摘要:當(dāng)今，由于人們認(rèn)識(shí)的偏狹以及諸多條件的制約，使得績效管理在迅速發(fā)展的同時(shí)也陷入了種種困境，尤其是缺乏一個(gè)全員#65380;全方位#65380;全過程的績效管理系統(tǒng)#65377;因而，為了突破這些困境，就必須建立一個(gè)基于“四步工作法”的科學(xué)#65380;高效的績效管理系統(tǒng)，具體由績效計(jì)劃#65380;績效實(shí)施#65380;績效評(píng)估和績效反饋四部分組成#65377;

關(guān)鍵詞:績效管理; 績效計(jì)劃; 績效實(shí)施; 績效評(píng)估; 績效反饋

中圖分類號(hào):F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-0544(2006)10-0092-03

“績效管理離我們似乎是那么的近，又是那么的遠(yuǎn);似乎是那么的熟悉，又是那么的陌生;似乎是那么的需要，又是那么的無奈#65377;”^[1]......諸如此類的言語，在當(dāng)今千千萬萬的組織中可謂司空見慣#65377;究其緣由最根本的就是，長期以來不少組織對(duì)績效管理在認(rèn)識(shí)上存在著較大誤區(qū)，缺乏一個(gè)全員#65380;全方位#65380;全過程的績效管理系統(tǒng)#65377;例如，將績效管理簡(jiǎn)單等同于績效考評(píng);績效管理系統(tǒng)沒有能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望及時(shí)傳遞給組織中的每一個(gè)成員;績效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中缺乏有效的溝通與交流以及基于此的指導(dǎo)與幫助;績效考評(píng)僅僅是“一張表格”，過于形式化，員工對(duì)此要么漠不關(guān)心，要么敷衍了事;既缺乏對(duì)績效資料的收集與整理，也沒有可供有效操作的績效考評(píng)方法和技術(shù);對(duì)員工的績效，管理者只注重結(jié)果，而很少與員工進(jìn)行溝通以尋求幫助其提高績效的途徑;績效管理系統(tǒng)缺乏有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，致使績效管理的作用難以充分發(fā)揮出來;沒有充分利用績效評(píng)估的結(jié)果對(duì)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行修正與完善......而實(shí)際上，績效管理應(yīng)該是一個(gè)全員#65380;全方位#65380;全過程的動(dòng)態(tài)管理，其得以有效實(shí)施的關(guān)鍵就是要建立一個(gè)科學(xué)#65380;高效的績效管理系統(tǒng)#65377;具體來說，可分為四個(gè)步驟進(jìn)行操作:績效計(jì)劃#65380;績效實(shí)施#65380;績效評(píng)估和績效反饋，如圖1所示#65377;只有建立基于“四步工作法”的績效管理系統(tǒng)，才能不斷開發(fā)組織和員工的潛能，進(jìn)而提高其績效，使組織不斷獲得成功#65377;

一#65380; 績效計(jì)劃

制定績效計(jì)劃，是績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)#65377;期間，管理者和員工要對(duì)組織績效和員工個(gè)人績效達(dá)成共識(shí)，并為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)制定一個(gè)切實(shí)可行的周詳計(jì)劃#65377;具體來說，包括三方面內(nèi)容:

(一) 明確組織的戰(zhàn)略方向

績效管理必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，只有這樣，才能真正發(fā)揮其效用#65377;所以，在制定績效計(jì)劃時(shí)，要圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行，管理者必須與員工進(jìn)行戰(zhàn)略溝通，使個(gè)人的行為與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，將組織的戰(zhàn)略意圖清晰傳達(dá)給員工，讓員工在實(shí)際工作中能從全局出發(fā)考慮問題，朝著共同的方向和目標(biāo)努力#65377;

(二) 根據(jù)此戰(zhàn)略方向制定出組織的績效目標(biāo)

