許多報業(yè)集團都是由報刊社轉(zhuǎn)變來的，帶有“翻牌公司”的痕跡。南京日報報業(yè)集團（事業(yè)性質(zhì)）成立于2002年12月，同時還成立了企業(yè)性質(zhì)的南京報業(yè)集團有限責任公司，市政府授權(quán)集團公司經(jīng)營集團全部國有資產(chǎn)。集團轄六報一刊，原南京日報社已擁有六報，后來將原宣傳部機關(guān)刊物《金陵了望》雜志變?yōu)槭形瘷C關(guān)刊物劃給報社，就成立了集團。
　　我們不想做“翻牌公司”，我們努力讓集團發(fā)揮解放生產(chǎn)力的巨大作用。但由于集團的組建是行政力的結(jié)果，我們對集團的認識和準備很不足，一開始我們就處于很多問題的困擾之中。事業(yè)性質(zhì)的集團和企業(yè)性質(zhì)的集團公司是什么關(guān)系？他們分別承擔怎樣的責任？集團黨委會、社委會和集團公司董事會又是什么關(guān)系？集團和各報刊是什么關(guān)系？應(yīng)該“統(tǒng)”，還是“分”？誰是報刊業(yè)市場競爭主體？集團公司與各報刊是什么關(guān)系，誰來承擔經(jīng)濟責任，誰來承擔國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)？如果大家都忙著掙錢，由誰來承擔公益性宣傳任務(wù)……
　　我們感到，集團這樣一個新的生產(chǎn)關(guān)系形式，并非天生會帶來生產(chǎn)力的大發(fā)展，它必須和我們現(xiàn)有的生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)，必須解決現(xiàn)在發(fā)展中遇到的各種問題，這才能解放生產(chǎn)力、推動生產(chǎn)力的發(fā)展。
　　
　　內(nèi)部劃分公益性和經(jīng)營性資產(chǎn)并區(qū)別運作
　　
　　經(jīng)過一年的摸索，2003年底至2004年初，圍繞“當好喉舌，壯大產(chǎn)業(yè)”兩大任務(wù)，我們提出了在確?！靶侣劽襟w黨和人民喉舌性質(zhì)不能變，黨管媒體不能變，黨管干部不能變，正確的輿論導向不能變”的基礎(chǔ)上，積極探索報業(yè)集團的科學管理體制和運營體系。我們把改革的突破點放在內(nèi)部公益性和經(jīng)營性資產(chǎn)的劃分，以及兩類不同資產(chǎn)的區(qū)別運作上，也就是通過科學區(qū)分公益性資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)的屬性，合理地劃分兩類資產(chǎn)的范圍，進一步釋放兩類資產(chǎn)不同的潛能。
　　目前雖然理論上還沒有明確“公益性資產(chǎn)”這一概念，但在實踐中我們理解，把直接服務(wù)于公益性這一特定目的和用途、不追求盈利最大化，而是追求社會效益的有效性、追求資產(chǎn)運營成本降低的資產(chǎn)作為公益性資產(chǎn)。盡管這種資產(chǎn)劃分從理論上講并不十分嚴密，報業(yè)的公益性與經(jīng)營性之間也并不絕對存在著固定的界限，但在資產(chǎn)管理這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，通過這種劃分和資源配置的轉(zhuǎn)換，能夠真正樹立起報業(yè)市場新型競爭主體，也不失為促進報業(yè)產(chǎn)業(yè)整體性增長和發(fā)展的一種較好路徑。據(jù)此，我們把黨報《南京日報》和黨刊《金陵望》劃為公益性資產(chǎn)，由集團負責管理；而把其他的報刊（金陵晚報、周末報、今日商報、江蘇商報、東方衛(wèi)報）和各個公司作為經(jīng)營性資產(chǎn)，納入集團公司管理，按照企業(yè)管理模式運營，但各報刊的宣傳工作仍然由集團編委會領(lǐng)導。兩類不同的資產(chǎn)采用不同的運營模式，公益性資產(chǎn)單位主要靠政府投入和集團國有資產(chǎn)增值部分的投入，同時在內(nèi)部搞活機制，增收節(jié)支，促進發(fā)展；經(jīng)營性資產(chǎn)單位則要走企業(yè)發(fā)展道路，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，切實承擔國有資產(chǎn)保值增值的責任。這樣的區(qū)分帶來許多好處：
