公司部署死任務(wù)：主推高利產(chǎn)品

在下半年旺季到來之際，某中小型嬰幼兒奶粉企業(yè)嘗試推出高端產(chǎn)品(冬季嬰兒出生率最高，嬰幼兒奶粉在春夏兩季都是淡季)。這不僅涉及到公司利潤的實(shí)現(xiàn)，還直接關(guān)系到公司品牌的提升——嬰幼兒奶粉的購買者更相信“一分價(jià)錢一分貨”，越是昂貴的產(chǎn)品越能突出“優(yōu)質(zhì)高價(jià)”形象。

公司要求：

1．高毛利產(chǎn)品的銷售占比要逐月上升，而且，當(dāng)前主打產(chǎn)品“優(yōu)系列”和“福系列”的銷量不能降，以確保公司銷量和利潤的雙重增長。

2．9月份之前逐步停產(chǎn)銷量占比小(15％)、毛利最低的“冠愛系列”，將營銷資源向高檔產(chǎn)品集中。

要達(dá)成以上要求，談何容易!中小企業(yè)的資源有限，品牌力弱，對高利產(chǎn)品的提升，不可能像大企業(yè)那樣依靠廣告和地面搞立體化進(jìn)攻，只能重點(diǎn)在渠道上多做文章。

旺季前壓貸

以往，低檔產(chǎn)品的銷售難度較小，資金占用也少?，F(xiàn)在要讓經(jīng)銷商銷售高檔產(chǎn)品，資金占用大，銷售難度增大。他們希望廠家有良好的理念，有足夠的費(fèi)用投入，有大量的人員支持。所以公司一方面與經(jīng)銷商充分溝通，一方面循序漸進(jìn)地做好市場準(zhǔn)備，準(zhǔn)備層層突出市場支持。

9月中旬，在旺季來臨前的一個月，針對經(jīng)銷商開展為期一周的強(qiáng)力促銷政策：單次進(jìn)貨高檔產(chǎn)品(生物活性、美系列)，一次性進(jìn)貨超過10萬元，搭贈本品12％；一次性進(jìn)貨超過20萬元，搭贈本品20％。

由于促銷活動時(shí)間集中、力度大(以往渠道促銷力度普遍不超過5％)，而且旺季即將來臨，高毛利產(chǎn)品已經(jīng)上市半年，經(jīng)銷商心里有底了，壓貨比較容易。

這次促銷力度看似很高，但是成本分?jǐn)傇谡麄€旺季，投入并不大。

買斷陳列和導(dǎo)購

如何順利幫助經(jīng)銷商在旺季銷貨，十分關(guān)鍵。因?yàn)橥径间N售不出去的產(chǎn)品，淡季更沒指望。

依托強(qiáng)勢經(jīng)銷商，買斷陳列。

該公司的主戰(zhàn)場在二、三線城市，這些城市的經(jīng)銷商資源高度集中，通常兩三家大型經(jīng)銷商就會壟斷渠道。這些經(jīng)銷商常常依托手中控制的以某個強(qiáng)勢品牌為首的多個品牌(通常是4個～6個品牌)，角逐中小超市的壟斷權(quán)——買斷超市的陳列和導(dǎo)購。一旦買斷了某個超市，消費(fèi)者的選擇余地變小，銷售成功率明顯提高，該經(jīng)銷商代理的所有品牌的銷量將快速提升。

屬于同一經(jīng)銷商的數(shù)個品牌則聯(lián)合起來，支持經(jīng)銷商與另外一個經(jīng)銷商陣營對抗。一線品牌之間競爭尤其激烈，因此一線品牌更樂意主動牽頭買斷事宜。

作為弱勢品牌，更要抓住這種方法，提供一定費(fèi)用，積極幫助經(jīng)銷商操作買斷，為本品爭取較好的陳列位和較大的排面，主推高毛利產(chǎn)品。

1．作為支持，積極協(xié)助經(jīng)銷商與中小超市談判。超市總是喜歡直接面對廠家人員，我們出面后，超市感覺更受到重視，同時(shí)也感受到廠家做好本品的決心。

2．幫助超市做財(cái)務(wù)分析，對比買斷陳列前后超市的整體收益，超市在權(quán)衡銷售利潤與買斷費(fèi)用后，發(fā)現(xiàn)整體收益增加了，就會簽署買斷合同(通常為期一年)。

以A超市為例，買斷陳列之前，每個品牌的進(jìn)場費(fèi)、陳列費(fèi)、導(dǎo)購管理費(fèi)以及其他年度費(fèi)用，每年合計(jì)為5600元，該超市共銷售10個品牌，超市每年的總收費(fèi)為5．6萬元。

被某經(jīng)銷商買斷之后，該經(jīng)銷商共經(jīng)營5個品牌，每年會打包交納超市費(fèi)用為8萬元，比之前多賺了2．4萬元。

而且買斷前后，超市經(jīng)營商品的利潤也沒有減少：買斷之前，超市每年的奶粉總銷售額為120萬元，利潤為18萬元，共占用12節(jié)貨架；買斷之后，超市每年的奶粉總銷售額降低為110萬元，利潤降低為16．5萬元，但是奶粉現(xiàn)在共占用8節(jié)貨架，比買斷之前少用了4個貨架(經(jīng)銷商所代理的每個品牌的陳列面積相對增加了)，超市可利用這4個貨架銷售其它商品，每年新增利潤為1．5萬元。

買斷超市陳列之后，經(jīng)銷商形成了壟斷銷售，僅剩下五六家品牌在競爭。大品牌更多地將費(fèi)用投入到了廣告和一線城市，普遍對二、三線城市的投入很少，對中小超市的投入更少。而我們的廣告投放較少，費(fèi)用向中小超市高度集中，比較容易從經(jīng)銷商手里拿下最好的陳列位置。

再進(jìn)一步，買斷導(dǎo)購。

在已經(jīng)買斷陳列的超市，如果我品銷售進(jìn)入前三名，與經(jīng)銷商、超市的客情關(guān)系較好，就可以更進(jìn)一步：爭取獨(dú)家導(dǎo)購，強(qiáng)力推介我產(chǎn)品(先推高檔產(chǎn)品，后推低檔產(chǎn)品)，其它品牌不得再上導(dǎo)購人員。

買斷導(dǎo)購權(quán)之后，超市不會損失費(fèi)用，還節(jié)約了原本擁擠不堪的店內(nèi)空間。

部分大品牌往往不向二、三線市場的中小超市派駐導(dǎo)購，主動運(yùn)作買斷導(dǎo)購的情況就更少了，這為我們爭取獨(dú)家導(dǎo)購權(quán)提供了機(jī)會。

當(dāng)然，如果幾家同時(shí)要求上導(dǎo)購，經(jīng)銷商下的“競爭隊(duì)友”往往會展開角逐，大品牌靠施加壓力，小品牌靠客情關(guān)系，這時(shí)經(jīng)銷商通常會玩平衡術(shù)，只要小品牌呼聲強(qiáng)烈，也會受到格外照顧。

我們在重點(diǎn)市場20％的終端中，采取了買斷陳列策略；在買斷超市里，有10％成功爭取到了獨(dú)家導(dǎo)購。盡管廣告和終端促銷的力度不足，但這已經(jīng)足以發(fā)揮巨大威力：我們?yōu)橘I斷陳列所投入的費(fèi)用增加了一倍，但單店銷售額也增加了一倍，其中高毛利產(chǎn)品增長迅速，低毛利產(chǎn)品的銷售也在穩(wěn)步上升，投入產(chǎn)出比買斷之前更劃算。