哥倫比亞大學(xué)

中國的創(chuàng)新之路

中國已經(jīng)意識到，欠發(fā)達(dá)國家與發(fā)達(dá)國家之間不光是資源的差距，還有知識的差距。因此，中國在 “十一五”規(guī)劃綱要中的一個重要轉(zhuǎn)變就是強調(diào)創(chuàng)新，建立創(chuàng)新型國家，并提出了雄心勃勃的計劃，要為自主創(chuàng)新提供基礎(chǔ)。

事實上，一個國家的創(chuàng)新體系包括幾個部分。第一，一個強有力的教育系統(tǒng)，開始于中小學(xué)扎實的科學(xué)和技術(shù)訓(xùn)練，最終體現(xiàn)為具有世界一流研究生項目的大學(xué)；第二，對研究性大學(xué)和獨立研究機構(gòu)從事基礎(chǔ)研究的有力支持；第三，在產(chǎn)業(yè)部門內(nèi)部促進知識生產(chǎn)和轉(zhuǎn)移的政策、項目和機構(gòu)；第四，一個平衡的知識產(chǎn)權(quán)制度；第五，充裕的資金來源；第六，用來降低創(chuàng)新風(fēng)險的政策。要取得成功，需要同時具備以上各方面因素，而且要將其緊密地聯(lián)系起來。

在某種意義上，加入TRIPs(《與貿(mào)易有關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)協(xié)議》)和WTO，讓中國縮小與發(fā)達(dá)國家的知識差距變得更為困難了。一些評論者不無正確地指出發(fā)達(dá)國家是在“上屋抽梯”——他們通過一系列產(chǎn)業(yè)政策(包括保護和補貼)，已經(jīng)達(dá)到了其目的，現(xiàn)在他們又轉(zhuǎn)過身來不許發(fā)展中國家步其后塵。但是，中國政府可以通過許多種方式幫助特定產(chǎn)業(yè)。比如，支持基礎(chǔ)研究是被允許的，而從基礎(chǔ)研究到技術(shù)應(yīng)用中間有明顯的溢出效應(yīng)。

中國的當(dāng)務(wù)之急是在TRIPs和WTO框架下，充分利用TRIPs內(nèi)在的靈活性，盡可能地建立一個平衡的世界知識產(chǎn)權(quán)體系。尤其在藥物領(lǐng)域，要使知識產(chǎn)權(quán)最小地發(fā)揮作用。現(xiàn)在美國建立“醫(yī)藥基金”的做法是個好方法。新藥被研制出來后，由政府買下，變成公共產(chǎn)品，病人可以以便宜的價格使用這一藥品。

此外，我還有一個建議，中國在建立自己的自主創(chuàng)新體系時，一定要注意避免知識產(chǎn)權(quán)的過度保護。我認(rèn)為，知識產(chǎn)權(quán)過度保護的結(jié)果是低效率、壟斷，有時還會阻礙創(chuàng)新，損害市場經(jīng)濟的運轉(zhuǎn)。比如說專利障礙。今天軟件方面的幾十萬個專利已經(jīng)在阻礙創(chuàng)新。這些專利即使讀一遍也要耗費大量的時間。

作者Joseph E．Stiglitz為美國哥倫比亞大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授

艾維商學(xué)院

必須重組中印市場戰(zhàn)略

上世紀(jì)90年代時，跨國企業(yè)董事會的問題是：“我們的中國戰(zhàn)略是什么?”最近，這一問題已變成：“我們的印度戰(zhàn)略是什么?”現(xiàn)在，企業(yè)應(yīng)該問：“我們的中印貿(mào)易戰(zhàn)略是什么？”

中印兩國間40年的疏遠(yuǎn)，在商業(yè)上造成的結(jié)果令人沮喪。2004年的雙邊貿(mào)易總額僅140億美元，差不多相當(dāng)于加拿大和美國一周的邊境貿(mào)易額。但地緣政治堅冰的解凍，眼下正再度喚醒這兩個天生貿(mào)易伙伴間的貿(mào)易。兩國都有龐大的人口，快速增長的經(jīng)濟，以及互補的工業(yè)能力，因此中印間可以進行很多貿(mào)易活動，增長潛力巨大。今年4月，兩國簽署了一個協(xié)議以推動貿(mào)易，該協(xié)議希望到2008年時，兩國雙邊貿(mào)易額可達(dá)200億美元。但今年的貿(mào)易就會超過這一數(shù)字，部分專家預(yù)測，到2010年時，貿(mào)易額將達(dá)4500億美元。

世界各地的跨國企業(yè)，必須根據(jù)中印貿(mào)易的崛起，來審查自己的戰(zhàn)略。到目前為止，跨國企業(yè)建立的是分別針對中國和印度的戰(zhàn)略模式。