將這個(gè)目標(biāo)分解到各個(gè)部門，然后各部門再將目標(biāo)分解到每個(gè)員工#65377;同時(shí)，在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織的績效目標(biāo)及員工所在崗位的不同，為每位員工工作做出職位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與崗位職責(zé)有明確的認(rèn)識(shí)#65377;也即，管理者要幫助員工明確知道自己“需要做什么”#65380;“如何做”以及“為什么”#65377;否則，如果職位說明書上的要求不能變成員工心中的圖畫，定下什么績效目標(biāo)都沒用#65377;而且，如果條件允許，也可讓員工對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾，并對(duì)承諾負(fù)責(zé)任，即在沒有達(dá)成自己目標(biāo)的時(shí)候承擔(dān)后果#65377;另外，組織還可以為員工制訂“資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)”，即適應(yīng)特定工作崗位和組織環(huán)境的個(gè)人特征，如知識(shí)和技能#65380;價(jià)值觀等以通過提高員工資質(zhì)而提高其績效水平#65377;

(三) 確立績效評(píng)估指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)

績效管理系統(tǒng)發(fā)揮效用的一個(gè)重要前提是要確定一套科學(xué)的績效評(píng)估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)#65377;而且，要根據(jù)組織的績效目標(biāo)#65380;員工的崗位職責(zé)及現(xiàn)有權(quán)力與條件，通過調(diào)查問卷#65380;訪談#65380;討論等方式讓員工充分參與到整個(gè)制定過程，清除和澄清對(duì)績效管理錯(cuò)誤和模糊的認(rèn)識(shí)，切實(shí)提出自己的意見和建議，并從心理上真正認(rèn)同自己參與制定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而接受考評(píng)從而積極工作#65377;指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確立以后，應(yīng)及時(shí)公布#65377;

總之，績效計(jì)劃的制定是組織全體成員共同制定，彼此認(rèn)可，并確保共同遵守與實(shí)施的過程#65377;同時(shí)，也要不斷征詢其管理與服務(wù)對(duì)象的意見和建議，讓他們也適當(dāng)參與到績效計(jì)劃的制定中來#65377;只有這樣，組織的整個(gè)績效計(jì)劃才會(huì)得到很好執(zhí)行，整個(gè)績效目標(biāo)才能得到完好實(shí)現(xiàn)，整個(gè)績效管理體系才能得到良好運(yùn)行#65377;正如《孫子兵法》中所說:上下同欲者勝#65377;

二#65380; 績效實(shí)施

制定了績效計(jì)劃后，緊接著就是對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施，管理者和員工要按照計(jì)劃開展工作，協(xié)同前行，共同承擔(dān)績效目標(biāo)的完成任務(wù)#65377;績效實(shí)施是一個(gè)較長的時(shí)期，期間，需要做兩方面的事情:

(一) 對(duì)績效計(jì)劃實(shí)施過程的監(jiān)控

傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)更注重結(jié)果，對(duì)績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程缺乏有效的監(jiān)控，而一個(gè)能持續(xù)促進(jìn)組織高效運(yùn)行的績效管理系統(tǒng)，要能讓組織目標(biāo)和組織文化在系統(tǒng)中充分體現(xiàn)，要對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行有效的監(jiān)控，同時(shí)在實(shí)施過程中也要根據(jù)組織戰(zhàn)略核心的調(diào)整和環(huán)境的變化對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的改變和更新#65377;不過，該“監(jiān)控”并非是只重過程不重結(jié)果，只是更多地強(qiáng)調(diào)溝通的重要性#65377;績效管理也強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，“目標(biāo)+溝通”的績效管理模式是行之有效的，被廣泛提倡與使用#65377;該管理模式最大的一個(gè)好處就是讓員工明白自己努力的方向，管理者明確如何更好地通過目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行有效管理，通過適時(shí)而具體的監(jiān)控對(duì)員工提供真誠#65380;持續(xù)的支持與幫助，而絕不是充當(dāng)一個(gè)“討厭的監(jiān)工”角色#65377;而且，也只有組織的績效目標(biāo)明確了，員工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績效能力，更好地服務(wù)于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃#65377;

