期拉長，終端出樣參差不齊，業(yè)務(wù)人員的提成明顯降低，各種傳言不絕于耳，市場八方風(fēng)雨，危機可想而知。
2006年4月中旬，青島市政府緊急介入：調(diào)整集團及上市公司領(lǐng)導(dǎo)，先期注入上市公司3億元資金，清欠供應(yīng)商費用，保證制冷產(chǎn)品以及利潤較高的電動自行車、小家電的生產(chǎn)，并要利用現(xiàn)有資源重新啟動市場，以鼓勵經(jīng)銷商先打款，讓公司的資金、產(chǎn)銷流暢起來。
半年時間內(nèi)，“救市”、市場重新啟動兩場戰(zhàn)役先后打響了。目前，澳柯瑪股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)全線恢復(fù)，冰柜冰箱、小家電和電動自行車也已經(jīng)被新定為三大主力產(chǎn)品線，市場已經(jīng)從重啟階段走向相對平穩(wěn)階段。
他們是怎么做到的?
救市行動
在貨源緊張的三四個月里，每個經(jīng)銷商都被突如其來的危機澆了盆冷水。他們不得不考慮：是先看看再說，還是將資源重心轉(zhuǎn)往其他產(chǎn)品，或全線退出?
忠誠客戶，通常是主營或?qū)I經(jīng)銷商，經(jīng)營澳柯瑪多年，面對貨源不足，他們的反應(yīng)最為強烈。因為他們幾乎沒什么退路。轉(zhuǎn)做其他產(chǎn)品不是不行，作為后來者，沒有什么先期優(yōu)勢。因此，在溝通后，忠誠客戶多數(shù)選擇提前打款、爭搶貨源的優(yōu)先供應(yīng)。
而多品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商有更多的產(chǎn)品選擇，他們中的相當(dāng)部分快速向其他產(chǎn)品傾斜。
渠道在流失。
對經(jīng)銷商的思想工作是要做的，但更重要的是具體的“救市”措施：
1．鼓勵經(jīng)銷商提前打款。配合一定的返利獎勵、優(yōu)先供應(yīng)暢銷品和新產(chǎn)品等鼓勵措施，澳柯瑪共籌得近億元的預(yù)付款，加上自有資金，在一定程度上緩解了公司的資金壓力。在負面消息猛烈的階段，則要求經(jīng)銷商小額度、多批次打預(yù)付款，維持供貨的同時，規(guī)避經(jīng)銷商的市場風(fēng)險。
2．市場資源迅速向公司主銷產(chǎn)品、主銷型號集中。
3．在市場資源和產(chǎn)品供應(yīng)上，加大對主要市場以及全國各區(qū)域重點主經(jīng)銷商的傾斜。
4．本著“以效益為中心”的原則，果斷撤出部分“胃口大、投人大、產(chǎn)出小”甚至虧損的零售賣場。
5．調(diào)整經(jīng)銷商的年度銷售任務(wù)，讓經(jīng)銷商看到完成任務(wù)、享受年終返利的希望。
6．拿出主經(jīng)銷商回款的一定比例，支持分銷商終端形象建設(shè)。
7．積極開發(fā)利潤空間大的新品，首先供應(yīng)重點市場。
當(dāng)然，市場全線面臨挑戰(zhàn)，往往很難通過整齊劃一的個別招數(shù)就能解決各地的問題，各地因地制宜、靈活操作，才能更高效率、更具針對性地挽救市場。
成熟市場的“保有行動”
對重點市場區(qū)域，廠家最先考慮的是利用當(dāng)前僅有的資源，加速資金回籠，保證核心渠道的穩(wěn)定。
1．優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。
