近幾年一部分優(yōu)秀的民營家族企業(yè)在企業(yè)規(guī)模擴大后，選擇了股票上市的道路，并形成規(guī)模不小的上市公司“板塊”。民營家族企業(yè)在走上股票上市的道路后，如何對戰(zhàn)略作出調(diào)整，制定適合企業(yè)自身發(fā)展又與社會經(jīng)濟發(fā)展方向相一致的發(fā)展道路，將關(guān)系到企業(yè)能否在動態(tài)環(huán)境下實現(xiàn)高成長。

一、民營家族式企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢

1、家族式企業(yè)的優(yōu)勢。家族企業(yè)與普通企業(yè)相比，其優(yōu)勢在于：首先，家族企業(yè)具有較強的親和力，其可以憑借成員之間的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以低成本迅速集聚人才，甚至可以不計報酬，能夠在很短的時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。其次，家族企業(yè)對外界環(huán)境的變化反應(yīng)迅速。家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度快；在執(zhí)行上，內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，可使政策貫徹有利。再次，家族企業(yè)與其他類型企業(yè)相比，心理契約成本較低。這主要因為家族企業(yè)彼此的信任和了解的程度高于其他非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低的心理契約成本。除此之外，家族企業(yè)一般采用集權(quán)化的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營管理的最終決策權(quán)在“家長”手中，這有利于企業(yè)在經(jīng)營管理中減少企業(yè)內(nèi)耗，增強企業(yè)凝聚力，降低管理控制難度和成本。

2、家族式企業(yè)的劣勢。家族式企業(yè)在發(fā)展中，特別是發(fā)展初期，有其不可替代的優(yōu)點，但同時也應(yīng)看到家族企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模其存在的劣勢：首先，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一，會產(chǎn)生高度集權(quán)與“家長式”管理的問題。其次，管理中出現(xiàn)機會不均等和不公正的現(xiàn)象。再次，人情至上的思想和下級對上級的絕對服從會使個人和部門行為偏離企業(yè)目標(biāo)。最后，家族企業(yè)的高層管理的幅度過大，而且集中在一人手中，除了企業(yè)領(lǐng)袖以外，并沒有更高層級的合法或者核心的管理人。除此之外，家族企業(yè)還存在組織中部門劃分邊界不清，崗位職責(zé)不明，缺乏科學(xué)的組織和管理體系等問題。

二、上市后戰(zhàn)略的調(diào)整和選擇

1、內(nèi)外部環(huán)境分析。首先應(yīng)對企業(yè)主業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢及國際、國內(nèi)市場進(jìn)行分析和評價，確定盈利增長的空間；其次分析企業(yè)的財務(wù)狀況，查明企業(yè)目前的經(jīng)濟實力和投資能力；第三，對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行分析調(diào)查，了解營銷渠道是否暢通、新的營銷手段是否可行，同時關(guān)注產(chǎn)品的開發(fā)和研究能力；通過分析，找出企業(yè)現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢，并且應(yīng)在動態(tài)環(huán)境中，分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。也就是說，企業(yè)既要重視當(dāng)前的實際競爭優(yōu)勢，更要強調(diào)未來的潛在的競爭優(yōu)勢。在發(fā)展和戰(zhàn)略制定中，對自己的優(yōu)勢要盡量維護(hù)、強化和利用，對自己的劣勢要盡力改變，或是劣勢方面有所改善。

2、戰(zhàn)略思路。通過內(nèi)外環(huán)境因素的分析，上市后企業(yè)考慮的重點是戰(zhàn)略領(lǐng)域的管理能力。在市場環(huán)境越來越復(fù)雜的情況下，企業(yè)不能僅僅依賴于單一產(chǎn)品與市場，多元化戰(zhàn)略應(yīng)是企業(yè)成長過程中的重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，既突出主業(yè)，縱深發(fā)展，橫向延伸，多元化運作。

多元化又稱多樣化經(jīng)營和多角化經(jīng)營，是指一個企業(yè)同時在兩個或多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品和服務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)不僅在多個行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而且向不同的市場提供多種不同的產(chǎn)品以使企業(yè)能夠從事更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)降低風(fēng)險、保持較高利潤的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，分散風(fēng)險，增強市場力量，形成內(nèi)部資本市場與人力資源市場，有利于企業(yè)繼續(xù)成長。但實施這一戰(zhàn)略會使企業(yè)內(nèi)部新舊結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾及管理上的沖突。同時，多元化經(jīng)營意味著進(jìn)入了一個新的領(lǐng)域和行業(yè)，會遇到進(jìn)入壁壘。另外，多元化經(jīng)營也分散了企業(yè)的資源。因此，要有效的實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對企業(yè)內(nèi)部各要素重新組合，有效化解矛盾，才能保證多元化經(jīng)營的有效實施。

