摘要:家族企業(yè)成長(zhǎng)的制約因素決定了企業(yè)必須做好以下五個(gè)方面的工作:由個(gè)人管理向職業(yè)管理的轉(zhuǎn)變;建立現(xiàn)代企業(yè)制度;培育先進(jìn)企業(yè)文化;拓展融資渠道和實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力交接#65377;而解決這些制約因素除了需要外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法制環(huán)境的改善外，更多的是需要家族企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧的改革，特別是需要家族企業(yè)掌舵人的遠(yuǎn)見與無(wú)私#65377;

關(guān)鍵詞:家族企業(yè); 成長(zhǎng)障礙; 現(xiàn)代企業(yè)制度

中圖分類號(hào):F276 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1004-0544(2006)09-0164-03

如今，當(dāng)家族企業(yè)逐步發(fā)展壯大以后，在邁向現(xiàn)代企業(yè)的過程中，其面臨 “成長(zhǎng)的煩惱”比其它任何時(shí)候都多#65377;^[1]在創(chuàng)業(yè)階段，由于回避管理風(fēng)險(xiǎn)#65380;降低管理成本#65380;創(chuàng)業(yè)期的資本來(lái)源以及移民在新的環(huán)境中等諸多因素，使得創(chuàng)業(yè)者很自然的依賴家族成員，利用家族成員之間的忠誠(chéng)信任關(guān)系降低管理成本，用家族倫理約束簡(jiǎn)化企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，使得家族企業(yè)成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織#65377;但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展階段后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各種條件要求家族企業(yè)突破自身的界限，采取適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代管理方式時(shí)，其不斷增加的內(nèi)部交易成本和由于糾纏不清的親情關(guān)系而導(dǎo)致的低效率，嚴(yán)重制約了家族企業(yè)的成長(zhǎng)#65377;因此，如何認(rèn)識(shí)并克服家族企業(yè)成長(zhǎng)中的制約因素，已成為家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展以及向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵#65377;

一#65380; 家族企業(yè)成長(zhǎng)的制約因素

(一) 從個(gè)人管理過渡到職業(yè)管理

在家族企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，必須經(jīng)過由個(gè)人管理向職業(yè)管理的轉(zhuǎn)變#65377;這是家族企業(yè)成長(zhǎng)過程的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折#65377;當(dāng)然，這種轉(zhuǎn)變不是一蹴而就的，而是要經(jīng)過一個(gè)漸進(jìn)的痛苦的過程#65377;具體而言，需要克服以下障礙:

1. 家族企業(yè)掌管者的獨(dú)裁與集權(quán)化傾向#65377;由于家族企業(yè)的掌管者在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時(shí)期做出了巨大貢獻(xiàn)，建立了絕對(duì)的威信，盲目自信，從而產(chǎn)生了獨(dú)裁和高度集權(quán)化的傾向，對(duì)企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的家長(zhǎng)式管理#65377;家長(zhǎng)式管理方式授予“家長(zhǎng)”獨(dú)裁的權(quán)力，卻對(duì)其缺乏約束機(jī)制，最終容易導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，企業(yè)迅速走向衰敗#65377;由于家族式的管理，能干的下層管理人員無(wú)權(quán)解決自己的問題，對(duì)這種過時(shí)的管理方式喪失信心，陽(yáng)奉陰違#65380;欺上瞞下的事情時(shí)有發(fā)生，對(duì)企業(yè)的責(zé)任感也就隨之弱化，家族企業(yè)在這種內(nèi)部管理效率極度缺乏的條件下很難長(zhǎng)大#65377;