清點廠家和地方經(jīng)營中心的庫存量，提前確認每個型號的供貨量，借助老市場以及經(jīng)銷商對廠家的感情，幫助主要經(jīng)銷商重新整理市場：原來經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)大而全，這時要求經(jīng)銷商優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，避開地廣人稀、銷量小的地區(qū)，將產(chǎn)品和資源集中在重點市場，保證主要市場能看到產(chǎn)品、有貨可賣。
2．重點市場一旦出現(xiàn)局部空白，則擴大發(fā)展良好的主經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，或發(fā)展新客戶，在人員的培訓(xùn)和輔導(dǎo)方面提供強力支持。由于此時產(chǎn)品的內(nèi)斗程度降低，可以在部分區(qū)域適當(dāng)提高部分產(chǎn)品價格，保證經(jīng)銷商的利潤。
3．把廠家控制的零售終端交給經(jīng)銷商。
由于產(chǎn)品無法足量供應(yīng)，便將直控的區(qū)域型賣場交由主經(jīng)銷商操作，合并廠家貨源和經(jīng)銷商存貨，確保終端正常運作。
以往操作賣場時，往往是別人上了我也上，各廠家基本是對等競爭。如今危難之時，只有將有限的資源都拿到桌面上來，廠家、經(jīng)銷商和賣場三方共同商討可接受的條件。比如，終端不再收取進場費用，所有費用，包括經(jīng)銷商增加的經(jīng)營(配送等)成本，統(tǒng)統(tǒng)折算入進貨價中，廠家則預(yù)留出經(jīng)銷商和終端的利潤空間。這樣就避免了先期的現(xiàn)金支出。
調(diào)整之后，盡管終端利潤會略有降低，但仍超過終端的心理利潤底線，加上澳柯瑪?shù)钠放屏^強、銷量很大，終端與廠家、商家也合作多年，地方零售終端也能接受。
而經(jīng)銷商享受賣場銷量的利潤，借助自己的地緣優(yōu)勢以及打包進場的做法，最終利潤比分銷利潤略高。
4．高層及時到區(qū)域開展溝通，安撫經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商明白，很多家電企業(yè)一旦面臨銀行等債主的發(fā)難，資金鏈都可能面臨危機，而澳柯瑪只是產(chǎn)量不足，而不是來自產(chǎn)品缺陷、市場管理的問題，資金鏈一旦續(xù)接，憑借以往的市場基礎(chǔ)和品牌影響力，市場依然會恢復(fù)。
5．個別主經(jīng)銷商擔(dān)心風(fēng)險，主動選擇退出。在挽留無望之際，區(qū)域經(jīng)理會親自告訴他：現(xiàn)在生意難做，對經(jīng)銷商暫時選擇其他產(chǎn)品表示理解。但公司不會忘記這些功臣，一旦轉(zhuǎn)危為安，今后仍可重啟合作。
弱勢市場先顧“大頭”
在弱勢市場，貨源更緊張，偏遠落后地區(qū)出現(xiàn)了局部斷貨。貨源最緊張時，只能盤點倉庫，排隊供貨，保證主要據(jù)點的貨源。事后證明，這些具有輻射功能的據(jù)點，為今后恢復(fù)市場發(fā)揮了巨大作用。
當(dāng)供貨逐步增多時，仍然供應(yīng)主力據(jù)點的經(jīng)銷商，集中轟炸局部地區(qū)。展臺、產(chǎn)品陳列、促銷活動豐富起來了，再利用現(xiàn)場照片等道具，將市場信息快速傳遞給其他經(jīng)銷商。
恢復(fù)市場
3億元先期資金到位之后，4月底生產(chǎn)線逐步全線拉開，恢復(fù)市場的大鼓正式敲響。
在重點市場，市場保有較為完善，客戶為了要貨可以先打款，這些地區(qū)自然能獲得更多貨源支持，市場恢復(fù)較快。但在基礎(chǔ)薄弱的地區(qū)，貨源不足，渠道的意見很大，業(yè)務(wù)人員的信心挫傷較重，市場很快被其他品牌迅速跟進?？蛻粜判牟蛔?，即便市場已經(jīng)開始復(fù)蘇，也要先看到區(qū)域分部的倉庫里有貨后才會付款提貨。