三、戰(zhàn)略實施的保證體系

1、構(gòu)建完善的組織機構(gòu)和制度體系。由于戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性，企業(yè)戰(zhàn)略的變化一般要快于組織結(jié)構(gòu)的變化，要讓好的戰(zhàn)略得以實施，就必須及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，加強制度建設(shè)和制度管理，用規(guī)范的制度化管理來代替家族企業(yè)的“人治化”管理。制度管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石，好的制度能最大限度地減少企業(yè)內(nèi)部不必要的摩擦，解決企業(yè)一致性的問題；好的制度能使責(zé)權(quán)相統(tǒng)一，使每個層面都能自行行使判斷和決策權(quán)，從而提高企業(yè)的效率；好的制度還能使企業(yè)家的能力放大。因此，在組織機構(gòu)調(diào)整和制度化管理建設(shè)中，應(yīng)注意：①規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)造合理的組織框架和管理模式。民營家族式企業(yè)即使上市，大部分仍然是家族控股，在長期的家長（族）式管理文化下，即使公司從外型上完成了上市公司的基本架構(gòu)，但其實質(zhì)卻沒有完成必要的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，必須對其產(chǎn)權(quán)進(jìn)行變革，也就是應(yīng)放開產(chǎn)權(quán)，向愿意投資的人開放。產(chǎn)權(quán)開放的目標(biāo)是實現(xiàn)民營企業(yè)資本主體的多元化，這種產(chǎn)權(quán)多元不但能拓寬民營企業(yè)的融資范圍，有利于技術(shù)進(jìn)步，而且導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從而有利于形成合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)決策更加合理，有效。②構(gòu)造獨立的利益主體和部門，以部門或團隊為主體的業(yè)務(wù)運作代替以個人為主體的業(yè)務(wù)運作。③劃分利益主體，形成自我管理單元。④在業(yè)務(wù)部門、部門之間的相互關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)上，構(gòu)造新型的業(yè)務(wù)運行和組織管理模式。⑤以規(guī)范的制度制約經(jīng)營行為，代替主觀自由決策，職能部門管理各種工作關(guān)系以合同和規(guī)范的制度為基礎(chǔ)?？傊髽I(yè)應(yīng)認(rèn)識到管理的重要性，特別是由家族企業(yè)向上市公司的轉(zhuǎn)化過程中，要實現(xiàn)家族式管理向現(xiàn)代化管理的轉(zhuǎn)變、個人經(jīng)驗型決策向民主科學(xué)型決策的轉(zhuǎn)變、依靠低廉勞動力向先進(jìn)的科技知識轉(zhuǎn)變。只有優(yōu)化企業(yè)機制，加強制度管理，才能保持自身的可持續(xù)發(fā)展。

2、加強人力資源建設(shè)。人是一切的決定因素。在知識經(jīng)濟時代，人力資本已取代金融資本成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的重要源泉。一些傳統(tǒng)的競爭因素如成本、技術(shù)、營銷、產(chǎn)品性能等只能是企業(yè)競爭的必備因素，而人力資源才是競爭的決定因素。只有擁有并發(fā)揮人才的作用，企業(yè)才可能實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建合理的人才專業(yè)結(jié)構(gòu)和人才梯隊，建立人才吸引和培訓(xùn)機制，吸引優(yōu)秀的的人才進(jìn)入企業(yè)，從而提高企業(yè)人員的文化素質(zhì)。

企業(yè)文化是屬于宏觀層面的東西，與具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動相比，屬于務(wù)虛范疇，而且又是長線項目，不能立竿見影，但對于一個高素質(zhì)企業(yè)，特別是已上市的公司而言，塑造獨特的企業(yè)文化是一項不可忽視的重要工程。因為企業(yè)光靠規(guī)章制度從外表約束員工、控制和監(jiān)督員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)應(yīng)通過塑造企業(yè)精神、培養(yǎng)優(yōu)秀組織文化等方法，培養(yǎng)整個企業(yè)內(nèi)的知識共識、開放式交流、團隊建設(shè)以及突破性的思考等一些新型的企業(yè)文化，使企業(yè)煥發(fā)出更多的組織活力，來融合員工的理想、信念、作風(fēng)、情操，培養(yǎng)和激發(fā)他們的群體意識，使員工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)目標(biāo)，達(dá)到一種整合效果。

（作者單位：西安財經(jīng)學(xué)院會計學(xué)院）