經(jīng)銷商整合，是迅速凝聚實(shí)力、消除直接競爭的有力武器。但經(jīng)銷商整合并不容易，至今仍少有聽到成功案例。那么經(jīng)銷商整合如何才能成功?什么才是經(jīng)銷商整合的關(guān)鍵呢?

用什么方式整合

通常，經(jīng)銷商整合有三個(gè)層次：

第一層次：業(yè)務(wù)聯(lián)合

聯(lián)合的最初目的，是拼湊銷量以跨過一些知名企業(yè)代理權(quán)的銷量門檻，就是“聯(lián)合采購”。

這種方式目前非常流行，因?yàn)樵絹碓蕉嗟慕?jīng)銷商認(rèn)識(shí)到，如果在首次進(jìn)貨數(shù)量與全年承諾銷量方面沒有實(shí)力，同大廠談判是沒什么地位的。

一個(gè)經(jīng)銷商的實(shí)力有限，掌握的渠道有限，與其他區(qū)域經(jīng)銷商合作，聯(lián)合接產(chǎn)品，在廠家面前就有更大的采購優(yōu)勢。2003年秋季糖酒會(huì)上，一位年?duì)I業(yè)額達(dá)到5000萬元的經(jīng)銷商，聯(lián)合其附近區(qū)域的10家中型經(jīng)銷商，總銷售規(guī)模達(dá)到2個(gè)億，就共同拿下了一個(gè)心儀已久的名牌白酒，撬掉了該品牌當(dāng)?shù)氐脑?jīng)銷商。

經(jīng)銷商聯(lián)合是一種松散的聯(lián)盟，大家為了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)聚集在一起。上午開會(huì)，討論銷量分配和利益分配，談完后大吃大喝一頓達(dá)成基本共識(shí)；下午麻將擺上桌，搓到天昏地暗回家。第二天，這個(gè)產(chǎn)品究竟能不能按照會(huì)上的意見統(tǒng)一執(zhí)行，每個(gè)經(jīng)銷商都有自己的“小九九”。遇到挫折，往往事到臨頭各自飛。

合得容易，分得也快，這是經(jīng)銷商聯(lián)合的最大特征。

第二層次：網(wǎng)絡(luò)合并

這是通過法律形式，共同成立新公司，將各個(gè)經(jīng)銷商的現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)合并在一起，但并不合并各公司的營業(yè)額與人員。

與業(yè)務(wù)聯(lián)合相比，合并的網(wǎng)絡(luò)緊密度要高得多，也避免了直接合并各公司資產(chǎn)、文化、做事習(xí)慣所帶來的沖擊，一旦時(shí)機(jī)成熟，又能資本擴(kuò)股，合并各經(jīng)銷商的資產(chǎn)。

這種合并最大的優(yōu)點(diǎn)，是“進(jìn)可攻退可守”。進(jìn)，可迅速擴(kuò)大規(guī)模；退，可壯士斷腕，損失通常不會(huì)太大。

但合并過程中，每個(gè)經(jīng)銷商都意識(shí)到渠道網(wǎng)絡(luò)是種資源，同時(shí)又敝帚自珍。如何讓大家拿出“真金白銀”，立下“投名狀”?合并過程中，誰又說了算?新公司與老公司發(fā)生業(yè)務(wù)沖突怎么辦……

經(jīng)銷商合并，要比聯(lián)合復(fù)雜得多。

第三層次：兼并

與以上兩種整合有明顯不同：兼并者是“當(dāng)家人”，運(yùn)用資本收購網(wǎng)絡(luò)。

目前，這種模式有三種變體：一是專業(yè)化的晶牌經(jīng)營模式，類似于金六福所建立的網(wǎng)絡(luò)，二是獨(dú)立經(jīng)營的終端連鎖模式，類似于服裝業(yè)中的美特斯邦威改造原有批發(fā)商，或類似國美的巨型賣場；三是大流通的晶類批發(fā)模式，走高流轉(zhuǎn)低毛利的品類經(jīng)營路線，如醫(yī)藥流通領(lǐng)域的九州通。

兼并者要有足夠的錢，但更重要的是，他手上要有一套可以復(fù)制的模式，能迅速改造旗下經(jīng)銷商的流通效率和服務(wù)能力。他與人溝通的主要渠道也是通過此種模式，被兼并的經(jīng)銷商易于被改造，做事風(fēng)格與文化也易于被同化。