2. 創(chuàng)業(yè)元老的居功自傲傾向#65377;在職業(yè)管理時(shí)期，那些家族企業(yè)的元老們常常會(huì)居功自傲，甚至表現(xiàn)為人們常說的“分金銀，論榮辱，排座次”#65377;于是，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員產(chǎn)生了惰性，遇事拖拉推諉，權(quán)力斗爭(zhēng)加劇，公司開始產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)危機(jī)#65377;在創(chuàng)業(yè)期，家族企業(yè)還沒有能力滿足各個(gè)家族成員的利益要求，隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)的利益要求#65377;由于夾雜復(fù)雜的感情因素，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理這樣的利益關(guān)系時(shí)往往會(huì)處于非常困難的境地#65377;家族內(nèi)成員可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者幫助利益相關(guān)者獲取更多利益#65377;此時(shí)，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能處理好私人情感與企業(yè)利益間的關(guān)系，確實(shí)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)#65377;家族企業(yè)越是向大規(guī)模發(fā)展，這類隱患和危機(jī)越多#65377;

3. 引進(jìn)職業(yè)管理人員的阻力#65377;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力迫使家族企業(yè)必須突破家族制，引進(jìn)職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，在其內(nèi)部建立新型的雇傭關(guān)系和勞資關(guān)系#65377;但家族企業(yè)要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又面臨很大風(fēng)險(xiǎn)#65377;一方面，私營(yíng)家族企業(yè)老板對(duì)聘用外部社會(huì)人才心存疑慮，常帶有防范心理;另一方面也確實(shí)存在職業(yè)經(jīng)理人道德低下#65380;坑害老板#65380;中飽私囊#65380;出賣企業(yè)利益的現(xiàn)象#65377;因此，在這種情況下，家族企業(yè)管理的職業(yè)化過程面臨“增長(zhǎng)的痛苦”，企業(yè)內(nèi)的委托——代理鏈條拉不長(zhǎng)，嚴(yán)重制約了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)力的提高#65377;同時(shí)，職業(yè)化管理又意味著必須用職業(yè)管理人員更替那些有能力但只能維持現(xiàn)狀的家族管理人員，實(shí)行分權(quán)制管理，這會(huì)招致家族管理人員的忌妒，甚至是惡意中傷#65377;這常常會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)內(nèi)耗和效率損失#65377;

4. 戰(zhàn)略管理嚴(yán)重缺乏#65377;^[2]在家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，常常存在生存危機(jī)，家族企業(yè)更多的是考慮如何應(yīng)付眼前的危機(jī)，一般都沒有清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略#65377;到了成長(zhǎng)期，由于環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，因?yàn)槭袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致超額利潤(rùn)消失，甚至?xí)蔀楣咎潛p的主因#65377;這就需要家族企業(yè)重視戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理#65377;很多家族企業(yè)從個(gè)人管理轉(zhuǎn)向職業(yè)管理的過程中，沒有從數(shù)量競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，沒有打造自己的著名品牌，沒有及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，缺乏一個(gè)包括企業(yè)發(fā)展目標(biāo)#65380;市場(chǎng)分析#65380;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析#65380;產(chǎn)品定位#65380;資源規(guī)劃等內(nèi)容的清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，盲目地?cái)U(kuò)張和多元化，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗#65377;

(二) 建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由家族成員共同創(chuàng)造和積累而形成的財(cái)產(chǎn)并沒有明晰到個(gè)人的名下，而是作為一個(gè)整體為整個(gè)家族所擁有#65377;因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模小，企業(yè)的所有權(quán)#65380;經(jīng)營(yíng)權(quán)以及重要的職能崗位都由家族成員擁有與控制，大家都在為家族企業(yè)的發(fā)展而共同奮斗，無(wú)暇考慮家產(chǎn)在家族內(nèi)部成員之間的分配問題#65377;但是，隨著家族企業(yè)的發(fā)展，家族成員各自小家庭利益的形成，家族企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理問題的大量出現(xiàn)，家族企業(yè)的社會(huì)化與建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度的問題被提上日程#65377;