　　首先，較好地解決了集團與集團公司之間管理關(guān)系不清的問題。資產(chǎn)分類管理后，集團主要任務(wù)是加強黨對各報刊宣傳工作的領(lǐng)導，鞏固黨的宣傳思想陣地，牢牢把握正確輿論導向，努力使社會效益與經(jīng)濟效益得到統(tǒng)一；同時，把握新聞業(yè)務(wù)終審權(quán)和報刊主要領(lǐng)導的任免權(quán)（或向上級建議權(quán)）。集團公司則成為報業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中心、產(chǎn)權(quán)管理中心、資本經(jīng)營中心、投資決策中心、財務(wù)結(jié)算中心和經(jīng)營目標管理中心，并依據(jù)上述所建立的關(guān)系，依法對經(jīng)營性資產(chǎn)的各報刊行使管理者選擇權(quán)、重大決策權(quán)、資產(chǎn)受益權(quán)等權(quán)力。集團黨委通過向集團公司董事會派出的成員貫徹和落實黨委的意圖與決定。集團公司主要任務(wù)是對產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進行前瞻性、系統(tǒng)性分析和計劃，并做出戰(zhàn)略性選擇；圍繞國家相關(guān)政策和報業(yè)產(chǎn)業(yè)持續(xù)的增長和盈利，積極培育相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，形成集團自身獨特的戰(zhàn)略競爭力；具體任務(wù)是把做大做強各報刊作為首要目標，同時積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈、努力培育新興產(chǎn)業(yè)和加強產(chǎn)業(yè)資本運營。
　　其次，較好地解決了事企不分和事業(yè)單位企業(yè)化管理的問題。發(fā)展報業(yè)產(chǎn)業(yè)，也就意味著經(jīng)營上必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原理進行管理運營。資產(chǎn)分類管理后，集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系進一步明晰，南京報業(yè)集團有限責任公司擁有市政府授權(quán)形成的全部法人財產(chǎn)權(quán)，集團公司以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，對國家承擔資產(chǎn)保值增值的職能；同時，集團公司與經(jīng)營性資產(chǎn)單位建立以資產(chǎn)為紐帶的多法人聯(lián)合體，依靠集團公司對經(jīng)營性資產(chǎn)單位全部或大部分資產(chǎn)的絕對控制，依法得到權(quán)利和義務(wù)的保障；經(jīng)營性資產(chǎn)的各報刊社則走“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展”的現(xiàn)代企業(yè)之路，并按照擁有國有資產(chǎn)比例，承擔相應(yīng)國有資產(chǎn)保值增值任務(wù)。
　　再次，較好地解決了怎樣發(fā)揮各報刊作用的問題。集團內(nèi)部的市委機關(guān)報、機關(guān)刊作為公益性資產(chǎn)，繼續(xù)按照事業(yè)體制管理，在深化他們內(nèi)部改革的同時，重點增強他們充分發(fā)揮喉舌的作用和宣傳引導的能力，積極加強“三貼近”，切實擔負起社會主流媒體應(yīng)有的功能。作為經(jīng)營性資產(chǎn)，其他各報刊在確保社會效益的同時，作為市場中的競爭主體，主要是大力提高報業(yè)產(chǎn)業(yè)的市場競爭能力和盈利能力。