這時首當(dāng)其沖的是恢復(fù)銷售人員以及市場信心。
重塑業(yè)務(wù)人員的雄心
1．公司領(lǐng)導(dǎo)與區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員一同考察市場，現(xiàn)場分析問題、制訂解決方案。高層親下市場，鼓舞了區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員，重啟了業(yè)務(wù)人員的信心和干勁。
2．以往的考核以銷量和回款定提成，但是在市場重啟的特殊時期，這種方式卻顯得疲憊無力，因為經(jīng)過前期動蕩，業(yè)務(wù)隊伍和渠道商對下一階段的銷量都沒有把握。有些業(yè)務(wù)人員為了快速看到業(yè)績，更看重暢銷品，冷落新品。
于是公司調(diào)整了考評指標：
執(zhí)行經(jīng)理對業(yè)務(wù)經(jīng)理的認真程度、工作主動性進行判斷；
根據(jù)市場操作能力，確定每名業(yè)務(wù)經(jīng)理不同的提成基數(shù)；
根據(jù)以上兩點，確定每名業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作量和所負責(zé)區(qū)域的大?。?/p>
在此基礎(chǔ)上，考核銷量和回款。
根據(jù)前個周期的考核結(jié)果(比如幾個月為一個考核周期)，動態(tài)決定下個周期每個業(yè)務(wù)員所負責(zé)的區(qū)域范圍、任務(wù)量和提成基數(shù)。
銷售網(wǎng)絡(luò)回溫
在地廣人稀的區(qū)域(比如內(nèi)蒙古等地)，主經(jīng)銷商的分銷和輻射能力強，資源集中，與分銷商的業(yè)務(wù)關(guān)系較熟，回款迅速，因此這些經(jīng)銷商是廠家重啟和發(fā)展市場的必然選擇。如何調(diào)動他們的積極性，至關(guān)重要。
1．召開新品推介暨市場研討會、地區(qū)性廠商座談會，配以媒體宣傳，披露澳柯瑪?shù)陌l(fā)展狀況和計劃，用事實回擊各種傳言，打消經(jīng)銷商和消費者的疑慮，恢復(fù)市場信心。
2．幫助經(jīng)銷商重啟重點縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，進而輻射到非重點區(qū)域。
3．恢復(fù)市場時，要讓渠道商看到市場是否活躍，后續(xù)發(fā)展是否有力，其核心是促銷活動的起色，包括展臺建設(shè)、特價機、導(dǎo)購支持等。但費用依然有限，該怎么辦?
今只能先在重點終端樹立展臺／店招，提升形象。主要采用兩種方式：
對區(qū)域性三級市場重點大型分銷商場，公司直接制作展臺；
對于規(guī)模稍小，但積極主推澳柯瑪并迫切需要制作展臺的三級分銷網(wǎng)絡(luò)，放棄行業(yè)通行的大包大攬做法，而是廠商共投共建：與經(jīng)銷商一起對核心分銷網(wǎng)絡(luò)進行A、B、C三級評定，根據(jù)評級結(jié)果，廠家給予額度不等的展臺獎勵。多數(shù)分銷商被評為A級，經(jīng)銷商比較容易接受，而且經(jīng)銷商自己也有投入，會更加注重澳柯瑪產(chǎn)品的銷售。
特價機：
分銷商更愿意主推價位低的二三線晶牌，甚至是區(qū)域性的雜牌產(chǎn)品。澳柯瑪適時、適量推出一部分特價機，并根據(jù)分銷商的情況靈活應(yīng)用：特價機在終端做特價，快速形成銷售，拉動全線產(chǎn)品的銷量，特價機在終端不做特價銷售，留出更大的利潤空間給渠道商。