1. 要明晰產(chǎn)權(quán)#65377;這是激勵(lì)家族成員的制度保證#65377;家族企業(yè)如果把對(duì)家族成員的激勵(lì)僅僅建立在無(wú)限忠誠(chéng)心的基礎(chǔ)上，就會(huì)出問題，必須隨著家族企業(yè)的發(fā)展和家族自身的繁衍，建立起內(nèi)在的激勵(lì)制度，這就是通過股份劃分的方式在家族成員之間明晰財(cái)產(chǎn)份額，進(jìn)行股份制改造，將一人所有或者產(chǎn)權(quán)在成員之間不明晰的家族企業(yè)改革為家族成員出資的股份公司#65377;產(chǎn)權(quán)明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)，由于缺乏規(guī)范的股份制形式，一些傳統(tǒng)的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)始人之后，沒有明確劃分財(cái)產(chǎn)，導(dǎo)致家族成員的合心力下降，矛盾加劇，最后破產(chǎn)#65377;

2. 建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部法人治理機(jī)制#65377;家族主導(dǎo)型治理模式的內(nèi)部治理機(jī)制，是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)部的權(quán)力分配和制衡關(guān)系為核心的#65377;雖然很多大型私營(yíng)企業(yè)都建立了股東大會(huì)#65380;董事會(huì)#65380;監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理辦公會(huì)等組織和相應(yīng)制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司制靠攏，但家族控制特征仍很突出#65377;一是表現(xiàn)在董事會(huì)成員#65380;經(jīng)營(yíng)管理人員的來(lái)源具有封閉性和家族化的特征;二是表現(xiàn)在決策方式上，私營(yíng)企業(yè)主大權(quán)獨(dú)攬，董事會(huì)決策功能沒有得到很好的發(fā)揮#65377;總體而言，家族主導(dǎo)型治理模式較少依靠外部治理，基本上沒有充分發(fā)揮外部市場(chǎng)機(jī)制激勵(lì)經(jīng)理人員的作用，其內(nèi)部治理仍然帶有很濃的“人治”色彩#65377;

3. 建立和完善職業(yè)化#65380;科學(xué)化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度#65377;家族企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期不可能也沒有建立起科學(xué)的企業(yè)管理制度，但發(fā)展到一定階段，必須建立起科學(xué)規(guī)范的企業(yè)決策#65380;財(cái)務(wù)#65380;人事#65380;監(jiān)督等制度#65377;按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，要從企業(yè)外部引進(jìn)具有專業(yè)技術(shù)和專業(yè)管理知識(shí)的社會(huì)人才，培養(yǎng)一支精干高效的管理隊(duì)伍，實(shí)行層級(jí)制的分權(quán)化管理#65377;同時(shí)，要建立起對(duì)職業(yè)管理人員，特別是對(duì)高級(jí)管理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制#65377;如實(shí)行年薪制#65380;崗位股權(quán)制或者期權(quán)制#65377;現(xiàn)代企業(yè)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有一套完善的企業(yè)管理制度，家族企業(yè)永遠(yuǎn)擺脫不了“人治”特點(diǎn)，其發(fā)展壯大勢(shì)必受到嚴(yán)重阻礙，甚至?xí)惶蕴鼍?65377;

(三) 培育先進(jìn)的企業(yè)文化

在創(chuàng)業(yè)期，家族企業(yè)沒有#65380;也不可能形成自己的企業(yè)文化#65377;^[3]一旦進(jìn)入成長(zhǎng)期，家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構(gòu)建的問題#65377;實(shí)際上，家族企業(yè)文化是企業(yè)文化#65380;家庭文化和管理層文化三者的結(jié)合，不同文化要素隨著家族企業(yè)的不同成長(zhǎng)階段而居于不同的地位#65377;創(chuàng)業(yè)初期，家庭文化占據(jù)主導(dǎo)地位#65377;企業(yè)的掌權(quán)者保持對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制，決策質(zhì)量取決于老板的個(gè)人能力，決策者的家長(zhǎng)作風(fēng)#65380;任人惟親#65380;個(gè)人主義可能使企業(yè)根本達(dá)不到科層組織所擁有的秩序和效率#65377;因?yàn)檫@種小業(yè)主式的管理文化要求員工盲目相信業(yè)主個(gè)人，從而明顯忽視了員工的創(chuàng)造性和價(jià)值#65377;領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)裁#65380;專斷和濫用權(quán)力常常會(huì)導(dǎo)致員工士氣低落與高流失率#65377;在企業(yè)內(nèi)部，由血緣關(guān)系及泛家族關(guān)系鑄就的員工與決策者之間的親疏遠(yuǎn)近，決定了其在企業(yè)中的地位和報(bào)酬，而甚至與能力高低沒有根本關(guān)聯(lián)#65377;由于家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)中很難形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力#65377;