下一步各經(jīng)營性資產(chǎn)的報刊社將組建傳媒發(fā)展公司、成立董事會，集團公司作為出資人與各報刊董事會建立一種資產(chǎn)信托關(guān)系，委托各報刊董事會在授權(quán)范圍內(nèi)管理報刊社經(jīng)營業(yè)務(wù)，各報董事會代表集團利益，與報刊社經(jīng)營層建立委托經(jīng)營關(guān)系，經(jīng)營層擁有對公司內(nèi)部采編和經(jīng)營事務(wù)的管理權(quán)，有報刊發(fā)行、廣告銷售、價格制定和運營決策權(quán)，各報刊社發(fā)展公司作為集團公司利潤中心既對成本負責，又對收入和利潤負責，有義務(wù)和責任依法經(jīng)營好公司；各報刊現(xiàn)有員工全部與集團解除勞動關(guān)系（原事業(yè)身份員工事業(yè)關(guān)系在檔案中凍結(jié)），并與各報刊發(fā)展公司簽訂新的勞動關(guān)系。各報刊董事會通過有效激勵和約束機制對經(jīng)營層業(yè)績進行監(jiān)督，集團公司建立對各報董事會的評價體系。
　　最后，較好地解決了如何調(diào)動和發(fā)揮經(jīng)營性報刊的積極性與發(fā)展問題。在南京地區(qū)，由于資源（包括信息資源、廣告資源、受眾資源、人才資源等）爭奪十分激烈，大部分報刊經(jīng)營艱難，各報刊所占市場份額隨時可能被對手瓦解；為確保集團總體目標的實現(xiàn)，既要有利于強化集團的管理，又要有利于調(diào)動各報刊發(fā)展的積極性。集團公司實行目標管理，年初向各經(jīng)營性報刊分別下達年度目標，包括輿論導向、廣告、發(fā)行和利潤四個指標，對非報刊獨資、控股公司下達利潤及凈資產(chǎn)收益率兩個指標，相關(guān)指標作為各報刊發(fā)展公司及非報公司當年具體經(jīng)營責任。集團公司量化監(jiān)控，分季督查，年終考核。其次，實行預(yù)算控制。年初各報刊發(fā)展公司要做出年度收支預(yù)算表，經(jīng)集團公司審核批準后執(zhí)行。在預(yù)算范圍內(nèi)各報刊發(fā)展公司可依預(yù)算自主管理，超出預(yù)算部分及添置固定資產(chǎn)，必須經(jīng)集團公司審批。第三，個人收入與單位業(yè)績掛鉤。在分配上，進一步細化考核，破除大鍋飯、小鍋飯，將各報刊的工資總額即員工的收入水平與考核結(jié)果掛鉤。各報刊發(fā)展公司在完成任務(wù)的前提下，按集團公司批準的額度計提工資總額，對當年超額或未能完成目標任務(wù)的，按一定比例增減工資總額。在工資總額范圍內(nèi)，各報刊發(fā)展公司自主決定各自的分配方案，但要按照規(guī)定程序，經(jīng)過民主討論，報刊集團公司批準才能實施。下一步還將建立經(jīng)營責任人的獎懲激勵制度。
　　劃分公益性資產(chǎn)與經(jīng)營性資產(chǎn)時，我們的做法：一是提出報告。集團分別向市國資委和市委宣傳部提出劃分兩類資產(chǎn)的申請，經(jīng)兩家主管部門論證同意，由市委宣傳部下達了《關(guān)于明確南京日報報業(yè)集團公益性資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)請示的批復(fù)》，同意對現(xiàn)有資產(chǎn)做出上述劃分；二是審計評估。集團對所有固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)和負債等進行清理，聘請會計師事務(wù)所對集團資產(chǎn)全面審計、評估和劃分，并對兩類資產(chǎn)配置的范圍、實有資產(chǎn)數(shù)額和經(jīng)營成果劃分的時間做出方案，報市國資委和市委宣傳部審批后執(zhí)行；三是分割資產(chǎn)。按照方案變更集團資產(chǎn)屬性（即公益性或經(jīng)營性）和實際使用人，調(diào)整變更會計報表；四是更改注冊。到工商局變更注冊登記。
　　
　　
　　積極推進內(nèi)部改革
　　
　　資產(chǎn)劃分工作結(jié)束后，我們根據(jù)集團黨委提出的各項改革措施，積極推進內(nèi)部各項改革。
