朋友買了新車，興沖沖地打電話給我，讓我陪他去試車。坐在朋友的車上，看著他一邊絮絮叨叨的念著操作要領(lǐng)，一邊動作僵化的擺弄著他的寶貝車，我的心里還真是有點舍命陪君子的悲壯。

兜了一圈，朋友把我送回家。也許是大緊張的緣故，在小區(qū)里他居然提前轉(zhuǎn)彎，走錯了路。只好調(diào)轉(zhuǎn)車頭回來，可是小區(qū)這條馬路，不是朋友大有作為的廣闊天地，一點一點的倒車，又一點一點的調(diào)頭，就一直在路中間徘徊。這個時候又過來一輛車，正好被擋住，過不去。10秒鐘，還不到10秒鐘，對方就開始急促的按喇叭。讓對方這一催，朋友更不知道該如何操作，結(jié)果好不容易轉(zhuǎn)過來點又都磨回去了。

大約1分鐘以后，朋友急得是滿頭大汗，可車子還是沒有太大的變化。后來的車子更急了，一個勁的按喇叭，按得我都很是心煩了。這個時候又一輛車過來了，停了下來。敲了敲先到車的窗戶說：“兄弟，別催了，這一看就是個新手，你越催他，他越急，更轉(zhuǎn)不過來了?！闭f著，走到我們的車前，問：“用不用我?guī)兔Π衍囖D(zhuǎn)過來?”朋友如遇救星，立刻下車讓人家來幫忙。在高于的操作下，車子很快轉(zhuǎn)過來了，道路也暢通了。

事后，朋友說：“其實我能把車轉(zhuǎn)過來，可讓那個司機一催，我學(xué)的那點東西一下子給急忘了，腦袋一片空白，手腳都不聽使喚了?！蔽以诔靶ε笥巡锁B的同時，卻在想：如果那個司機不按喇叭催這位朋友，事情又會是什么樣子?心急吃不了熱豆腐，按喇叭并無益于掉轉(zhuǎn)車頭，別人并不是不想快些轉(zhuǎn)過來，只是由于緊張的原因而笨手笨腳。要么給別人多一些時間適應(yīng)，要么就做些真正有利于解決問題的事情，例如像第二位車主一樣幫忙把車掉過頭來。

其實在企業(yè)中，許多管理者也是急性子，每天都像上滿了發(fā)條的鬧鐘一樣，催促著下屬趕快完成工作。但催促能否解決問題?是否能讓工作按時或者提前完成?恐怕工作何時完成，和催促與否并沒有實際的關(guān)聯(lián)。因為工作的效率是同下屬的能力和完成工作意愿相聯(lián)系的。試問如果下屬沒有能力完成或者不想去完成某項工作，是催他就能完成的嗎?

趙經(jīng)理就是典型的急性子。最近他負責(zé)的銷售區(qū)域業(yè)績直線下降，他更是著急。主要的原因就是一競爭品牌加大了在該區(qū)域市場的市場投入，品牌廣告做得是鋪天蓋地，促銷活動一個接著一個。猛烈的攻勢讓趙經(jīng)理有些招架不住了，銷售總部也對趙經(jīng)理進行了點名批評。

于是趙經(jīng)理天天給業(yè)務(wù)員和促銷員下達任務(wù)，每天早會都是一句話：“你們有沒有把銷售量做上來?”“沒有?你們都是怎么做事的?如果你們再不把銷售量做上來，就準備回家吧。”“這是一場戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭就是你死我活。把你們的潛力都給我發(fā)揮出來，給我往前沖，頭破血流也得往前沖!”

沖鋒號吹得很響亮!但沖鋒號響亮并不代表就一定能打勝仗。趙經(jīng)理的兵越來越少，很多人都受不了這種壓力而紛紛辭職了，這沖鋒號成了“催瘋號”。

在未適應(yīng)競爭頻率之前，公司的新手跟不上市場節(jié)奏、效率不高在所難免。作為管理者，此時要做的，不應(yīng)是一味地斥責(zé)和無謂的批評，而應(yīng)主動幫助下屬解析他所面對的局面：競爭對手有哪些特點?敵我雙方各有什么優(yōu)勢和劣勢?該采取什么樣的方法來解決問題?

從管理心理學(xué)的角度，管理者的念叨與催促，只會增加下屬的緊張和局促，致使壓力陡增?；靵y的思維會讓效率消失得無影無蹤。這種情況下，他們不僅對手頭的工作不適應(yīng)，連心理都不適應(yīng)了，這時候很容易產(chǎn)生對工作的厭倦感，辭職也就是很必然的選擇了。

同時，身為管理者，如果總是在催促著別人，說明他自己也快承受不了壓力。催促別人，是為了給自己解壓，這是亂了陣腳的最直接體現(xiàn)：主帥已經(jīng)六神無主，下面的人當然也就丟盔棄甲了。

正如美國管理學(xué)家D·C·麥克米蘭所說：“我可以給一個人的電池充電、充電、再充電。然而，只有當他有了自己的發(fā)電機時，我們才能談到激勵。”優(yōu)秀的管理者不會奢望，催促會激發(fā)下屬奮力向前的勇氣，而應(yīng)該努力為下屬形成一些習(xí)慣和程序——讓他們知道什么時候該做什么，不該做什么，根本不需要您的催促。

管理是以解決問題為目標的，既然催促無益于問題解決，那就少些催促。給別人一點時間，也給自己一點時間，水到渠成，辦法也就出現(xiàn)了。

(實習(xí)編輯 陳 瑋)