(二) 為績效評(píng)估做準(zhǔn)備

在績效計(jì)劃的實(shí)施過程中，還要為下一步的績效評(píng)估做兩方面的工作#65377;其一，要將績效評(píng)估的主體#65380;程序#65380;方法#65380;評(píng)估結(jié)果與員工利益之間的關(guān)系等內(nèi)容通過組織會(huì)議#65380;小組討論等方式與員工進(jìn)行充分的交流與溝通，廣泛聽取員工的意見與建議，并使他們對(duì)自己所做的工作及整個(gè)評(píng)估心中有數(shù)#65377;其二，要持續(xù)地進(jìn)行績效資料的收集與整理#65377;收集績效資料時(shí)要考慮以下幾種因素:信息的來源是否準(zhǔn)確可靠;信息的種類是否齊全;收集方法是否合適;收集所需的時(shí)間和費(fèi)用是否合理等等#65377;一般來說，績效的收集與整理可以通過與員工本人#65380;員工的直接上下級(jí)#65380;同事及管理或服務(wù)對(duì)象等進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，采取360度評(píng)分法，以盡量客觀的方式收集員工的績效資料，記錄績效表現(xiàn)，并盡量做到圖表化#65380;例行化#65380;和信息化#65377;這樣一來，就為下一步的績效評(píng)估積累了極具說服力的#65380;真實(shí)而具體的素材，避免拍腦袋的績效評(píng)估，而且，對(duì)日常工作也是一種有用的推動(dòng)#65377;

另外，還要注意一個(gè)關(guān)鍵的問題——溝通#65377;績效管理是管理者和員工一道提高績效#65380;獲得績效的互動(dòng)過程#65377;正如美國學(xué)者羅伯特·巴克沃所說:“績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程”#65377;^[2]溝通貫穿了績效管理的始終，在績效管理中起著決定性的作用#65377;制定績效計(jì)劃要溝通，實(shí)施績效計(jì)劃#65380;幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)更要溝通，并且要采取行之有效的溝通方法和技巧，持續(xù)不斷地進(jìn)行真誠#65380;及時(shí)#65380;具體而有建設(shè)性的溝通#65377;良好的互動(dòng)溝通，能使員工正確理解績效管理工作，在組織內(nèi)部達(dá)到認(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一;能及早發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)加以解決，確保目標(biāo)的完成;能提高員工對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的認(rèn)可度;能增進(jìn)管理者和員工間的情感交流，同時(shí)又是一個(gè)素質(zhì)提升的過程#65377;所以，溝通能促使績效計(jì)劃獲得良好的施行效果，是績效管理有效性的關(guān)鍵#65377;

三#65380; 績效評(píng)估

績效評(píng)估是績效管理的重要組成部分，甚至可以說是核心環(huán)節(jié)#65377;主要是指，依據(jù)在績效計(jì)劃期間制定的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與在績效實(shí)施中所收集到的反映員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，對(duì)組織和員工個(gè)人的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估#65377;而且，需要明確的是，績效評(píng)估不是為了制造員工間的差距，更不是使管理者和員工之間陷入一種“評(píng)估”與“被評(píng)估”的敵對(duì)狀態(tài)，而是為了實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作中的長處和短處，以揚(yáng)長避短，促使其有所改進(jìn)#65380;提高，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的績效目標(biāo)#65377;所以，管理者和員工都要抱著一種積極主動(dòng)#65380;真誠友好#65380;善于發(fā)現(xiàn)與改進(jìn)的態(tài)度去對(duì)待評(píng)估，并保持一顆平常心#65377;