中印貿(mào)易將讓人們對這種模式產(chǎn)生質(zhì)疑，原因有二。首先，跨國企業(yè)設(shè)計的商業(yè)模式，是將中國的工具、玩具和小飾物賣給富裕的消費者，但當(dāng)買家是印度消費者時，這種模式就崩潰了。印度消費者承受不起研發(fā)、設(shè)計、品牌和管理費用。中國企業(yè)利潤微薄，管理成本很低，能更好地抓住印度的機會。另一方面，部分跨國企業(yè)已確實將印度的軟件和服務(wù)，賣給了中國顧客。和中國制造企業(yè)一樣，印度的軟件和服務(wù)企業(yè)也有低管理費用優(yōu)勢。

其次，如果當(dāng)?shù)仄髽I(yè)確實抓住了機會，它們將處于有利地位，可以在全球范圍內(nèi)，對跨國企業(yè)的商業(yè)模式施壓。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可以建立規(guī)模經(jīng)濟，服務(wù)本國和鄰國市場，這將使它們在全球市場上具有強大的成本優(yōu)勢。要不了多久，跨國企業(yè)傳統(tǒng)上在發(fā)達(dá)國家市場擁有的研發(fā)、設(shè)計和品牌優(yōu)勢，也會受到這種優(yōu)勢的挑戰(zhàn)。

跨國企業(yè)能做些什么呢？可能有三種解決方案。首先，跨國企業(yè)必須減少管理成本，雖然這可能很痛苦。它們的做法可能各不相同，比如有些公司可能選擇讓管理進一步本地化．從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)采購或收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)與合作伙伴。另一種相關(guān)的方法是通過剝離當(dāng)?shù)刈庸?，并在?dāng)?shù)厥袌錾鲜衼頊p少成本。它們因此需要對當(dāng)?shù)毓蓶|負(fù)責(zé)，因為他們會要求成本基礎(chǔ)的本地化。

最后，必須堅持實施高附加值活動這一老套路，將重點放在做市場、財務(wù)和知識管理活動上。通過這種方式，跨國企業(yè)提供當(dāng)?shù)仄髽I(yè)研發(fā)、設(shè)計和品牌技巧，這是它們在國際舞臺上發(fā)揮作用所需的。跨國企業(yè)應(yīng)該考慮了，區(qū)域內(nèi)貿(mào)易的閘門正在開啟。

作者Niraj Dawar為西安大略大學(xué)艾維商學(xué)院管理學(xué)教授

凱洛格管理學(xué)院

靈活性創(chuàng)造新生存模式

戰(zhàn)略規(guī)劃歷來都依賴于對市場形勢和顧客需求的預(yù)測。但在當(dāng)今變化無常的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)很難看得很遠(yuǎn)。相反，企業(yè)必須及早發(fā)現(xiàn)趨勢，比競爭對手更快地對機會和威脅做出反應(yīng)。

一流企業(yè)已經(jīng)在這么做了。豐田不久就能在12個月內(nèi)設(shè)計并開發(fā)一款新車：服裝公司Zara則能在大約2周的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)時尚趨勢并以新的設(shè)計做出回應(yīng)；Harrah’s娛樂公司能即時掌握賭場里每臺吃角子的老虎機賺了多少錢：對于來自福特的汽車座椅訂單，Johnson Controls可以在4小時內(nèi)完成并交付。在瞬息萬變的世界上，并非實力最強或規(guī)模最大的企業(yè)才能獲勝，而是那些技術(shù)最佳、適應(yīng)能力最強的企業(yè)才能興旺發(fā)達(dá)。

企業(yè)已進入信息時代，但很多公司的運營模式仍停留在工業(yè)時代?！吧a(chǎn)一銷售”的邏輯，仍然主導(dǎo)著大型工業(yè)集團的思維。這種邏輯假定，競爭優(yōu)勢來自規(guī)模經(jīng)濟，公司能夠預(yù)測甚至影響顧客的需求，運營的設(shè)計應(yīng)當(dāng)使企業(yè)效率和固定資產(chǎn)利用率最大化，當(dāng)市場穩(wěn)定、變化緩慢時，“生產(chǎn)一銷售”的模式運行良好。然而，當(dāng)變化迅速、市場波動時，企業(yè)則需要一種不同的運營模式，這種模式強調(diào)彈性和速度，而非效率和規(guī)模。這種“感覺－回應(yīng)”的模式要求預(yù)測顧客需求，并迅速做出回應(yīng)，這要有一定的能力和可向顧客提供的產(chǎn)品。

