聯(lián)想能植入Acer基因、柳傳志能像施振榮那樣“享受”大權(quán)旁落的心境嗎?

臺灣電子時報總編興奮地在辦公室大呼小叫，因為他剛獲悉一個消息。隨后他沖出辦公室，去采訪當事人。這是2006年4月7日下午的事。

這個消息也以驚人的速度在臺灣傳播，并在全球業(yè)界引起震撼。當日晚些時候，這個消息正式公告出來：全球第三大液晶面板廠臺灣友達光電，以22億美元收購了廣輝電子。友達、廣輝以及奇美、華映、彩晶，是人們津津樂道的臺灣面板“五虎”。

4天后，友達的關系企業(yè)明基又宣布與建興公司整合光存儲制造業(yè)務。不過這個消息相對友達收購廣輝，以及2005年6月明基收購西門子手機業(yè)務，顯然不夠“快感”。

友達、明基的“年輕有為”，愈發(fā)讓人刮目相看。而他們與宏碁的三角關系，既演繹了一段有趣的佳話，也為公司史上所罕見。最能體味個中精髓的，恐怕至少有3人，宏碁的施振榮、明基友達的李焜耀和聯(lián)想控股的柳傳志。

叢林法則為所有公司所遵循，不過宏碁、明基與友達卻有自己的內(nèi)部法則：有時它們是父子關系，有時是兄弟關系，它們既各自生長、分蘗，又你中有我、我中有你。臺灣公司相互持股的情況非常普遍，但宏碁(Acer)、明基(BenQ)與友達(AUO)構(gòu)成的“A-B-A”鐵三角，卻不同于泛宏碁集團的ABW即宏碁(Acer)、明基(BenQ)與緯創(chuàng)(Wistron)。

子超父

如果不看現(xiàn)在的資本關系，按出生的倫理看，友達是明基的“兒子”，明基是宏碁的“兒子”。

明基電通成立于1984年，當時明基是宏的控股子公司，臺灣“電腦教父”施振榮是董事長，李焜耀是總經(jīng)理。明基早期的定位，是配合宏基的“電腦外協(xié)件商”，也即宏基做品牌產(chǎn)品，明基做鼠標之類的外圍小配件。

李焜耀把電腦外協(xié)件做得風生水起之際，也是不滿足現(xiàn)狀之時。他看到了另一個同為電腦部件的廣闊領域，即TFT－LCD(薄膜液晶顯示器)。施振榮對李焜耀想做TFT的想法非常擔心，他告誡李焜耀說，TFT與半導體一樣，是典型的技術(shù)和資本雙密集產(chǎn)業(yè)，你技術(shù)從哪里來？資金又從哪里來？

在宏碁內(nèi)部，李與施宛若父子。但后來發(fā)生的一切證明了李的“青出于藍而勝于藍”。

1996年，李焜耀將明基電通運到臺灣證券交易所上市。8月，李焜耀終于說服施振榮，成立了達基科技(友達光電的前身)。初始的10億新臺幣投資中，明基占95％，宏基象征性地占5％，施振榮以資本比例表達了自己的不鼓勵、也不坐視不管的姿態(tài)。但李從IBM找到了技術(shù)，從風險投資商找到了資金，把TFT做得意氣風發(fā)。

這刺激了臺聯(lián)電的掌門人曹興誠。早在達基成立前5年，曹就成立聯(lián)友做TFT，但直到2001年，聯(lián)友的液晶業(yè)在世界上仍徘徊在第八、九位。在李焜耀的努力下，達基與聯(lián)友于2001年9月合并為友達光電。明基控股22％，李焜耀任董事長，臺聯(lián)電為第二大股東，持股19％。2002年5月友達股票上市，成為全球第一家于紐約證交所上市的TFT-LCD制造公司。

合并不但使規(guī)模擴大，資源整合得也很順利，友達表現(xiàn)出生猛的發(fā)展勢頭。2001年，友達營業(yè)額為376億元新臺幣，2002年為755．6億元，2003年同比增幅高達38 5％，2004年則達到1681億元，2005年合并營收2174億元。友達的強勁業(yè)績總是不斷刷新年前的預測。

大略地說，宏碁、明基、友達“A-B-A”這三家公司2004年營收都做到1600億元新臺幣，宏碁用了28年，明基用了20年，友達僅用了8年。這可是一組有意味的數(shù)字。友達連續(xù)大牛年，它的爸爸和爺爺卻步履緩慢，明基2005年營收為1623億元臺幣，甚至較2004年還有1．58％的跌幅。

明基的倒退，原因之一是品牌與代工的兩難沖突。明基決意向“父親”宏碁一樣創(chuàng)自有品牌時，自然引起原有代工客戶的不滿，營收大受影響。不過，在2003年，明基的營收約為新臺幣1460億元，與“老爸”打了個平手。

李焜耀無疑是個奇才。在他手里，友達超明基，明基超宏碁，李焜耀屢演“子超父”傳奇。在他手里，明基收購西門子手機而成為臺灣最大的計算機裝備和手機制造商，友達收購廣輝液晶則進一步逼近三星和LG飛利浦，兩線作戰(zhàn)，互相賽跑。

亦父亦兄

有經(jīng)濟才有地位。隨著友達的壯大，由于交叉持股，它已不是明基“兒子”、宏碁“孫子”那么簡單了。

友達早期(即達基)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是明基控95％，宏碁持5％。后來合并成友達后，股東又增加了臺聯(lián)電，宏基和明基的股權(quán)都被稀釋。2001年9月的友達，明基控股22％，臺聯(lián)電持股19％。