(一) 評(píng)估內(nèi)容

它包括組織的績效和員工個(gè)人的績效#65377;績效評(píng)估不應(yīng)僅局限于業(yè)績上，而應(yīng)切實(shí)從多角度出發(fā)，作出綜合評(píng)價(jià)#65377;例如，在評(píng)估員工個(gè)人的績效時(shí)，就可以把評(píng)估的內(nèi)容擴(kuò)展到四個(gè)方面:①德，指員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德#65377;主要指標(biāo)包括:政治覺悟#65380;敬業(yè)精神#65380;遵紀(jì)守法#65380;社會(huì)公德#65380;職業(yè)道德及工作責(zé)任心等#65377;②能，指員工從事工作的能力#65377;具體指標(biāo)包括:體能#65380;學(xué)識(shí)#65380;智能#65380;技能等#65377;③勤，指員工的積極性和工作中的敬業(yè)精神#65377;真正的勤不能簡(jiǎn)單地理解為出勤率高，更重要的是以強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，在工作中投入全部的體力和智力#65377;主要指標(biāo)包括:工作積極性#65380;工作創(chuàng)造性#65380;工作主動(dòng)性#65380;工作紀(jì)律性及出勤率等#65377;④績，指員工的工作效率和效果#65377;主要指標(biāo)有:完成工作的數(shù)量#65380;質(zhì)量#65380;成本費(fèi)用以及為組織做出的其他貢獻(xiàn)，包括崗位上取得的績效以及崗位之外取得的績效#65377;而且，只有效率與效果結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)“低消費(fèi)#65380;高成就”才是最好的業(yè)績#65377;

(二) 評(píng)估方法

根據(jù)不同的評(píng)估內(nèi)容，根據(jù)其特點(diǎn)應(yīng)采取具有針對(duì)性的評(píng)估方法#65377;①德的評(píng)估方法#65377;由于對(duì)德的評(píng)估難以量化而且主觀性較大，所以在評(píng)估時(shí)宜采用遵循“兩頭小，中間大”分布規(guī)律的“強(qiáng)制分布法”，且盡可能細(xì)分出具體的評(píng)估指標(biāo)#65377;②能的評(píng)估方法#65377;宜采用評(píng)價(jià)尺度法，即根據(jù)對(duì)組織目標(biāo)最為有利的一些指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行打分#65377;且其具體操作還可結(jié)合目前應(yīng)用較廣的360度評(píng)分法進(jìn)行，即從評(píng)估對(duì)象的上級(jí)#65380;下級(jí)#65380;同事#65380;所在部門或小組，管理或服務(wù)對(duì)象及其本人收集績效資料，最后給出各項(xiàng)評(píng)估的權(quán)重，匯總出每個(gè)員工最后的得分#65377;③勤的評(píng)估方法#65377;宜采用關(guān)鍵事件法，即可借助在績效實(shí)施階段為每位員工準(zhǔn)備的“績效評(píng)估日記”或“績效記錄”進(jìn)行，為評(píng)估結(jié)果積累一些關(guān)鍵的具體的素材#65377;④績的評(píng)估方法#65377;由于業(yè)績?cè)u(píng)估主要就在于對(duì)結(jié)果的認(rèn)定，所以業(yè)績?cè)u(píng)估最適宜采用目標(biāo)管理法#65377;

總之，科學(xué)的績效評(píng)估應(yīng)該是多角度#65380;真實(shí)而具體的，讓員工充分地理解評(píng)估#65380;融入評(píng)估#65380;支持評(píng)估，使組織和員工都能真正從評(píng)估中受益#65377;

四#65380; 績效反饋

通過績效評(píng)估，可以對(duì)員工以往的績效事實(shí)以及在取得績效過程中表現(xiàn)出來的能力#65380;態(tài)度和行為進(jìn)行全面考核#65377;但僅僅了解過去的結(jié)果并不是績效管理的最終目的，幫助被評(píng)估者改進(jìn)績效，從而更好地實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)才是真正的目的#65377;所以，績效評(píng)估并不是績效管理的終結(jié)，在此基礎(chǔ)上，管理者還應(yīng)該將績效評(píng)估結(jié)果及時(shí)反饋給被評(píng)員工#65377;一般是，通過績效面談，使員工切實(shí)了解自己的績效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，并且，也可客觀地提出對(duì)評(píng)估結(jié)果的意見#65380;自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難及所期望得到的指導(dǎo)和幫助;另一方面，管理者也要與員工一起認(rèn)真分析績效不良的原因進(jìn)而提出下一步的改進(jìn)計(jì)劃，且要營造一個(gè)以解決問題為中心的接納環(huán)境，并給予悉心的指導(dǎo)與幫助，這也是績效反饋關(guān)注的重點(diǎn)#65377;只有這樣，才能不斷提高員工的個(gè)人能力，改進(jìn)工作方法，從而提高組織績效#65377;在績效反饋環(huán)節(jié)，還須強(qiáng)調(diào)的至關(guān)重要的一點(diǎn)就是——對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的使用#65377;