4．公司加快市場反應(yīng)速度，包括發(fā)貨、配件、客戶問題回應(yīng)等。按季度完成核賬工作，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，減少滋生市場遺留問題。
再建導(dǎo)購隊伍
貨源緊張期間，部分新聞媒體緊迫不舍，競爭對手的謠言四起，零售終端(尤其是二三級市場的家電專營店)的導(dǎo)購隊伍面臨巨大壓力。為穩(wěn)定導(dǎo)購隊伍，澳柯瑪一方面加快終端賣場專柜的重建，適當(dāng)提高導(dǎo)購員的收入和福利待遇，另一方面則加強了促銷員的補充和管理。
核心終端的導(dǎo)購人員和業(yè)務(wù)人員一起制作日銷售匯總表，是加強管理的最重要的管理措施。
日銷售匯總表的內(nèi)容包括：產(chǎn)品的出樣情況、擬上樣機、擬撤樣機、每款產(chǎn)品價格／銷量、滯銷原因，以及競爭對手的逐項情況。根據(jù)這些總結(jié)和對比，業(yè)務(wù)經(jīng)理每天會對導(dǎo)購提出改進辦法，執(zhí)行經(jīng)理則監(jiān)控和核查。
建立日銷售匯總表，能讓業(yè)務(wù)人員與導(dǎo)購一起及時發(fā)現(xiàn)并解決每天的問題。以往，不少區(qū)域的業(yè)務(wù)代表是隨機性拜訪終端，與導(dǎo)購不定期交流，很少與導(dǎo)購員一起分析某個賣場的競爭情況，對敵我究竟有哪些差距也沒有清晰的判斷標準。
要知道，樣機不全，某款主銷型號缺貨，對手開展了特價或買贈活動，或是提出了某個新賣點……這些事情盡管瑣碎，卻會明顯影響終端的銷量。比如，賣場樣機不全，對品牌的形象打擊很大，也是對手發(fā)起攻擊的主要環(huán)節(jié)。所以，終端問題的核心，其實就是在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)影響銷售的細微問題，并快速解決。
2005年年底，連續(xù)11年榮獲國內(nèi)冰柜產(chǎn)銷量第一，被譽為“冰柜大王”的知名企業(yè)澳柯瑪遭遇寒冬：因資金鏈爆發(fā)危機，導(dǎo)致生產(chǎn)危機。在最困難的一個月，多數(shù)產(chǎn)品供應(yīng)驟然告急，地方分部的庫存逐步減少，經(jīng)銷商到貨周期拉長，終端出樣參差不齊，業(yè)務(wù)人員的提成明顯降低，各種傳言不絕于耳，市場八方風(fēng)雨，危機可想而知。
2006年4月中旬，青島市政府緊急介入：調(diào)整集團及上市公司領(lǐng)導(dǎo)，先期注入上市公司3億元資金，清欠供應(yīng)商費用，保證制冷產(chǎn)品以及利潤較高的電動自行車、小家電的生產(chǎn)，并要利用現(xiàn)有資源重新啟動市場，以鼓勵經(jīng)銷商先打款，讓公司的資金、產(chǎn)銷流暢起來。
半年時間內(nèi)，“救市”、市場重新啟動兩場戰(zhàn)役先后打響了。目前，澳柯瑪股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)全線恢復(fù)，冰柜冰箱、小家電和電動自行車也已經(jīng)被新定為三大主力產(chǎn)品線，市場已經(jīng)從重啟階段走向相對平穩(wěn)階段。
他們是怎么做到的?
救市行動
在貨源緊張的三四個月里，每個經(jīng)銷商都被突如其來的危機澆了盆冷水。他們不得不考慮：是先看看再說，還是將資源重心轉(zhuǎn)往其他產(chǎn)品，或全線退出?
