隨著我國市場化改革的不斷推進，無論是生產性組織還是非生產性組織，對人才資源，特別是高層次人才的需求日益迫切。這一方面推動了人才跨地區(qū)、跨部門自由流動，有助于改進人才資源的社會配置效率，但另一方面又使得社會對較為稀缺的創(chuàng)新人才、高新技術人才、高層次管理人才等的爭奪愈演愈烈，導致那些對人才沒有吸引力的組織面臨十分突出的人才流失問題。

人才的銳減，削弱了國有企業(yè)在市場中的競爭力和對人才的吸引力，惡化了這種流失趨勢。國有企業(yè)成了民營企業(yè)、合資企業(yè)、外資企業(yè)的“人才培養(yǎng)基地”。

國有企業(yè)人才流失的原因

1、宏觀環(huán)境的變化。隨著我國加入WTO和市場經濟體制的不斷發(fā)展和完善，國有企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。目前，全世界最大的500家跨國公司中已有近400家進入中國這個新興市場。這些跨國公司深謀遠慮，有明確而成熟的全球戰(zhàn)略，憑借其明顯的技術優(yōu)勢、持續(xù)的研發(fā)能力、雄厚的資本實力、先進的管理手段和精明的營銷策劃，步步爭奪、蠶食國內的市場。而作為新生民間經濟力量的民營企業(yè)，其角色定位輾轉升級，從最初的拾遺補缺者，到國民經濟的有益補充，再到重要組成部分。宏觀環(huán)境的變化，打破了我國國有企業(yè)曾經一統(tǒng)天下的局面，使企業(yè)間的競爭加劇，為人才流動提供了動力，人才的流動成為必然。

2、微觀個體追求利益最大化，使人才流動增強。隨著我國社會保障體系的建立和完善，民營企業(yè)、合資企業(yè)和外資企業(yè)提供了與國有企業(yè)同樣的社會保障，而國有企業(yè)原有福利房住房制度改革和公費醫(yī)療改革后，使國有企業(yè)的優(yōu)勢不復存在。我們可以簡單地做如下分析，國有企業(yè)的目前優(yōu)勢在于壓力小、勞保到位、工作相對穩(wěn)定等低層次的優(yōu)勢，而人才本來就不懼怕壓力，故這些優(yōu)勢對人才吸引力變小；外資企業(yè)優(yōu)勢在于較高的薪酬和良好的工作環(huán)境，當薪酬和環(huán)境足夠好引起了人地位身份的變化，使人得到較高層次的滿足，對人才吸引力較大；民營企業(yè)往往能滿足人的自我實現，隨著人們知識層次的提升和觀念的轉變，追求個體需求滿足的自覺性增強，對人才也有吸引力。當國有企業(yè)人才認為現有工作狀況很難滿足其需求，對企業(yè)內部可能的其它預期不佳，而對企業(yè)外部預期較佳時，個體流動的動機便產生了。

3、從國有企業(yè)內部因素看，主要表現在以下幾個方面。（1）國有企業(yè)產權的所有者缺位，使法人治理結構無從談起?，F在的國資委作為下屬169家大型企業(yè)的出資人，還不能就此說所有者已經真正到位，因為他們都只是代理人。在這種體制下，國有企業(yè)經營管理者的選拔仍具有行政色彩，主要經營管理者都由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。這樣就容易使企業(yè)經營管理者在思想上進而在行為上只對上級領導負責或對上級部門負責，他們更注重職位的升遷，企業(yè)做得好沒有太大的利益，做得不好也不會產生切膚之痛，也就很難從真正意義上對企業(yè)負責或對企業(yè)職工負責，淡化了他們的風險意識和責任意識，從而導致他們的短期行為。所以，在國有企業(yè)就較難建立一套適應市場經濟要求的長效用人機制。（2）經濟效益不佳。由于歷史、制度和認識的原因，許多國有老企業(yè)，技術裝備相對落后，產品單一，競爭力弱，經濟效益較低。（3）分配機制不合理。由于歷史的原因，國有企業(yè)內部分配制度上仍存在“大鍋飯”現象，員工收入差距較小，普遍存在著重要崗位與一般崗位薪酬差距太小的問題，不能體現人才在生產、技術和經營管理上的貢獻。（4）用人機制僵化。人才使用的得當與否，不僅是能否發(fā)揮員工積極性和潛在能力的關鍵 ，而且也是能否留住人才的關鍵。長期以來，國有企業(yè)用人、評職稱、薪酬分配，包括福利大都是重資歷輕貢獻、重學歷輕能力，便部分有能力、有突出貢獻的年輕人得不到充分發(fā)展，挫傷了他們的積極性和創(chuàng)造性，致使用人單位和人才都失去了活力。這種選拔機制、用人機制的缺陷，不能做到“人盡其才，才盡其用”，一部分人懷才不遇，最終導致流失。