(一) 建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制

激勵(lì)是促使人們行動(dòng)的動(dòng)力，如員工不能從重視產(chǎn)出#65380;節(jié)約成本的績效管理中獲得某種激勵(lì)，就會(huì)失去實(shí)行績效管理的驅(qū)動(dòng)，使績效管理僅僅流于形式甚至影響員工士氣#65377;現(xiàn)實(shí)中，激勵(lì)與約束機(jī)制的匱乏也是績效管理成功實(shí)施的最大障礙#65377;所以，為了提高績效管理的有效性，就必須在依據(jù)績效評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，充分發(fā)揮價(jià)值分配的杠桿作用，讓員工所創(chuàng)造的價(jià)值真正能在組織的價(jià)值創(chuàng)造體系中發(fā)揮引導(dǎo)和激勵(lì)與約束作用，形成正反饋的管理回路，以提高員工的積極性，從而更好地增進(jìn)組織績效#65377;一般來說，主要從以下三個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)與約束:①薪酬調(diào)整#65377;為了增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)與約束作用，應(yīng)將員工的個(gè)人績效與其報(bào)酬緊密聯(lián)系在一起，在績效基礎(chǔ)上建立靈活的薪酬計(jì)劃，即根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適度的薪酬調(diào)整#65377;而且，對(duì)于不同性質(zhì)工作，與績效掛鉤的報(bào)酬在員工薪酬體系中所占的比例也是不一樣的#65377;②員工培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃#65377;通過績效評(píng)估，可以知道員工哪些地方做得好，哪些地方做得不好，可以了解到員工的能力狀況和發(fā)展?jié)摿?，從而根?jù)組織和員工當(dāng)前的狀況制定出有針對(duì)性的各種員工培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃，即根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃#65377;而且，在制定和實(shí)施員工培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃過程中，管理者要與員工持續(xù)保持良好的溝通，并給予指導(dǎo)和幫助#65377;這是組織人力資源開發(fā)和管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是提高組織績效的核心所在#65377;③職位調(diào)整#65377;通過績效評(píng)估可以判斷某位員工是否符合某職務(wù)和某崗位對(duì)其素質(zhì)和能力的要求 ，或者發(fā)現(xiàn)某位員工的素質(zhì)和能力正在發(fā)生變化，以至不再適應(yīng)組織的要求，組織可以及時(shí)給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改變，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，使得人適其崗，以保證整個(gè)組織的高績效運(yùn)行#65377;而且，更主要的是“要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造#65380;進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間#65377;”^[3]

(二) 績效管理系統(tǒng)的修正與追蹤

為了適應(yīng)當(dāng)今瞬息萬變的外界環(huán)境，組織的績效管理系統(tǒng)也需要不斷變革，以增強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性#65377;過去的績效管理系統(tǒng)也許很快就會(huì)成為組織前進(jìn)的障礙，動(dòng)態(tài)的環(huán)境要求績效管理系統(tǒng)也必須是動(dòng)態(tài)的不斷前進(jìn)的#65377;而且，實(shí)踐中也沒有完美的績效管理系統(tǒng)，尤其是在績效管理系統(tǒng)的初建時(shí)期，更需要不斷改變和提高#65377;因此，在績效評(píng)估結(jié)束后，還要根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)績效管理的政策#65380;方法#65380;手段及其他細(xì)節(jié)進(jìn)行全面診斷，提出修正的方案，再進(jìn)一步追蹤，也即又進(jìn)入了下一個(gè)循環(huán)的績效管理，以此不斷改進(jìn)和提高組織的績效管理水平，使領(lǐng)導(dǎo)的智慧資源#65380;管理者的知識(shí)資源#65380;操作者的技能資源充分傾注在組織卓越績效的追求上#65377;

參考文獻(xiàn):

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責(zé)任編輯 李 萍