龔　振　周少明

“當(dāng)紅辣子雞，就要你最紅！”——Up新勢力卻沒有像廣告語期待的那樣大紅大紫?；蛟S企業(yè)真正需要的，不是漂亮的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在地給消費(fèi)者一個(gè)愛你的理由。

隨著移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展和手機(jī)的普及，青少年群體已成為中國移動(dòng)通信業(yè)務(wù)尤其是增值業(yè)務(wù)的消費(fèi)大軍，是各運(yùn)營商進(jìn)行市場爭奪和增長點(diǎn)突破的焦點(diǎn)之一。

2003年3月，中國移動(dòng)推出國內(nèi)首個(gè)客戶品牌“動(dòng)感地帶”，大獲成功，僅用15個(gè)月就開發(fā)了2000萬用戶，達(dá)到平均每3秒鐘就產(chǎn)生一個(gè)新用戶的增長速度。

2005年3月17日，通信行業(yè)的另一寡頭中國聯(lián)通也推出了首個(gè)針對(duì)青少年人群的客戶品牌“Up新勢力——?jiǎng)痈惺澜纭保苯犹魬?zhàn) “動(dòng)感地帶”。如今“Up新勢力”已推出一年多，然而錯(cuò)誤的競爭戰(zhàn)略并沒有讓“Up新勢力”為聯(lián)通帶來“新勢力”。

強(qiáng)勢的先行者

近幾年的迅猛增長使中國電信用戶的數(shù)量已超過3億,通信行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)市場越來越細(xì)化、針對(duì)各個(gè)目標(biāo)市場的客戶品牌不斷細(xì)化和深化的階段。在“動(dòng)感地帶”尚未推出之前，偌大的市場中還沒有專門針對(duì)年輕群體的通信業(yè)務(wù)品牌。

“動(dòng)感地帶”通過對(duì)目標(biāo)顧客的收入水平、生活特性、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和購買心理的精準(zhǔn)把握，制定了符合目標(biāo)顧客群體的產(chǎn)品內(nèi)容、價(jià)格水平，專門塑造了特有的品牌形象，從而一推出市場就贏得了年輕時(shí)尚群體的好感。憑借對(duì)目標(biāo)顧客需求的掌握和作為市場先行者的優(yōu)勢，“動(dòng)感地帶”迅速完成了品牌圈地運(yùn)動(dòng)和客戶的原始積累。在“動(dòng)感地帶”最早推出的廣州，用戶數(shù)量占據(jù)了5000多萬電信總用戶數(shù)中的1000多萬，超過了神州行而躍居電信第一大業(yè)務(wù)品牌。AC尼爾森的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在目標(biāo)受眾中，“動(dòng)感地帶”的品牌知名度和美譽(yù)度分別達(dá)到80％和73％。市場份額和品牌認(rèn)知兩方面的數(shù)據(jù)都顯示，“動(dòng)感地帶”已經(jīng)是通信市場中非常強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者。

勉強(qiáng)跟進(jìn)的努力

“動(dòng)感地帶”的目標(biāo)顧客是15～25歲的“新生代”，主要是ARPU值（每用戶平均收入Average Revenue Per User)較低的大學(xué)生和剛剛參加工作的年輕職業(yè)者；“Up新勢力”則宣稱專門針對(duì)15～26歲的青少年，主要面向?qū)W生、新上班族兩大群體。二者的目標(biāo)市場基本重疊，并沒有本質(zhì)的分別?！癠p新勢力”目標(biāo)市場的選擇，注定了它必須在同一戰(zhàn)場上和“動(dòng)感地帶”進(jìn)行廝殺。面對(duì)相同目標(biāo)市場上的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者，作為一個(gè)后動(dòng)者，為了盡量避免與“動(dòng)感地帶”的正面交鋒，“Up新勢力”把自身的角色定位為追隨者，采取了跟隨戰(zhàn)略。

早在2001年11月，中國移動(dòng)就開始在廣州和深圳試點(diǎn)“動(dòng)感地帶”，2003年3月“動(dòng)感地帶”開始在全國推廣；反觀中國聯(lián)通則直到2004年4月才開始在廣州試點(diǎn)“Up新勢力”，并于2005年3月在全國范圍推廣。從試點(diǎn)到推廣，“Up新勢力”均比“動(dòng)感地帶”晚了兩年多。這兩年多正是“動(dòng)感地帶”大力開拓市場、建立強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者品牌的階段。先行者不但獨(dú)占了整個(gè)細(xì)分市場，而且以其優(yōu)秀的營銷在消費(fèi)者心目中占據(jù)了牢固的位置。

“Up新勢力”的跟進(jìn)太滯后了。所謂“兵貴神速”，市場追隨者在確定了跟隨對(duì)象和跟隨方式之后，要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)迅速跟進(jìn)。對(duì)于“Up新勢力”來說，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇應(yīng)該是在市場得到“動(dòng)感地帶”一定程度的開發(fā)、市場容量出現(xiàn)迅速擴(kuò)大的跡象，但先入者尚未在目標(biāo)顧客中建立強(qiáng)勢品牌（這是最為關(guān)鍵的一點(diǎn)）的時(shí)候，快速地跟進(jìn)。這樣一方面可以“竊取”先入者開拓市場的經(jīng)驗(yàn)和努力，一方面分享不斷快速擴(kuò)大的市場。滯后的跟隨使得“Up新勢力”難以克服“動(dòng)感地帶”“贏者通吃”的馬太效應(yīng)，難以獲得足夠支撐品牌運(yùn)營的市場份額，至少在短時(shí)期內(nèi)難以從領(lǐng)導(dǎo)者手中搶占更多現(xiàn)有和潛在的客戶。

