大概在5年前，我就說麥肯錫是紙老虎，但又是有真材實(shí)料的真老虎

作為國際知名咨詢公司，麥肯錫在中國市場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。1993年進(jìn)入中國以來，做了500多個(gè)項(xiàng)目，其業(yè)績，不僅本土咨詢公司望塵莫及，即使是波士頓、埃哲森、羅蘭貝格等國際咨詢機(jī)構(gòu)也無法比肩。

應(yīng)該說，麥肯錫營銷做得很出色。麥肯錫在中國成了一個(gè)神話，一個(gè)傳奇。但是，隨著麥肯錫的客戶越來越多，一些不成功案例開始出現(xiàn)了。于是媒體上又爆炒諸如“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”、“麥肯錫兵敗康佳”之類的新聞。

神話與神話的破滅，背后有兩個(gè)問題：一、麥肯錫是干什么的：二、要麥肯錫干什么。第一個(gè)問題是客觀評價(jià)麥肯錫：第二個(gè)問題是企業(yè)要麥肯錫為自己提供什么樣的服務(wù)。

這兩個(gè)問題，中國企業(yè)實(shí)際上都理解得不到位。

麥肯錫是干什么的，這個(gè)問題貌似簡單，其實(shí)很多人的理解似是而非。麥肯錫是搞咨詢的。接下來再問，咨詢是什么意思？歧義、謬誤就產(chǎn)生了。咨詢應(yīng)該理解為管理支持、顧問服務(wù)。最通俗地說，就是外腦來當(dāng)參謀，提供新的管理理念，協(xié)助經(jīng)營者設(shè)計(jì)新的企業(yè)架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程。而實(shí)達(dá)、康佳等企業(yè)，受麥肯錫神話蠱惑，對麥肯錫期望過高，把它當(dāng)成妙手回春的華佗，焉有不敗之理。

實(shí)達(dá)花500萬請麥肯錫，覺得自己虧；而樂百氏花了1000萬，何伯權(quán)卻說值。原因何在?

這就牽涉到第二個(gè)問題了：企業(yè)要麥肯錫來干什么。實(shí)達(dá)不懂這第二個(gè)問題，把麥肯錫請來當(dāng)包治百病的神醫(yī)，不僅虛耗數(shù)百萬咨詢費(fèi)，而且原有架構(gòu)、流程打散，新架構(gòu)又沒能有效運(yùn)作起來，經(jīng)營損失巨大。

樂百氏卻通過麥肯錫達(dá)到了自己的目標(biāo)——再造企業(yè)的資本股本結(jié)構(gòu)，打通資金瓶頸，營造競爭力。當(dāng)年的乳酸飲料、瓶裝水市場正處于洗牌階段，資金實(shí)力小的企業(yè)普遍面臨著淘汰出局的風(fēng)險(xiǎn)。樂百氏面臨的最大問題是資金問題。而麥肯錫幫樂百氏再造股本結(jié)構(gòu)，把這家集體所有制企業(yè)改造成了合資企業(yè)，把世界第三大食品集團(tuán)法國達(dá)能引進(jìn)來，控股樂百氏。

股權(quán)換來的資本金，不僅把樂百氏歷年累積的債務(wù)全部清償了，而且還為業(yè)務(wù)擴(kuò)張籌集了充足的資本。像樂百氏這樣的企業(yè)，珠三角當(dāng)年有不少，都是通過負(fù)債經(jīng)營，力求在短缺內(nèi)做大規(guī)模、快速占住市場份額。達(dá)能數(shù)億美元的注資，對樂百氏來說，真是久旱遇甘霖啊。況且，達(dá)能還承諾經(jīng)營層不變動(dòng)。所以，何伯權(quán)對麥肯錫高度肯定。

至于何伯權(quán)在達(dá)能的壓力下“主動(dòng)下課”，那是后話了。

大概在5年前，我就說麥肯錫是紙老虎，但又是有真材實(shí)料的真老虎。

說它是紙老虎，是因?yàn)槲艺J(rèn)識(shí)不少國際咨詢公司在中國的咨詢師，他們對企業(yè)運(yùn)作的理解不過爾爾。也許他們讀MBA時(shí)的成績不錯(cuò)，對全球企管趨勢也相當(dāng)了解，但是，他們對中國企業(yè)的社會(huì)生態(tài)環(huán)境和運(yùn)作特點(diǎn)缺乏切身體驗(yàn)。每一個(gè)不合理的缺陷，都是有其故意或不得已的理由的。

比如，中國企業(yè)中普遍存在一個(gè)現(xiàn)象，一些關(guān)鍵崗位如財(cái)務(wù)、采購等主管，昏庸糊涂而貪婪，下級可能倒有一些精明強(qiáng)干的，卻屈居其下。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?原因在于整個(gè)社會(huì)的誠信缺乏，企業(yè)家要不斷權(quán)衡“能力”與“信任”這兩個(gè)因素。所以，西方企業(yè)的職業(yè)化程度高，而中國企業(yè)大多數(shù)建立在“三緣”的基礎(chǔ)上。“三緣”即血緣、人緣、地緣。這一點(diǎn)很重要，牽涉到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)制約機(jī)制的設(shè)計(jì)。