到2003年第三季時，宏碁對明基持股15．5％，對友達持股0．2％，并持有友達光電可轉(zhuǎn)債7．3％。

2002年5月友達在美國上市，外資對友達持股，從一開始的10％，到2006年1月時，已超過50％，表示對友達的信心。

2004年，當A-B-A三者規(guī)模相當．友達首度出手。11月，宏碁賣出明基股票1．25億股，由友達承接，取得明基股權(quán)5．4％，友達成為明基第二大法人股東。到2005年3月，臺聯(lián)電持有友達股權(quán)已不到1％，明基持有友達股權(quán)約13％，仍為第一大股東，而宏碁三年來持續(xù)降低明基持股，從21．71％降到9．52％，未來更不排除降至5％的可能，友達有望取代宏基成為明基第一大股東。

2005年5月，明基進行董事會與監(jiān)事會改選，友達進入明基經(jīng)營團隊，爭取到明基的一董一監(jiān)席位。選出的7位新任董事，分別為施振榮、李焜耀、明基總經(jīng)理李錫華、執(zhí)行副總王文璨、友達總經(jīng)理陳炫彬、宏財務長彭錦彬等。而在友達的九董三監(jiān)中，明基擁有三董一監(jiān)的席位。交叉持股，使明基經(jīng)營權(quán)一旦動搖，勢必影響友達的經(jīng)營權(quán)。

2005年6月，宏碁決定再賣明基股票，持股將不超過1億股，這將低于友達持有的1．25億股，友達躍升為明基最大股東。到2006年3月，友達在明基公司中已持有13％的股份。明基、友達關系更為緊密，互為雙方的最大法人股東。這使得雙方在產(chǎn)業(yè)鏈上對接，在股權(quán)關系上咬合，成為一個“超級連體”。李焜耀出任明基、友達雙棲董事長。

明基收購西門子手機部門后，西門子也將以5000萬歐元參與明基GDR發(fā)行，取得明基股權(quán)不到5％，成為策略股東。

2006年4月，友達、廣輝合并后，友達第一大股東明基持股降為9％，仍為最大股東，原廣輝電子第一大股東廣達電腦持股6％，成為第二大股東。

微笑曲線后的Acer基因

李焜耀無疑是成功的，他導演了這出后浪推前浪的好戲。施振榮也是成功的，因為他看著李焜耀和明基、友達成長起來，宏碁后繼有力。宏碁集團、明基友達集團、緯創(chuàng)集團以及其他成員，施正榮的泛宏碁集團經(jīng)濟帝國已然形成。

這時，施振榮含笑隱退，他提出的微笑曲線，含義更豐富了。

李焜耀是施振榮微笑曲線的實踐者，他從曲線底部向兩端進發(fā)，一邊猛打明基品牌，一邊進軍上游，并強攻研發(fā)。進軍上游，即從電腦配件戰(zhàn)場進入液晶面板、芯片戰(zhàn)場；強攻研發(fā)，即更多地申請專利，2004年美國專利數(shù)成長最快的全球企業(yè)中，友達排第5，2005年10月美國《商業(yè)周刊》亞洲企業(yè)評選中，友達奪得第13名，把第40名的LG飛利浦甩到身后。

目前，在大尺寸面板使用上，世界前10大電視品牌廠商中，有9家采用友達的面板。小尺寸方面，全球銷售的數(shù)字攝錄像機，每2臺就有1臺使用友達的液晶面板，數(shù)字相機每3臺就有1臺。有如此完整的產(chǎn)品線，友達期許在未來的3C世界中能做到“AUO outside”，媲美“Intelinside”霸主地位。也由于友達的虎氣，臺灣在成為半導體的世界重鎮(zhèn)后，又奠定了液晶產(chǎn)業(yè)的全球第一地位。李焜耀說，臺灣面板產(chǎn)業(yè)，以8年時間，就追上半導體20年的規(guī)模。

友達的業(yè)績奇跡，自然不能脫離泛宏碁帝國，不能脫離施振榮的精神遺產(chǎn)。施振榮早期對明基進軍液晶業(yè)雖有顧慮，但明基決意進入后，施振榮是扶上馬送一程，呵護有加。

隨著自有品牌的上升，明基與宏碁的正面競爭也與日俱增。但宏碁未加限制、打壓，而是不斷釋出明基股權(quán)，以減少與明基的股權(quán)聯(lián)系，此舉卻引來不少同業(yè)覬覦明基及友達的經(jīng)營權(quán)。在關鍵時刻，宏碁又成為明基、友達經(jīng)營權(quán)安定的重要籌碼。宏碁近年來逐漸淡出非核心事業(yè)，其強項轉(zhuǎn)為品牌和投資，投資了緯創(chuàng)、揚智、中華開發(fā)、臺積電等臺灣上市公司。

宏碁的大度與施振榮的胸懷是一致的。宏碁每次分蘗(甚至分裂如華碩)，施振榮總是放手讓好的職業(yè)經(jīng)理人去打理，而不是任人唯親。這樣，李焜耀、林憲銘、王振堂等優(yōu)秀經(jīng)理人才能在他身邊成長起來。李焜耀曾說過，目前臺灣公司分為專業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)兩類，雙方的思考方式是不一樣的，專業(yè)經(jīng)理人要為股東創(chuàng)造最大的價值，例如穩(wěn)定經(jīng)營團隊，將股東與客戶的價值最大化。

施振榮是臺灣電腦教父，他既開辟了事業(yè)，又播下宏碁基因，后者才是保證前者不斷發(fā)展的精神維系。

一直在學施振榮的柳傳志，也在搭建類似的架構(gòu)，聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地等子公司也是“兄弟爬山，各自努力”，“泛聯(lián)想家族”的勢頭也讓人敬畏。只是，對照微笑曲線，聯(lián)想在研發(fā)上偏弱。而且，聯(lián)想能植入宏碁基因、老柳能像施振榮那樣“享受”大權(quán)旁落的心境嗎？