哈佛的一項調(diào)查顯示，在國際化的組織結(jié)構(gòu)選擇方面，所有進軍國際化的公司中有60%的公司首先采用了國際分部式的組織結(jié)構(gòu)，即這些公司把其在國外一個市場或幾個不同市場的商務(wù)活動的管理，不管是國內(nèi)產(chǎn)品的出口還是國外銷售機構(gòu)的設(shè)置，再或是投資活動，都集中于一個國際分部(Davis，1979)。對于這些公司，國際分部式的組織結(jié)構(gòu)是一種普遍的、潛在有效的組織結(jié)構(gòu)。它有利于加強公司國際業(yè)務(wù)的管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與世界市場接軌，并有利于促進國際性管理人才的培養(yǎng)。

一、跨國能力理論

“跨國能力”的概念是哈佛商學(xué)院的克里斯托弗·A·巴特利特（Christopher A Bartlett）和蘇曼特·高沙爾(Sumantra Ghoshal，也有人將其翻譯成休曼特拉·戈歇爾）于上世紀80年代末90年代初提出的一個跨國經(jīng)營管理概念。他們通過對松下、飛利浦和愛立信等世界著名企業(yè)的跨國經(jīng)營進行長期的研究發(fā)現(xiàn)，在科技日新月異和全球競爭加劇的環(huán)境中，在全球效率和地方響應(yīng)的雙重壓力下，企業(yè)經(jīng)常面臨著資源和環(huán)境不匹配的現(xiàn)象：公司在相對次要的市場擁有過剩資源，而在存在巨大機會和挑戰(zhàn)的關(guān)鍵性市場，則只有有限的資源或根本沒有資源。為了解決這一企業(yè)困境，巴特利特和高沙爾提出了“跨國能力”的概念，即在既保持分支機構(gòu)的靈敏性又強調(diào)全球磨合的條件下跨越國界的管理能力。二人認為發(fā)展這種能力要求公司具有三個組織特征：一是組織機構(gòu)之間在資源和責(zé)任方面的相互依存關(guān)系。二是一組強有力的跨機構(gòu)整合機制。三要有非常明確的公司整體觀念以及非常成熟的全球管理意識。

巴特利特和高沙爾在后續(xù)的研究中進一步指出了國際化企業(yè)建立跨國能力的重要性，強調(diào)企業(yè)只憑單一優(yōu)勢去參加競爭已經(jīng)不合時宜，必須同時發(fā)展全球范圍的效率和競爭力、對東道國需求的反應(yīng)能力和靈活性、全球創(chuàng)新及學(xué)習(xí)能力等才能適應(yīng)全球經(jīng)營環(huán)境的不斷變化。

“跨國能力”是一個重要的跨國管理思想，突破了有關(guān)全球市場成功運營所需的一般知識?？鐕芰κ且环N長期的動態(tài)的整體的企業(yè)跨國經(jīng)營的能力，其本質(zhì)是如何通過組織建設(shè)和組織協(xié)調(diào)來創(chuàng)造企業(yè)在成本和差異化方面的國際競爭力?？鐕芰κ瞧髽I(yè)效率和靈活性的來源。邁克爾·波特認為，與提出一個正確的戰(zhàn)略一樣，全球化戰(zhàn)略的成功是組織和管理能力的體現(xiàn)，巴特利特和高沙爾對這一課題做出了重要而有實踐價值的貢獻，代表了這一課題探索的前沿。