洛陽石化的成功經驗

洛陽石化曾經也面臨人才流失的嚴重問題，部分單位的骨干人才已經斷層，到了不解決就會影響正常生產經營的嚴重局面。面對這種十分嚴峻的形勢，洛陽石化進行深入研究，果斷提出一些對策，在較短的時間內初見成效，于2003年的下半年基本遏制了人才流失的勢頭。洛陽石化主要采取了以下幾種措施：

1、深化企業(yè)改革，加速企業(yè)發(fā)展。眾所周知，“一企兩制”和“一企多制”是國有企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。2004年洛陽石化開始了“一企一制”的改革。通過改制、重組、移交、關停等改革實踐，洛陽石化的主業(yè)進一步突出，輔業(yè)逐步分離，走出一條國有資產逐步退出非主業(yè)領域的路子。通過改革改制，既有利于建立現代企業(yè)制度，適應競爭發(fā)展的需要，又有利于轉換經營機制，促進企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)的體制變了，機制活了，企業(yè)的前景預期較佳，企業(yè)對人才的吸引力不言而喻。

2、引入市場價位工資、特貼等薪酬激勵機制。為了留住人才，洛陽石化在2003年分配制度改革中增設了市場價位調節(jié)工資，即對不同崗位人員在原工資基礎上增加市場價位調節(jié)工資，分成每月50元—1200元9個級別，逐步拉開簡單勞動崗位與較高技術含量崗位、普通崗位與特殊崗位的分配差距。對學術技術帶頭人、戰(zhàn)略人才、緊缺崗位人才以及其他人才實行“特崗特薪”。具體做法是對劃定的人才，根據崗位責任的大小，除工資、獎金外，每月分別再給予300—2000元不等的特殊津貼。

3、實施科學的人才招聘、選拔機制。為了留住人才，洛陽石化把“競爭、開放”的經營理念引入用人機制，推行競聘上崗制度，不斷加大領導崗位、管理崗位競爭上崗力度，不斷加大單位之間、單位內部崗位之間人員交流的力度，不斷營造“上崗靠競爭，收入看貢獻”的良好氛圍，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造了條件。對于優(yōu)秀人才，在干部調整中委以重任，僅2003年，就先后提拔了12名化纖生產人才。更為重要的是，通過競聘，形成了一種“賽馬選優(yōu)”的選拔機制，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造了公開競爭的機會，為潛質人才展現自我提供了寬闊的舞臺。

4、建立感情留人的談話制度。在穩(wěn)定人才工作中，洛陽石化實施了強有力的思想政治工作，對每一個思想不太穩(wěn)定的人才堅持“三必談”制度，即單位領導必談，組織部必談，廠領導必談，必要時，廠長（經理）、書記出面談話挽留。通過談話，展示企業(yè)綜合優(yōu)勢，分析當事人留與走的利弊得失，表達企業(yè)的愛才之心和挽留之情，使當事人深切感到了來自企業(yè)的尊重、關心和厚愛。這種談話制度增強了人才的認同感、歸屬感和凝聚力。