我研究過麥肯錫的實(shí)達(dá)案。從結(jié)構(gòu)與流程的設(shè)計(jì)看，沒多大問題，像分權(quán)經(jīng)營、利潤中心下移等，都符合現(xiàn)代企業(yè)管理常識(shí)，也是全球性的趨勢。問題出在診斷和導(dǎo)入這兩個(gè)環(huán)節(jié)上。實(shí)達(dá)采用集權(quán)經(jīng)營方式，市場反應(yīng)能力弱，這個(gè)診斷結(jié)論基本對。但是，更深一步追究原因，為什么會(huì)這樣，就超出了麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)邊界了。而要幫助實(shí)達(dá)完成從集權(quán)經(jīng)營到分權(quán)經(jīng)營的模式轉(zhuǎn)換，促成這場對實(shí)達(dá)生死攸關(guān)的經(jīng)營變革，這實(shí)實(shí)在在是超出了麥肯錫的能力了。實(shí)達(dá)案的失敗，主要原因在實(shí)達(dá)，他們對麥肯錫期望過高。

說麥肯錫是紙老虎，我的理由是：他們對中國企業(yè)的生態(tài)環(huán)境與企業(yè)病產(chǎn)生的原因，缺乏切身體驗(yàn)與深度把握的能力。管理咨詢以診斷為起點(diǎn)，你的診斷沒有找到真正的病因，后續(xù)的管理支持就只能碰運(yùn)氣了，有效、沒效由上帝決定。

但是，我又要對低估麥肯錫的媒體朋友說：麥肯錫又是真老虎，是有真材實(shí)料的真老虎。

麥肯錫的盛名，絕非幸至，它在三個(gè)方面具有無可比擬的優(yōu)勢。

一、麥肯錫發(fā)展出了一套分析工具和規(guī)劃工具，它在方法論上對管理科學(xué)的貢獻(xiàn)，是有目共睹的。

二、它擁有一支全球化的咨詢師團(tuán)隊(duì)，它的品牌影響力是全球性的。有些本土咨詢公司要挑戰(zhàn)麥肯錫，多少是有點(diǎn)不自量力。為什么?我不是說你能力不行，這是市場決定的?？鐕?、國內(nèi)年?duì)I業(yè)額超過100億的企業(yè)、咨詢費(fèi)超過500萬的項(xiàng)目，本土咨詢公司幾乎沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入它們的“采購清單”。現(xiàn)實(shí)中，要過有些門檻，是需要有“資質(zhì)”或者說品牌影響力的。

三、它擁有一個(gè)全球化的資源與人脈體系。咨詢公司有點(diǎn)像一個(gè)開放性的人才平臺(tái)，許多經(jīng)理人在企業(yè)工作過一段時(shí)間，到咨詢公司做一段時(shí)間，然后在一個(gè)更高的層次上再進(jìn)入企業(yè)。歐美大企業(yè)、投行、基金中有不少高管管，都有咨詢師經(jīng)歷。從麥肯錫出去當(dāng)CEO、CFO的也有多位。所以，麥肯錫要調(diào)集世界各國的市場資料非?？欤瑤椭髽I(yè)建立國際合作關(guān)系，安排股權(quán)交易，打通融資渠道相對來說，比較容易。

樂百氏就是例證。對何伯權(quán)來說，一筆咨詢費(fèi)實(shí)際上有三重收獲：一是獲得了新的經(jīng)營理念；二是獲得注資，省下了融資費(fèi)用；三是收獲品牌效應(yīng)，省下了廣告費(fèi)和公關(guān)費(fèi)用。

而實(shí)達(dá)方面卻有兩方面的損失：一是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)軌時(shí)的震蕩，新模式運(yùn)轉(zhuǎn)不下去，不得已又轉(zhuǎn)回來恢復(fù)舊模式，經(jīng)營損失大。二是數(shù)百萬咨詢費(fèi)買來的是不能用的解決方案。當(dāng)然，麥肯錫在為實(shí)達(dá)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)、流程時(shí)所傳導(dǎo)的經(jīng)營理念與管理思想，還是很好的培訓(xùn)內(nèi)容。不過，類似的培訓(xùn)課程、腦力碰撞，花數(shù)百萬去“采購”，的確是貴了點(diǎn)。

最近，武漢請麥肯錫做了一個(gè)公務(wù)員考評方案，我雖然沒看到過這個(gè)方案，但我想，麥肯錫做這個(gè)方案，一定會(huì)是非常細(xì)致、非常量化的系統(tǒng)考評方案。武漢市市委書記苗圩當(dāng)過東風(fēng)汽車的老總，他很清楚麥肯錫的優(yōu)勢何在。做量化的績效考核之類的技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)，正是麥肯錫之所長。

對于中國企業(yè)來說，透過麥肯錫神話，看到它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，用好麥肯錫，這才是關(guān)鍵。