既要考慮模式與組織架構(gòu)，又要考慮自己的能力與實(shí)力，是兼并對當(dāng)家者的要求。

對當(dāng)家人的要求

經(jīng)銷商要整合別人，自身的實(shí)力第一重要。這包括資金實(shí)力和過往業(yè)績，還要人脈寬廣，能聚合經(jīng)銷商，也能把整合后的實(shí)力向更多企業(yè)展示。

同時(shí)他要擅長溝通，平衡利益關(guān)系，有足夠的管理經(jīng)驗(yàn)，有一種讓人信服、讓人追隨的能力。他會(huì)煽情，也會(huì)鼓動(dòng)，會(huì)嚴(yán)厲處罰違反規(guī)則的“出頭鳥”……從總體上說，他是一個(gè)有煽動(dòng)力和行動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)者。

更重要的是，他有能力“點(diǎn)石成金”，即高超的營銷能力。經(jīng)銷商都是看真金白銀的，整合后半年，沒看到一分錢利潤，是個(gè)經(jīng)銷商都會(huì)跑。如何讓經(jīng)銷商看到希望，又賺得到錢呢?這就要看當(dāng)家人的管理能力了。

在經(jīng)銷商整合的三個(gè)不同層次中，“當(dāng)家人”的能力側(cè)重不同(如圖所示)。

業(yè)務(wù)聯(lián)合是一種松散聯(lián)盟，最終需要靠做好代理產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)贏利，其中涉及對消費(fèi)者的認(rèn)識(shí)、對渠道各成員利益分配的把握、市場啟動(dòng)和維護(hù)的節(jié)奏等。很多業(yè)務(wù)聯(lián)合的當(dāng)家人將過多的時(shí)間放到“領(lǐng)導(dǎo)”和“業(yè)務(wù)影響力”上。表面看，他們是促成聯(lián)合的重要因素，但這些因素只是成功的必要條件。過多關(guān)注非經(jīng)營要素，反而分散了當(dāng)家人的精力。

對于網(wǎng)絡(luò)合并者來說，營銷能力依然最重要，但是領(lǐng)導(dǎo)力和溝通力的重要性明顯開始上升。聯(lián)合的緊密程度更高，牽涉到的利益沖突、理念沖突、習(xí)慣沖突更多，當(dāng)家人要有足夠的能力協(xié)調(diào)、平衡、引導(dǎo)。同時(shí)對整個(gè)聯(lián)合體要有合適的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，這是平衡各種利益的基礎(chǔ)。

對于兼并者來說，營銷能力的重要性明顯下降。這不是說營銷已不重要，而是因?yàn)闋I銷相關(guān)工作占當(dāng)家人的時(shí)間變得越來越少。兼并者的思考重心已不再是“代理的某個(gè)產(chǎn)品如何增值”，而是作為整個(gè)公司如何實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。

他對于營銷問題的關(guān)注，要從原來“兩三條槍”的個(gè)人英雄主義，變成“集團(tuán)沖鋒”的團(tuán)隊(duì)管理；在經(jīng)營的手段上，兼并者最有利的營銷武器已經(jīng)變成了“品牌經(jīng)營”、“產(chǎn)品品牌”或“渠道品牌”。

從圖中我們也能看到：這一時(shí)期，當(dāng)家人對“資本”的關(guān)注度明顯增強(qiáng)。因?yàn)閺慕?jīng)營上看，每兼并一個(gè)“新區(qū)域”或“新渠道”，公司的資產(chǎn)都會(huì)增值。與外部資本的溝通，成為當(dāng)家人重要工作之一。

對于大部分試圖整合的經(jīng)銷商來說，兼并是難度超高的項(xiàng)目。

經(jīng)銷商整合，光有熱情不行，光會(huì)耍嘴皮子不行，光會(huì)埋頭苦干不行，光想著“守住三畝地”也不行。

還有最重要的一條，沒有業(yè)績不行!——沒有業(yè)績，誰會(huì)跟你“瞎混”!營銷能力，解決的就是業(yè)績問題。講得再直白些，就是經(jīng)銷商整合，產(chǎn)品怎么選?產(chǎn)品組合怎么選?整合的盤子里，今年銷量目標(biāo)是什么?今年的銷量任務(wù)怎么分配?今年的平均毛利水平是多少?整個(gè)系統(tǒng)的價(jià)格體系怎么維護(hù)?整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的銷量獎(jiǎng)勵(lì)如何實(shí)施?整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的年資本回轉(zhuǎn)率目標(biāo)是多少?……

回答了這些問題，經(jīng)銷商整合才可能做得長久。