進(jìn)入職業(yè)管理階段后，管理層文化會(huì)占主導(dǎo)地位#65377;此時(shí)，管理層會(huì)積極爭(zhēng)取管理中的權(quán)力，分權(quán)制得以實(shí)施，個(gè)人因素減少，正式的職權(quán)和科層制的組織結(jié)構(gòu)開始形成#65377;但是，個(gè)人的素質(zhì)和影響仍然是一種重要的非正式的權(quán)力#65377;在這種向職業(yè)化管理演變的過程中，家族企業(yè)如何建設(shè)先進(jìn)的企業(yè)文化，是關(guān)系到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的帶根本性的問題#65377;企業(yè)文化的培育決非一日之功，現(xiàn)代管理文化和現(xiàn)代管理思想的植入，常常會(huì)受到原有家庭文化的強(qiáng)力抵制，尤其是這種文化變革最終要觸及家族創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威和利益，打破原來(lái)的靠血緣關(guān)系扭在一起的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，需要按科學(xué)管理的原則進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，革除那種懶散的工作作風(fēng)#65377;所有這一切都是以現(xiàn)代公司制文化對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，是家族企業(yè)文化的再造#65377;這是一個(gè)充滿斗爭(zhēng)和痛苦的嬗變過程#65377;家族企業(yè)只有在完全成熟之后，才會(huì)有健全規(guī)范的企業(yè)文化#65377;

(四) 拓寬融資渠道促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期唯一可以選擇的資本籌集方式是依靠親屬的內(nèi)源式融資#65377;創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑是比較大的，家族資金的投入實(shí)際上是家族成員在承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資者的風(fēng)險(xiǎn)#65377;無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，家族往往是家族企業(yè)融資的最初渠道#65377;尤其是當(dāng)前中國(guó)特定的經(jīng)濟(jì)金融體制下，家族企業(yè)的融資渠道相對(duì)單一，通常利用家族式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)比較可靠#65377;當(dāng)然，這也給以后企業(yè)家族化管理埋下了隱患#65377;因?yàn)榧易迤髽I(yè)依靠?jī)?nèi)源式融資，所有予以支持的家族成員都是有功之臣，分享企業(yè)的管理權(quán)和企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的收益被認(rèn)為理所當(dāng)然#65377;

一般而言，創(chuàng)業(yè)初期家族企業(yè)規(guī)模較小，由于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人資本相對(duì)比較雄厚而在企業(yè)中占據(jù)多數(shù)，有時(shí)甚至占了絕對(duì)的控制數(shù)，所以創(chuàng)業(yè)期家族內(nèi)部的股權(quán)糾紛并不多見#65377;不過，一旦企業(yè)發(fā)展壯大而引進(jìn)外部資金以后，創(chuàng)業(yè)者的股權(quán)比重削弱，矛盾沖突就可能發(fā)生#65377;這時(shí)，既有家族內(nèi)部的矛盾，也有創(chuàng)業(yè)者與新投資者之間的矛盾#65377;在解決這些矛盾沖突中，資本的重要性就會(huì)充分地表現(xiàn)出來(lái)#65377;

靠自有資金積累來(lái)保證家族企業(yè)發(fā)展是非常緩慢的，如何通過多種融資渠道獲得更多的資金，是家族企業(yè)必須解決的問題#65377;在目前情況下，融資難仍然是困擾我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的主要障礙之一#65377;四大國(guó)有商業(yè)銀行的服務(wù)對(duì)象主要是國(guó)有企業(yè)，特別是國(guó)有大中型企業(yè)#65377;家族企業(yè)很難從銀行信貸中籌措到足夠的資金#65377;由于家族企業(yè)的成長(zhǎng)具有很大的不確定性，銀行對(duì)其貸款十分慎重，貸款手續(xù)繁雜，貸款額度低，還款期限短，極大地制約了家族企業(yè)的發(fā)展#65377;此外，國(guó)家對(duì)家族私營(yíng)企業(yè)上市發(fā)行股票#65380;通過銀行發(fā)行企業(yè)債券等方式進(jìn)行直接融資限制過多，提高了企業(yè)融資成本，造成私營(yíng)企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面#65377;