二、跨國能力理論對于中小企業(yè)的意義

1、中小企業(yè)也面臨著全球——當?shù)貎呻y問題。在全球市場上競爭的中小企業(yè)像大企業(yè)一樣也面臨著兩種競爭壓力：降低成本與地區(qū)調(diào)適的壓力。降低成本的壓力是指公司在生產(chǎn)或提供與其競爭對手一樣的產(chǎn)品或服務(wù)時，必須找到比競爭者更有效的生產(chǎn)其產(chǎn)品和提供服務(wù)的方法，努力降低其產(chǎn)品的成本。由于成本壓力是任何企業(yè)在世界范圍內(nèi)都會遇到的效率問題，要求公司盡其最大能力在每個國家采用標準化的產(chǎn)品和銷售策略，因此又被稱為全球化壓力。中小企業(yè)面臨的當?shù)鼗瘔毫κ侵钙髽I(yè)在各國間跨國經(jīng)營時可能面臨不同的壓力。這些壓力中，有顧客偏好方面的壓力，有產(chǎn)業(yè)運作方式方面的壓力，也有來自政治方面的壓力。這就要求企業(yè)根據(jù)國家或地區(qū)差異來確定組織與產(chǎn)品，滿足顧客不同的需求。由于成本壓力常常要求企業(yè)集中標準化生產(chǎn)以利用規(guī)模經(jīng)濟，而地區(qū)調(diào)適要求分散生產(chǎn)實現(xiàn)小批量差異化需求，兩者魚和熊掌很難兼得，故使企業(yè)常常陷入兩難困境。中國一些紡織和服裝企業(yè)的國際經(jīng)營就面臨著這種雙重的壓力，不僅要降低成本和價格，還必須應(yīng)對來自顧客需求的差異和各國政治方面的壓力。

2、企業(yè)的管理傳統(tǒng)阻礙企業(yè)后續(xù)跨國能力的組合和擴散。一些大型企業(yè)在國際經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化、在遇到新的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和市場機遇時不能及時的應(yīng)對，不能構(gòu)筑嶄新跨國能力，其主要原因是這些大企業(yè)對在由小到大的成長過程中所發(fā)展的管理傳統(tǒng)以及由其產(chǎn)生的組織慣性過于執(zhí)著。管理傳統(tǒng)是企業(yè)目前相對穩(wěn)定的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配、主要管理風(fēng)格及根深蒂固的組織價值觀，或者說管理傳統(tǒng)就是企業(yè)的組織歷史和管理文化。管理傳統(tǒng)是企業(yè)特有能力的來源(Selznick，1957），代表了一種“無形”的資產(chǎn)(Itami，1987)，是公司競爭優(yōu)勢的來源。但管理傳統(tǒng)也會產(chǎn)生功能障礙，因為由這種管理傳統(tǒng)所形成的組織慣性（經(jīng)營秩序和權(quán)責(zé)分配）一旦被公認，就會從兩方面限制公司的適應(yīng)能力（Hannan and Freeman，1977，1984）。首先，它為那些抵制重組的因素提供了辯護和一套組織準則（比如它們根據(jù)共享準則可以進行抵抗）。其次，它抑制了其它可替代響應(yīng)（決策或措施）在組織中出現(xiàn)的可能。

“管理傳統(tǒng)”很好的解釋了為什么有些在國內(nèi)經(jīng)營非常成功的公司不愿意進行國際化冒險，而許多在國際經(jīng)營方面取得早期成功的跨國公司又為什么因不能夠及時調(diào)整戰(zhàn)略和組織以應(yīng)對環(huán)境的變化而遭到挫折。這都是因為這些企業(yè)小時候養(yǎng)成的習(xí)慣、文化束縛了其后期全球的、動態(tài)的跨國能力的發(fā)展。

三、如何培養(yǎng)中小企業(yè)的跨國能力

1、發(fā)展中小企業(yè)的全球性文化。全球性文化的形成與許多因素有關(guān)。國際競爭的加劇和國際市場的增大都會促使公司更加注重全球性文化的發(fā)展，一個組織的主要決策者的一些特征也會影響到全球性文化的形成（Dichtl，Koeglmayr，and Mueller，1990）。在一個真正的全球性文化中，具有企業(yè)家精神的管理者要使他們自己及其公司形成全球性的思維方式，并體現(xiàn)在公司內(nèi)發(fā)生的任何事情上。首先，決策者要將尋求國際機遇作為企業(yè)和個人發(fā)展的歷史轉(zhuǎn)折，形成國際化的價值觀。其次，決策者要有企業(yè)家精神，要敢于承擔(dān)國際經(jīng)營帶來的風(fēng)險和不確定性。再次，中小企業(yè)的決策者要不斷的通過外語培訓(xùn)和國際活動來獲得國際經(jīng)驗。最后，中小企業(yè)的決策者還要善于通過國際化的人力資源政策來架構(gòu)企業(yè)國際化的組織，來執(zhí)行公司國際化的戰(zhàn)略，減少對國外市場感知的心理距離。