5、注重教育和培訓。是否能獲得更多的培訓，已成為越來越多的人，特別是高素質人才選擇工作崗位要考慮的重要因素。只有加強培訓投入，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀人才。為了留住人才，洛陽石化本著“企業(yè)培養(yǎng)、服務企業(yè)”的原則，加大培訓力度，培養(yǎng)一批懂經營、善管理的高層次經營管理人才。加強校企合作，采取與高校聯(lián)合辦學的方式，同時積極選派人員參加總部及所屬培訓機構舉辦的各類專業(yè)研修班、培訓班，努力培養(yǎng)一批掌握現代管理知識、具備先進經營理念的高層次人才。通過研修和培訓，不僅提高了員工素質、工作效率，而且還使員工感受到了企業(yè)對他們的重視，產生對企業(yè)的歸屬感。

解決國有企業(yè)人才流失的對策

1、改革產權法規(guī)，使國有企業(yè)產權清晰。實行股份制是建立現代企業(yè)制度的有效形式，國有企業(yè)股份制改革后，必須尊重公司法人企業(yè)在產權制度方面的相對獨立性。國家不能再像傳統(tǒng)體制下那樣對法人財產的占有、使用、轉讓以及剩余索取和分配施加種種干預。而是要按照市場經濟的要求，來理順國家與企業(yè)的關系。只要國有企業(yè)有了完善的產權制度，國有企業(yè)就會像一塊“磁石”，吸引各方面的優(yōu)秀人才，使人們樂意為它貢獻才智，使國有企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

2、更新觀念。要認識到人力資源是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的原動力，沒有人才，企業(yè)的核心競爭力就無從談起。因此，必須把人力資源管理工作提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位，從源頭上提高人力資源管理的影響和作用。更新觀念，還要正確對待人才流失現象，人才流失原因是人才不甘于平庸，想實現自我價值，也是市場經濟的必然要求，更是社會進步的標志。

3、建立和完善國有企業(yè)的激勵機制。由于人的物質需要畢竟是基礎性的，要想從根本上解決問題，必需對人才進行物質報酬激勵。一般地說，物質報酬激勵強度是單調的，也就是說，工資差別越大，員工的努力水平越高，激勵的作用越大。國有企業(yè)應根據市場上人才的“機會成本”，同時根據崗位的重要程度、技術要求程度、職工的技術水平和崗位的貢獻大小，制定出企業(yè)職工合理的激勵機制。不斷使企業(yè)經營管理者、企業(yè)和職工三者之間真正形成利益共同體，真正實現多勞多得，高智高酬。

4、健全選拔制度，用事業(yè)激勵留人。事業(yè)激勵有兩個功能，一是把最有才能的人提拔到最需要這些人的崗位；二是激勵員工努力工作。因為高素質人才多把事業(yè)作為自己價值實現的最大追求，當他們認識到企業(yè)有他們所喜愛的，并愿意為之奮斗的事業(yè)，且經過自身的努力能獲得成功，能激發(fā)他們的歸屬感和成就感。因此，事業(yè)激勵是留住人才的法寶，是穩(wěn)定隊伍的根本。為此，企業(yè)必須要健全選拔制度。健全選拔制度，可以從以下幾個方面著手：一是建立經營管理者識別系統(tǒng)，除考核一般的政治素質、業(yè)務素質、領導能力等基本素質外，還要進行經營敏感度、決策能力等特殊素質的識別；二是建立健全企業(yè)經營管理者行為約束機制，不但要通過內部審計制度、董事會制度等對經營管理者進行內部約束，通過法律、財政、稅務、銀行等的監(jiān)督進行外部約束，而且要通過對個人財產和收入納稅申報、年度述職等方式進行自律約束；三是加強對企業(yè)經營管理者的培訓，不但包括基本素質培訓、業(yè)務培訓，而且要樹立“以人為本”的經營管理思想，學會運用各種管理技巧，樹立自己的形象，充分調動職工的積極性和主動性。

5、用感情留人。人非草木，孰能無情。要堅持以人為本，營造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把思想政治工作化作濃濃情誼，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒；去想他們所想，急他們所急，幫他們所需，把滿腔的情和愛播進人才的心里。正可謂“精誠所至，金石為開”。

（作者單位：洛陽石油化工總廠 山東經濟學院）