要知道靈活如何能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，不妨看看生產(chǎn)預(yù)拌混凝土的墨西哥水泥集團的經(jīng)驗。這種極不易保存的產(chǎn)品需要在幾小時內(nèi)從攪拌工廠送到顧客手里，但建筑業(yè)卻十分難以預(yù)測，因此超過一半預(yù)拌混凝土訂單都在最后一刻被取消或重新調(diào)度。墨西哥水泥集團意識到，它需要改善它對顧客需要的回應(yīng)能力，而不是強迫顧客不做改變。墨西哥水泥集團創(chuàng)建了一個網(wǎng)絡(luò)，通過衛(wèi)星配送系統(tǒng)來連接其卡車和制造廠，這樣每輛卡車的位置隨時一目了然。

這樣一來，如果顧客下訂單或改訂單，卡車就可以迅速進行路線調(diào)整。顧客浪費在等待上的時間少了，墨西哥水泥集團則大幅提高了車隊運營的效率。最重要的是，它創(chuàng)造了快速反應(yīng)和準(zhǔn)時送貨的一套“獨有價值主張”，使之較競爭者更勝一籌。

創(chuàng)建靈活企業(yè)是一種轉(zhuǎn)變，需要從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層開始。而且在開始創(chuàng)建時，還需要質(zhì)疑驅(qū)動這家公司的基本信念——它如何運作、如何定義成功、如何制勝以及與其他公司的協(xié)作水平如何。管理一家靈活企業(yè)有風(fēng)險——你需要放棄對合作伙伴的控制與所有權(quán)，還需要跨越地理和文化的邊界進行管理。但也許你別無選擇。

作者Mohan Sawhney為西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院電子商務(wù)與技術(shù)教授

斯隆管理學(xué)院

免費經(jīng)濟學(xué)

“人生中最美好的事情都是免費的?！薄@句簡單的歌詞，闡明了后工業(yè)市場(post-industrial marketplace)上諸多創(chuàng)新背后的推動力。

那么多的創(chuàng)新以如此低的價格為這么多人提供服務(wù)，在歷史上從來不曾有過。世界上最激動人心的商業(yè)領(lǐng)域——技術(shù)、運輸、媒體、醫(yī)藥與金融——正日益成為“免費”的代名詞。盡管全球最大的零售商沃爾瑪承諾“天天平價”，但創(chuàng)業(yè)家與極具競爭力的老牌企業(yè)，都在開發(fā)以“提供更多免費產(chǎn)品為基礎(chǔ)”的商業(yè)模式。這是一個難以駁倒的命題。

用戶不花一分錢，就能使用Google搜索互聯(lián)網(wǎng)，雅虎和微軟的MSN也不要錢。電子郵件、即時通訊、博客，統(tǒng)統(tǒng)免費?？偛课挥诒R森堡的Skype公司，現(xiàn)在是Ebay旗下規(guī)模達(dá)數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)部門，它向全球提供免費的VOIP電話?？偛课挥诿绹f金山的Craigslist免費提供全球的在線分類廣告。

當(dāng)然，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)家米爾頓·弗里德曼是對的：正如“天下沒有免費的午餐”，天下也沒有“免費的創(chuàng)新”。這些“免費”服務(wù)都是創(chuàng)新補貼的產(chǎn)物。創(chuàng)新企業(yè)日益認(rèn)識到，創(chuàng)新補貼改變了市場接受創(chuàng)新的速度。“免費”天生就能降低顧客在發(fā)現(xiàn)新生或改進事物上的風(fēng)險，還能帶來競爭優(yōu)勢。可以這么說，商業(yè)模式可以被界定為“企業(yè)可獲利的收費”與“免費提供服務(wù)”的巧妙結(jié)合，成功的創(chuàng)新企業(yè)正在打造日益高明的補貼，并將它們捆綁到提供給市場的服務(wù)中去。

比如廣告商補貼了免費的Google搜索，經(jīng)銷商能夠輕易將由廣告支持的“免費”歌曲、視頻和游戲下載到iPod、索尼PSP和諾基亞手機上。同樣，基于互聯(lián)網(wǎng)的電話也把自己交給了贊助商：“這是您的兄弟從紐約打來的免費電話，由特易購提供贊助……請按1接聽……”雖然這種情況不會使傳統(tǒng)電信公司感到興奮，但消費者或許能享受“免費的”選擇了。因此成功企業(yè)在補貼這些“免費”創(chuàng)新，阻止?jié)撛趯κ址矫鎸⑻幱诟欣牡匚弧Ｅc“免費”競爭是困難的。

事實上，盡管“免費”有其成本，但本世紀(jì)的經(jīng)濟現(xiàn)實是，創(chuàng)新最可靠的跡象是這樣一個部門：人人(生產(chǎn)者和消費者都一樣)都熱切期待“免費”服務(wù)。

作者Michael Schrage為麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院創(chuàng)新經(jīng)濟學(xué)講師、顧問