2、建立中小企業(yè)基本的國際競爭優(yōu)勢。前面提到，中小企業(yè)參與國際競爭時會遇到兩種競爭壓力：降低成本與地區(qū)調(diào)適的壓力。其實，降低成本和地區(qū)調(diào)適是企業(yè)在國際市場上和國際競爭中賴以吸引與保持顧客的最基本的優(yōu)勢。可以說，一個企業(yè)擁有了成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢，它就會立于不敗之地。雖然絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)不可能兩者兼得，但它們還是必須努力發(fā)展其中的一種。首先，培養(yǎng)全球效率。中小企業(yè)必須善于從原材料、勞動力或技術(shù)方面來降低產(chǎn)品或服務(wù)的成本，創(chuàng)造最大的價值。其次，中小企業(yè)必須加強對國際市場反應(yīng)的靈活性。只有時刻與地區(qū)或別國市場保持接觸，把握地區(qū)差異，并依靠技術(shù)和管理做出快速反應(yīng)，企業(yè)才算具有這種靈活性。最后，企業(yè)為實現(xiàn)和發(fā)揮成本和靈活性優(yōu)勢，必須建立相應(yīng)的國際化組織結(jié)構(gòu)。比如，為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以降低成本，企業(yè)可能建立國際業(yè)務(wù)部或全球性事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，將生產(chǎn)和研發(fā)集中?；蛘撸髽I(yè)建立全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)以提高企業(yè)對地區(qū)差異的靈敏程度。

3、整合資源和責(zé)任，實現(xiàn)組織協(xié)同。盡管中小企業(yè)的決策權(quán)和資源相對集中，各個部門或分支機構(gòu)在資金、產(chǎn)品、信息和專門技術(shù)上高度依賴總部，但是由于風(fēng)險和競爭無處不在，所以它們也應(yīng)像大公司一樣整合資源和責(zé)任，實現(xiàn)組織的協(xié)同。這是實現(xiàn)跨國能力的最根本的要求。一方面，中小企業(yè)應(yīng)該努力將子公司或有關(guān)機構(gòu)和部門設(shè)立在世界范圍內(nèi)對公司有力的地方。這些子公司或部門有的擁有較低的要素成本（如較低的原材料或勞動力成本），有的提供相關(guān)的技術(shù)、新戰(zhàn)略和消費者的信息。所有的下屬單位都利用世界范圍的管理與技術(shù)人才進行專業(yè)化經(jīng)營。另一方面，中小企業(yè)必須將不同的部門、機構(gòu)或子公司整合在一塊，建立一體化組織網(wǎng)絡(luò)，形成彼此間相互依存的聯(lián)系。在這種相互依存的聯(lián)系中，各單位共享源源不斷的資源和信息，彼此相互幫助和支持，創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)。中小企業(yè)也可以與別的企業(yè)建立類似于企業(yè)內(nèi)部機制的外部無邊界合作網(wǎng)絡(luò)，價值鏈各環(huán)節(jié)進行資源和信息的合作，創(chuàng)造外部的協(xié)同效應(yīng)。最后，中小企業(yè)為了增強上述的內(nèi)外部協(xié)同效應(yīng)，必須設(shè)計組織控制和協(xié)調(diào)體系來規(guī)范下屬單位和合作伙伴的行為，建立組織內(nèi)、組織間的水平聯(lián)系與互動。這是因為不同的公司甚至公司體系內(nèi)部各國外子公司、部門在職能、利益、人才、資源、面臨的壓力甚至文化和制度方面都存在很大的不同，只有通過各種正式和非正式的控制與協(xié)調(diào)機制才能協(xié)調(diào)它們的利益，規(guī)范它們的行為，實現(xiàn)公司整體的跨國能力。

(作者單位：安徽財經(jīng)大學(xué)國際經(jīng)濟貿(mào)易學(xué)院)