忠誠客戶，通常是主營或?qū)I經(jīng)銷商，經(jīng)營澳柯瑪多年，面對貨源不足，他們的反應(yīng)最為強烈。因為他們幾乎沒什么退路。轉(zhuǎn)做其他產(chǎn)品不是不行，作為后來者，沒有什么先期優(yōu)勢。因此，在溝通后，忠誠客戶多數(shù)選擇提前打款、爭搶貨源的優(yōu)先供應(yīng)。
而多品牌經(jīng)營的經(jīng)銷商有更多的產(chǎn)品選擇，他們中的相當(dāng)部分快速向其他產(chǎn)品傾斜。
渠道在流失。
對經(jīng)銷商的思想工作是要做的，但更重要的是具體的“救市”措施：
1．鼓勵經(jīng)銷商提前打款。配合一定的返利獎勵、優(yōu)先供應(yīng)暢銷品和新產(chǎn)品等鼓勵措施，澳柯瑪共籌得近億元的預(yù)付款，加上自有資金，在一定程度上緩解了公司的資金壓力。在負面消息猛烈的階段，則要求經(jīng)銷商小額度、多批次打預(yù)付款，維持供貨的同時，規(guī)避經(jīng)銷商的市場風(fēng)險。
2．市場資源迅速向公司主銷產(chǎn)品、主銷型號集中。
3．在市場資源和產(chǎn)品供應(yīng)上，加大對主要市場以及全國各區(qū)域重點主經(jīng)銷商的傾斜。
4．本著“以效益為中心”的原則，果斷撤出部分“胃口大、投人大、產(chǎn)出小”甚至虧損的零售賣場。
5．調(diào)整經(jīng)銷商的年度銷售任務(wù)，讓經(jīng)銷商看到完成任務(wù)、享受年終返利的希望。
6．拿出主經(jīng)銷商回款的一定比例，支持分銷商終端形象建設(shè)。
7．積極開發(fā)利潤空間大的新品，首先供應(yīng)重點市場。
當(dāng)然，市場全線面臨挑戰(zhàn)，往往很難通過整齊劃一的個別招數(shù)就能解決各地的問題，各地因地制宜、靈活操作，才能更高效率、更具針對性地挽救市場。
成熟市場的“保有行動”
對重點市場區(qū)域，廠家最先考慮的是利用當(dāng)前僅有的資源，加速資金回籠，保證核心渠道的穩(wěn)定。
1．優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。
清點廠家和地方經(jīng)營中心的庫存量，提前確認每個型號的供貨量，借助老市場以及經(jīng)銷商對廠家的感情，幫助主要經(jīng)銷商重新整理市場：原來經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)大而全，這時要求經(jīng)銷商優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，避開地廣人稀、銷量小的地區(qū)，將產(chǎn)品和資源集中在重點市場，保證主要市場能看到產(chǎn)品、有貨可賣。
2．重點市場一旦出現(xiàn)局部空白，則擴大發(fā)展良好的主經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，或發(fā)展新客戶，在人員的培訓(xùn)和輔導(dǎo)方面提供強力支持。由于此時產(chǎn)品的內(nèi)斗程度降低，可以在部分區(qū)域適當(dāng)提高部分產(chǎn)品價格，保證經(jīng)銷商的利潤。
3．把廠家控制的零售終端交給經(jīng)銷商。
由于產(chǎn)品無法足量供應(yīng)，便將直控的區(qū)域型賣場交由主經(jīng)銷商操作，合并廠家貨源和經(jīng)銷商存貨，確保終端正常運作。
以往操作賣場時，往往是別人上了我也上，各廠家基本是對等競爭。如今危難之時，只有將有限的資源都拿到桌面上來，廠家、經(jīng)銷商和賣場三方共同商討可接受的條件。比如，終端不再收取進場費用，所有費用，包括經(jīng)銷商增加的經(jīng)營(配送等)成本，統(tǒng)統(tǒng)折算入進貨價中，廠家則預(yù)留出經(jīng)銷商和終端的利潤空間。這樣就避免了先期的現(xiàn)金支出。
調(diào)整之后，盡管終端利潤會略有降低，但仍超過終端的心理利潤底線，加上澳柯瑪?shù)钠放屏^強、銷量很大，終端與廠家、商家也合作多年，地方零售終端也能接受。
而經(jīng)銷商享受賣場銷量的利潤，借助自己的地緣優(yōu)勢以及打包進場的做法，最終利潤比分銷利潤略高。