(五) 順利實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接

在家族企業(yè)中，如何實(shí)現(xiàn)兩代人甚至三代人的權(quán)力交接，是一個(gè)花費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)#65380;異常敏感和最為復(fù)雜的工程，關(guān)系到企業(yè)能否繼續(xù)生存與發(fā)展#65377;有些企業(yè)就是因?yàn)樵谶@一問題上處置不當(dāng)，最終走向了分崩離析#65377;

家族企業(yè)的權(quán)力交接一般主要涉及企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移#65380;家庭財(cái)產(chǎn)的分割#65380;繼任者權(quán)威的樹立三個(gè)方面的問題#65377;確定企業(yè)未來(lái)的所有權(quán)是家族企業(yè)傳統(tǒng)交接過程中最為困難的一環(huán)，不僅影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的繼任者，也影響到與企業(yè)無(wú)關(guān)的其他家庭成員#65377;創(chuàng)業(yè)者一般都傾向于公平對(duì)待企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的所有子女，讓他們分享相同的股份，這樣的股權(quán)安排對(duì)企業(yè)而言可能是災(zāi)難性的，因?yàn)榧易迤髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的繼承者沒有獲得相應(yīng)的對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，這顯然不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展#65377;家庭財(cái)產(chǎn)的分割實(shí)際上就是家產(chǎn)的繼承，這是所有權(quán)安排的具體表現(xiàn)#65377;西方社會(huì)一般實(shí)行長(zhǎng)子繼承制，由一人繼承全部或大部分家產(chǎn);而在中國(guó)，家族企業(yè)傾向于子女均分財(cái)產(chǎn)，這在家族內(nèi)部各種利益獨(dú)立的情況下，極易產(chǎn)生爭(zhēng)權(quán)奪利的矛盾，造成兩代人關(guān)系緊張#65380;同代人不和的局面#65377;均分財(cái)產(chǎn)實(shí)際上是均分企業(yè)控制權(quán)的基礎(chǔ)，這破壞了財(cái)產(chǎn)權(quán)與企業(yè)控制權(quán)的對(duì)稱性，繼承者的權(quán)威和經(jīng)營(yíng)就容易受到挑戰(zhàn)和影響，企業(yè)的發(fā)展就可能失去穩(wěn)定性#65377;此外，家族企業(yè)繼任者權(quán)威的樹立往往也面臨較大的障礙#65377;因?yàn)槔^任者不僅要面對(duì)創(chuàng)業(yè)者已具有的相當(dāng)高的權(quán)威，有創(chuàng)業(yè)者的成就作為參照系的壓力，而且可能要面對(duì)與創(chuàng)業(yè)者一起創(chuàng)業(yè)的元老們的輕視或者不服，由此可能給家族企業(yè)的運(yùn)行帶來(lái)災(zāi)難性的打擊#65377;如何盡快建立起自己的權(quán)威就是繼任者必須解決好的一個(gè)重要問題#65377;^[4]

二#65380; 突破家族企業(yè)成長(zhǎng)過程中遭遇的障礙的對(duì)策

家族企業(yè)在成長(zhǎng)過程中面臨的障礙因素很多，上面僅僅是對(duì)其中最基本#65380;最主要的方面做了一些歸納和初步的分

析#65377;考慮到家族企業(yè)特有的文化背景#65380;復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系以及特殊的成長(zhǎng)軌跡，對(duì)家族企業(yè)成長(zhǎng)障礙的治理將是一個(gè)漸進(jìn)的#65380;困難的過程，除了需要外部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法制環(huán)境的改善外，更多的是需要家族企業(yè)內(nèi)部大刀闊斧的改革，特別是需要家族企業(yè)掌舵人的遠(yuǎn)見與無(wú)私#65377;具體而言，包括以下幾個(gè)方面:

(一) 解決家族企業(yè)成長(zhǎng)中的障礙因素，關(guān)鍵是要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度#65377;首要的任務(wù)是明晰產(chǎn)權(quán)，對(duì)家族內(nèi)部各成員的家產(chǎn)份額加以明晰化#65380;股份化，在此基礎(chǔ)上，打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)占”的局面，吸收社會(huì)資本，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)#65377;條件成熟的企業(yè)還應(yīng)該推行大范圍的員工持股計(jì)劃#65377;完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制，形成股東大會(huì)#65380;董事會(huì)#65380;經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)之間權(quán)責(zé)明確#65380;相互制約的關(guān)系，建立有效的調(diào)節(jié)機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制#65377;

(二) 實(shí)施科學(xué)化的職能管理#65377;家族企業(yè)必須突破血緣#65380;親緣關(guān)系的束縛，變“任人唯親”為“任人唯賢”#65380;“任人唯能”，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，建立以職業(yè)經(jīng)理人為經(jīng)營(yíng)管理主體的科層體系，真正賦予經(jīng)理人以充分的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)#65377;在兩代人的權(quán)力交接中，不應(yīng)只考慮血緣關(guān)系，還可以通過委托——代理的方式委托給優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)繼承企業(yè)的控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，家族成員作為企業(yè)的股東享有企業(yè)的所有權(quán)和監(jiān)督權(quán)，建立兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)管理制度#65377;^[5]

(三) 重構(gòu)企業(yè)文化#65377;家族企業(yè)文化是家族文化和企業(yè)文化的復(fù)合體，其發(fā)展方向是社會(huì)化和職能管理化#65377;家族企業(yè)文化必須具有包容性和開放性，不僅要求面向全社會(huì)招聘職業(yè)管理人才，而且要求股權(quán)的社會(huì)化#65377;文化重構(gòu)意味著拋棄傳統(tǒng)家族倫理中血緣#65380;親緣思想，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣#65380;事緣理念;打破家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，制定統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲制度#65377;因此，必須嚴(yán)格貫徹人本主義的管理思想，在物質(zhì)和精神兩個(gè)方面設(shè)計(jì)出多樣化#65380;多層次的激勵(lì)與約束制度，通過制度的規(guī)范化來(lái)推動(dòng)管理的職能化和現(xiàn)代化#65377;

(四) 著力改善外部環(huán)境#65377;在中國(guó)，家族私營(yíng)企業(yè)是解決社會(huì)就業(yè)#65380;維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定#65380;增加國(guó)庫(kù)收入和進(jìn)行社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的一支重要力量#65377;首先，國(guó)家應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)家族企業(yè)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，明確私有財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯;其次，必須放開對(duì)家族企業(yè)等民間資本的行業(yè)限制，允許家族企業(yè)與國(guó)有企業(yè)#65380;外資企業(yè)同樣的行業(yè)準(zhǔn)入和國(guó)民待遇;第三，疏通家族企業(yè)的融資渠道，允許國(guó)有銀行向中小型家族企業(yè)貸款，放松對(duì)家族企業(yè)上市融資和發(fā)行企業(yè)債券的種種限制，規(guī)范其融資行為，并對(duì)其誠(chéng)信加以監(jiān)督;最后，尊重民營(yíng)企業(yè)家#65380;提倡民營(yíng)企業(yè)履行必要的社會(huì)責(zé)任，擯棄恨富人#65380;恨能人的“兩恨”文化，完善我國(guó)作為規(guī)范代理理論假設(shè)前提的經(jīng)理人市場(chǎng)#65380;資本市場(chǎng)#65380;中介機(jī)構(gòu)以及有效保護(hù)私有產(chǎn)權(quán)的法律體系，^[6]在全社會(huì)營(yíng)造促進(jìn)家族企業(yè)與其他形態(tài)企業(yè)共同發(fā)展的法律商業(yè)環(huán)境#65377;

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責(zé)任編輯王友海