中村先生的文章展示了家樂(lè)福在日本的策略性失敗(見(jiàn)本刊10月號(hào))，但并沒(méi)有告訴我們：為什么有些店卻在日本成功了，而且成功了很多年。這些成功者包括：休閑服裝零售界的GAP、ZARA和UNIQLO，玩具零售界的玩具反斗城和家居用品零售界的宜家。

與沃爾瑪、家樂(lè)福在很多國(guó)家的受挫相比，上述企業(yè)顯得更加“幸運(yùn)”。它們?cè)诎l(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)張順利(宜家業(yè)績(jī)最好的分部為德、美、英、法四國(guó))，而在發(fā)展中國(guó)家雖然步伐謹(jǐn)慎，初期獲利水平不高，但也保持了較高的顧客美譽(yù)度，為將來(lái)的快速擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。

這些零售商生意的穩(wěn)定性來(lái)源于何處?在郎咸平教授對(duì)ZARA模式的解讀中，他把服裝業(yè)的新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位于三點(diǎn)：快度反應(yīng)、降低成本和貼近顧客。但如果在整個(gè)零售業(yè)里對(duì)比，ZARA、玩具反斗城和宜家的優(yōu)勢(shì)可以概括成以下幾點(diǎn)：

它們都是“零售制造商”

這些企業(yè)的能力都不僅僅在于零售。宜家會(huì)檢驗(yàn)?zāi)姆N木材最適合自己，并指點(diǎn)已選定的制造商去采購(gòu)相應(yīng)木材；ZARA則能協(xié)調(diào)內(nèi)部配送中心和外部DHL公司將送貨期壓到最短。

也就是說(shuō)，它們除了擁有零售管理能力，還擁有對(duì)上游原料、設(shè)計(jì)、制造和物流配送資源的整合能力。零售制造商不需要自己在每個(gè)環(huán)節(jié)上都做到最好，但至少要知道資源在哪里，該如何評(píng)價(jià)、衡量和管理這些資源。

絕對(duì)差異化的商品體系

宜家等公司是零售制造商，它們幾乎100％的商品都是自有晶牌，是其他商店所不擁有的。它們采用自己的設(shè)計(jì)、制造體系，顧客在它們那里根本找不到同質(zhì)化的商品，也無(wú)法就價(jià)格、外觀等要素進(jìn)行簡(jiǎn)單的衡量對(duì)比，這也就切斷了很多價(jià)格戰(zhàn)的來(lái)源，提升了整個(gè)店鋪的獲利水平。

而沃爾瑪、家樂(lè)福等綜合類零售商面臨的最大問(wèn)題是：到任何一個(gè)區(qū)域，它們都要在超過(guò)80％的品類上與當(dāng)?shù)貙?duì)手正面沖突。

不斷強(qiáng)化風(fēng)格性的品牌和設(shè)計(jì)

ZARA不太可能讓設(shè)計(jì)中心離法國(guó)太遠(yuǎn)，宜家也絕不會(huì)把產(chǎn)品設(shè)計(jì)委員會(huì)從瑞典的那個(gè)小鎮(zhèn)遷出來(lái)。一旦它們訂立了商品的文化品質(zhì)和內(nèi)在風(fēng)格，就一定會(huì)將這些元素保持下去。

它們要在商品上附加更多的價(jià)值，同時(shí)進(jìn)行顧客聚焦。它們不會(huì)去取悅所有人。

“顧客第一”的理念

上圖顯示出了零售制造商業(yè)務(wù)模式的實(shí)質(zhì)。盡管UNIQLO(優(yōu)衣庫(kù))在英國(guó)的擴(kuò)張并不算太成功，最近也在日本服裝界對(duì)手的壓力下放慢了增長(zhǎng)速度，但它依然是對(duì)零售制造業(yè)模式運(yùn)用得最好的亞洲企業(yè)之一。

在開(kāi)發(fā)商品之前，UNIQLO都要想盡辦法去了解：顧客到底希望這件商品是什么價(jià)格?具有什么特點(diǎn)?宜家也是一樣，很多人都知道宜家是先設(shè)定顧客期望的商品價(jià)格的。其實(shí)不僅僅是價(jià)格，在成本控制、晶牌管理、店鋪運(yùn)作、物流配送等方面，宜家都是以顧客期望的標(biāo)準(zhǔn)為核心在不斷改進(jìn)的。

UNIQLO的信條是：“顧客第一理念并不僅是一句口號(hào)，而是我們所有活動(dòng)的根本?！边@句話確實(shí)值得我們借鑒。