4．高層及時到區(qū)域開展溝通，安撫經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商明白，很多家電企業(yè)一旦面臨銀行等債主的發(fā)難，資金鏈都可能面臨危機，而澳柯瑪只是產(chǎn)量不足，而不是來自產(chǎn)品缺陷、市場管理的問題，資金鏈一旦續(xù)接，憑借以往的市場基礎(chǔ)和品牌影響力，市場依然會恢復(fù)。
5．個別主經(jīng)銷商擔(dān)心風(fēng)險，主動選擇退出。在挽留無望之際，區(qū)域經(jīng)理會親自告訴他：現(xiàn)在生意難做，對經(jīng)銷商暫時選擇其他產(chǎn)品表示理解。但公司不會忘記這些功臣，一旦轉(zhuǎn)危為安，今后仍可重啟合作。
弱勢市場先顧“大頭”
在弱勢市場，貨源更緊張，偏遠落后地區(qū)出現(xiàn)了局部斷貨。貨源最緊張時，只能盤點倉庫，排隊供貨，保證主要據(jù)點的貨源。事后證明，這些具有輻射功能的據(jù)點，為今后恢復(fù)市場發(fā)揮了巨大作用。
當(dāng)供貨逐步增多時，仍然供應(yīng)主力據(jù)點的經(jīng)銷商，集中轟炸局部地區(qū)。展臺、產(chǎn)品陳列、促銷活動豐富起來了，再利用現(xiàn)場照片等道具，將市場信息快速傳遞給其他經(jīng)銷商。
恢復(fù)市場
3億元先期資金到位之后，4月底生產(chǎn)線逐步全線拉開，恢復(fù)市場的大鼓正式敲響。
在重點市場，市場保有較為完善，客戶為了要貨可以先打款，這些地區(qū)自然能獲得更多貨源支持，市場恢復(fù)較快。但在基礎(chǔ)薄弱的地區(qū)，貨源不足，渠道的意見很大，業(yè)務(wù)人員的信心挫傷較重，市場很快被其他品牌迅速跟進?？蛻粜判牟蛔?，即便市場已經(jīng)開始復(fù)蘇，也要先看到區(qū)域分部的倉庫里有貨后才會付款提貨。
這時首當(dāng)其沖的是恢復(fù)銷售人員以及市場信心。
重塑業(yè)務(wù)人員的雄心
1．公司領(lǐng)導(dǎo)與區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員一同考察市場，現(xiàn)場分析問題、制訂解決方案。高層親下市場，鼓舞了區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員，重啟了業(yè)務(wù)人員的信心和干勁。
2．以往的考核以銷量和回款定提成，但是在市場重啟的特殊時期，這種方式卻顯得疲憊無力，因為經(jīng)過前期動蕩，業(yè)務(wù)隊伍和渠道商對下一階段的銷量都沒有把握。有些業(yè)務(wù)人員為了快速看到業(yè)績，更看重暢銷品，冷落新品。
于是公司調(diào)整了考評指標：
執(zhí)行經(jīng)理對業(yè)務(wù)經(jīng)理的認真程度、工作主動性進行判斷；
根據(jù)市場操作能力，確定每名業(yè)務(wù)經(jīng)理不同的提成基數(shù)；
根據(jù)以上兩點，確定每名業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作量和所負責(zé)區(qū)域的大?。?/p>
在此基礎(chǔ)上，考核銷量和回款。
根據(jù)前個周期的考核結(jié)果(比如幾個月為一個考核周期)，動態(tài)決定下個周期每個業(yè)務(wù)員所負責(zé)的區(qū)域范圍、任務(wù)量和提成基數(shù)。
銷售網(wǎng)絡(luò)回溫
在地廣人稀的區(qū)域(比如內(nèi)蒙古等地)，主經(jīng)銷商的分銷和輻射能力強，資源集中，與分銷商的業(yè)務(wù)關(guān)系較熟，回款迅速，因此這些經(jīng)銷商是廠家重啟和發(fā)展市場的必然選擇。如何調(diào)動他們的積極性，至關(guān)重要。
1．召開新品推介暨市場研討會、地區(qū)性廠商座談會，配以媒體宣傳，披露澳柯瑪?shù)陌l(fā)展狀況和計劃，用事實回擊各種傳言，打消經(jīng)銷商和消費者的疑慮，恢復(fù)市場信心。
2．幫助經(jīng)銷商重啟重點縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，進而輻射到非重點區(qū)域。
3．恢復(fù)市場時，要讓渠道商看到市場是否活躍，后續(xù)發(fā)展是否有力，其核心是促銷活動的起色，包括展臺建設(shè)、特價機、導(dǎo)購支持等。但費用依然有限，該怎么辦?
