基層主管的素質(zhì)直接關(guān)系到公司各種制度與運作的落實程度，隨著組織的擴大，對基層主管的需求量也相對增加。不過，培養(yǎng)一名稱職的基層主管，往往需要數(shù)年的時間，有時會緩不濟急，或是為了量的需求，而無法兼顧質(zhì)的提升。透過組織的安排，則可以解決此問題。

一名基層員工進入公司之后，至少需要兩年時間的磨煉，才能夠具備擔(dān)任基層主管的基本條件。但此時，僅僅只是“可以”擔(dān)任主管而已。一名基層主管接獲公司的指派之后，盡管已能夠充分掌握該領(lǐng)域的運作方式與重點，并且了解擔(dān)任一名基層主管所需具備的知識，不過，這都僅止于是個人的知識罷了，要能夠靈活運用管理知識，充分發(fā)揮，大約還需要兩、三年的時間。因此，從基層員工培養(yǎng)出能夠獨立運作的基層主管，依照經(jīng)驗法則，大約需要五年的時間。

如果透過特殊的組織設(shè)計安排，則可以有效地縮短時間，培養(yǎng)出稱職的基層主管，并且讓基層主管的運作更為順暢。這其中，必須掌握兩個重點。首先，人的學(xué)習(xí)是漸進式的，就像訓(xùn)練舉重一般，并非直接練習(xí)舉起一百公斤，而是必須五公斤、十公斤地逐次增加。其次，通常一名基層主管約需負責(zé)帶領(lǐng)五至八名員工，但主管在正式指派一名基層員工擔(dān)任基層主管之前，可以先讓他練習(xí)帶領(lǐng)二、三個員工。一方面可以縮短正式派任之后的學(xué)習(xí)時間，同時也可以借此觀察該員是否具備擔(dān)任主管的條件。一名主管除了對工作專業(yè)上的了解之外，樂于助人而不獨善其身，以及處事公正無私，是兩個必備要件。

如何利用組織的安排達到上述效果呢?可由以下方式進行。

組織當(dāng)中，一個基本的單位包含一名主管，旗下帶領(lǐng)數(shù)名員工(如圖1)。運作一段時間之后，主管可試著將一名較資淺的員工交給另一名資深的員工帶領(lǐng)(如圖2)，此時該注意的是，交給資深員工所帶領(lǐng)的員工，主管并非就此完全不再過問，而是必須掌握“循序漸進”的原則，與資深員工一起指導(dǎo)。對主管而言，此時不僅僅是帶領(lǐng)一群員工工作而已，還包括開始培養(yǎng)基層主管的人才，本身也從中練習(xí)與下一層主管互動的方式，其管理的內(nèi)容與層級已有所提升，從原先的“將兵之才”，逐漸往“將將之才”提升，逐漸培養(yǎng)成為中級主管的能力。

隨著工作量的加重，單位中的人員也會隨之增加，此時，主管可以視情況逐漸增加資深員工所帶領(lǐng)的員工人數(shù)(如圖3)，人數(shù)增加的速度，完全以該名資深員工學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)能力的進度為準(zhǔn)。經(jīng)過更長時間的磨煉之后，第一位接受培養(yǎng)的資深員工已經(jīng)逐漸具備擔(dān)任主管的能力了，其足以帶領(lǐng)的員工人數(shù)也跟著增加，主管可考慮開始培養(yǎng)第二名資深員工的領(lǐng)導(dǎo)能力(如圖4)。依照此一模式，單位的規(guī)模逐漸擴大，但是新的基層主管人才已經(jīng)培養(yǎng)出來，并具備獨當(dāng)一面的能力，此時，原主管便可考慮由其統(tǒng)籌整個單位的運作，不過，這依然必須掌握“循序漸進”的原則，并非跳躍式地立即由其接手。

在組織之中，層層主管都必須分撥相當(dāng)比例的時間，來從事組織的管理，且隨著組織的擴大，總公司之外，還會產(chǎn)生位于不同區(qū)域的分公司，甚至海外的子公司，高階主管管理上的負荷與難度都不斷提高。而一家公司當(dāng)中，只有基層的人員才是完全投入業(yè)務(wù)運作當(dāng)中，因此，基層主管的訓(xùn)練，必須以扎實為原則，才能使公司的一切運作達到高階主管所要求的標(biāo)準(zhǔn)，否則便很容易出現(xiàn)“上熱下冷”的狀況。惟有扎實地訓(xùn)練基層主管，高階主管才能坐得安穩(wěn)，將較多的心力投注在難度更高的跨區(qū)域甚至跨國際的管理。