　　一是深化內(nèi)部體制改革。主要是把經(jīng)營性資產(chǎn)納入了企業(yè)管理的體制，進行公司化改造。改變了過去那種不搞核算、不計成本、不求利潤的經(jīng)營形態(tài)，使經(jīng)營性資產(chǎn)單位真正成為依法經(jīng)營的市場主體，走“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展”的企業(yè)壯大之路。
　　二是加大內(nèi)部機制改革力度。主要是深化責、權(quán)、利相統(tǒng)一的管理制度。按照權(quán)責對等的原則，做到統(tǒng)分結(jié)合。凡涉及集團整體利益的，必須統(tǒng)起來；凡有利于報刊發(fā)展、有利于市場競爭、能夠充分調(diào)動各方積極性的就放出去；這既減少了改革的阻力，又有利于建立起良性的利益?zhèn)鬟f機制，提高了集團整體競爭力。在分配上拉開差距，集團尤其加大對報刊經(jīng)營者的考核激勵。
　　三是加強內(nèi)部資源整合。主要是重組優(yōu)勢資源，實現(xiàn)資源共享，降低運營成本。內(nèi)部資源的整合與配置既是集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，也是各報刊自身經(jīng)營發(fā)展的需要；產(chǎn)權(quán)明晰后，使資源整合與共享更加適應(yīng)市場、內(nèi)部公平操作，更加符合各方利益。如整合新聞資源，降低采編成本，實現(xiàn)更大范圍的信息共享，創(chuàng)造出更多的價值；整合廣告資源，集團采取集中管理和分別運作相結(jié)合的模式，集中經(jīng)營地點、集中進行監(jiān)控，由各報刊自主制定經(jīng)營辦法、分別進行運作；整合發(fā)行資源，發(fā)行資源的整合和利用，使之既發(fā)揮集團優(yōu)勢，降低發(fā)行成本，又有利于各報刊開拓發(fā)行市場；整合印務(wù)資源，以保證印務(wù)公司設(shè)備滿負荷運行；整合人事管理資源，充分利用集團掌握政策、專業(yè)化管理和人力資源開發(fā)的優(yōu)勢，搭建集團內(nèi)部人事代理平臺，提高人力資源開發(fā)的效率；整合物資采購資源，實行集團集中采購，通過規(guī)模采購，降低采購成本，減少各報刊重復(fù)勞動和減輕工作壓力。
　　四是積極吸引業(yè)外資金加盟。各報刊社發(fā)展中需要的大量資金，僅靠集團自身的積累是遠遠不夠的。資產(chǎn)劃分后，各報刊社都有了資本運作的平臺，具備了由傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營方式向資本運營方式的轉(zhuǎn)移和過渡。目前，需要按照國家產(chǎn)業(yè)政策，開辟安全有效的融資渠道發(fā)展壯大自己，我們認為，關(guān)鍵是看我們能不能搶抓機遇，在新一輪發(fā)展中不落后。首先是解放思想，在引資上積極進??；其次是實事求是，科學地確定引資目標；再次是調(diào)動和發(fā)揮集團與報刊社的積極性，鼓勵各報刊社聯(lián)系投資人。
　　五是積極構(gòu)建和諧集團。集團黨委認為，集團必須做到共同發(fā)展、持續(xù)發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展，只有這樣，集團的改革才算成功。要以全面發(fā)展為目標，以發(fā)展論英雄，在加快優(yōu)勢報刊發(fā)展的同時，采取切實有效的措施，推進弱勢報刊奮力進取，實現(xiàn)更快更好地發(fā)展，在共同發(fā)展的基礎(chǔ)上構(gòu)建和諧集團。因此，集團領(lǐng)導分別明確一家弱勢報刊作為責任單位，實行結(jié)對幫扶，幫助報紙查找問題，理清發(fā)展思路，制定切實可行的發(fā)展措施。只要報刊一天不走出困境，領(lǐng)導一天不卸下責任；報刊一天沒有大發(fā)展，領(lǐng)導一天不脫鉤。同時，集團制定扶持弱勢報刊社的相關(guān)政策，加大對公共福利的投入，加強集團總部改革與建設(shè)，增強集團的凝聚力和向心力。
　?。ㄗ髡呦的暇┤請髨髽I(yè)集團社長、董事長）
　　責任編輯龐春燕