今只能先在重點終端樹立展臺／店招，提升形象。主要采用兩種方式：
對區(qū)域性三級市場重點大型分銷商場，公司直接制作展臺；
對于規(guī)模稍小，但積極主推澳柯瑪并迫切需要制作展臺的三級分銷網(wǎng)絡(luò)，放棄行業(yè)通行的大包大攬做法，而是廠商共投共建：與經(jīng)銷商一起對核心分銷網(wǎng)絡(luò)進行A、B、C三級評定，根據(jù)評級結(jié)果，廠家給予額度不等的展臺獎勵。多數(shù)分銷商被評為A級，經(jīng)銷商比較容易接受，而且經(jīng)銷商自己也有投入，會更加注重澳柯瑪產(chǎn)品的銷售。
特價機：
分銷商更愿意主推價位低的二三線晶牌，甚至是區(qū)域性的雜牌產(chǎn)品。澳柯瑪適時、適量推出一部分特價機，并根據(jù)分銷商的情況靈活應(yīng)用：特價機在終端做特價，快速形成銷售，拉動全線產(chǎn)品的銷量，特價機在終端不做特價銷售，留出更大的利潤空間給渠道商。
4．公司加快市場反應(yīng)速度，包括發(fā)貨、配件、客戶問題回應(yīng)等。按季度完成核賬工作，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，減少滋生市場遺留問題。
再建導(dǎo)購隊伍
貨源緊張期間，部分新聞媒體緊迫不舍，競爭對手的謠言四起，零售終端(尤其是二三級市場的家電專營店)的導(dǎo)購隊伍面臨巨大壓力。為穩(wěn)定導(dǎo)購隊伍，澳柯瑪一方面加快終端賣場專柜的重建，適當(dāng)提高導(dǎo)購員的收入和福利待遇，另一方面則加強了促銷員的補充和管理。
核心終端的導(dǎo)購人員和業(yè)務(wù)人員一起制作日銷售匯總表，是加強管理的最重要的管理措施。
日銷售匯總表的內(nèi)容包括：產(chǎn)品的出樣情況、擬上樣機、擬撤樣機、每款產(chǎn)品價格／銷量、滯銷原因，以及競爭對手的逐項情況。根據(jù)這些總結(jié)和對比，業(yè)務(wù)經(jīng)理每天會對導(dǎo)購提出改進辦法，執(zhí)行經(jīng)理則監(jiān)控和核查。
建立日銷售匯總表，能讓業(yè)務(wù)人員與導(dǎo)購一起及時發(fā)現(xiàn)并解決每天的問題。以往，不少區(qū)域的業(yè)務(wù)代表是隨機性拜訪終端，與導(dǎo)購不定期交流，很少與導(dǎo)購員一起分析某個賣場的競爭情況，對敵我究竟有哪些差距也沒有清晰的判斷標準。
要知道，樣機不全，某款主銷型號缺貨，對手開展了特價或買贈活動，或是提出了某個新賣點……這些事情盡管瑣碎，卻會明顯影響終端的銷量。比如，賣場樣機不全，對品牌的形象打擊很大，也是對手發(fā)起攻擊的主要環(huán)節(jié)。所以，終端問題的核心，其實就是在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)影響銷售的細微問題，并快速解決。