在模仿中迷失

“Up新勢力”品牌的推廣，完全模仿了“動(dòng)感地帶”的模式，同樣是先在廣東試點(diǎn)再向全國推廣。2004年4月開始為期8個(gè)月的試點(diǎn)，除了探測市場反應(yīng)和積累市場經(jīng)驗(yàn)外，也作為品牌形象塑造和品牌主張宣傳的初探,然而不管在品牌定位、形象塑造還是宣傳上它都直接“抄襲”了“動(dòng)感地帶”。針對(duì)這種已具備強(qiáng)勢品牌的目標(biāo)市場，一味的模仿不但無法沾領(lǐng)導(dǎo)者的光，自身的品牌形象和主張反而變得很模糊，缺乏品牌的創(chuàng)新差異化，難以得到個(gè)性化、極具品牌消費(fèi)意識(shí)的目標(biāo)顧客的認(rèn)知和認(rèn)同。

在品牌個(gè)性方面，針對(duì)“動(dòng)感地帶”“時(shí)尚、個(gè)性、好玩、探索”的“年輕人的通信自治區(qū)”的定位，“Up新勢力”定位于為青少年量身定制的“積極向上、充滿自信、實(shí)現(xiàn)自我”的通信產(chǎn)品和服務(wù)。顯然，二者存在如強(qiáng)調(diào)時(shí)尚、個(gè)性化和自我等諸多共性，沒有本質(zhì)的區(qū)別，也決定了“Up新勢力”所塑造的品牌個(gè)性因過度模仿“動(dòng)感地帶”而失去差異性。

在品牌形象方面，針對(duì)“動(dòng)感地帶”的“時(shí)尚、酷炫、新潮、探索、自我和獨(dú)立”理念，“Up新勢力”提倡 “自信、創(chuàng)新、分享、團(tuán)隊(duì)”精神，通過各種廣告宣傳渠道，大喊“一切由我主導(dǎo)”、“我做得到”、“Up新勢力，就要你最紅”。盡管“Up新勢力”所塑造的品牌形象在“團(tuán)隊(duì)”、“分享”上與“動(dòng)感地帶”的“自我”、“獨(dú)立”相區(qū)別，但“自信、創(chuàng)新”的文化元素卻與“動(dòng)感地帶”的“自我、探索”存在重合。在品牌宣傳上，“一切由我主導(dǎo)”的口號(hào)與“動(dòng)感地帶”的“我的地盤我做主”具有共性；“Up新勢力，就要你最紅”又與“沒錯(cuò)，我就是M—ZONE人”在強(qiáng)調(diào)自我方面如出一轍?！癠p新勢力”所塑造和傳播的品牌形象還是無法逃出“動(dòng)感地帶”的影子。

在卡通代言人方面，對(duì)比分別代表移動(dòng)和聯(lián)通的M仔和火頭，從外型上看，兩個(gè)人都是酷酷的、刺猬頭，典型的Hip-hop族時(shí)尚青年，只不過火頭變成了三維而已；從性格上看，兩人都是非常時(shí)尚、前衛(wèi)和自我的?？梢?，“Up新勢力”的品牌代言人不管從外觀還是性格賦予上都類似“動(dòng)感地帶”的M仔。

種種跡象表明，“Up新勢力”的試點(diǎn)情況并不如人意，并未如聯(lián)通所說的“獲得較好的市場反應(yīng)”。

品牌提升之誤

2005年3月～12月，“Up新勢力”進(jìn)入品牌成長期，試圖通過促銷廣告、會(huì)員俱樂部建設(shè)、組合代言、節(jié)假日聯(lián)盟促銷和網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)等活動(dòng)，為品牌主張?zhí)峁┲С?，建立品牌的感染力與凝聚力。

其實(shí)，各種促銷活動(dòng)只是品牌傳播的手段，品牌個(gè)性和主張的支撐點(diǎn)歸根結(jié)底還是具體的產(chǎn)品和服務(wù)。然而，“Up新勢力”更多地將精力投入各式各樣的促銷活動(dòng)而忽視了產(chǎn)品和服務(wù)的提升，品牌傳播的效果也因此大打折扣。按照波特的競爭戰(zhàn)略理論，產(chǎn)品形式的同質(zhì)化，要求“Up新勢力”必須具備比領(lǐng)導(dǎo)者更低的價(jià)格和成本，或者具備更高的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)才能吸引和留住顧客。遺憾的是，“Up新勢力”缺乏足以吸引消費(fèi)者的成本和價(jià)格優(yōu)勢（“Up新勢力”的資費(fèi)平均比“動(dòng)感地帶”低1分錢，兩者在價(jià)格上并沒有顯著差異，當(dāng)然這跟國家相關(guān)政策限制有一定關(guān)系），在產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)上也不具備優(yōu)勢（聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)信號(hào)較差和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)混亂依然是它的軟肋）。可見，“Up新勢力”在產(chǎn)品上與領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象，卻無法從成本和服務(wù)兩方面建立優(yōu)勢。

在產(chǎn)品提升方面，“Up新勢力”復(fù)制了“動(dòng)感地帶”的內(nèi)容和形式設(shè)置，企圖依賴同質(zhì)化的產(chǎn)品來建立競爭優(yōu)勢，談何容易，更不用說建立持久的競爭優(yōu)勢了。缺乏產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，“UP新勢力”就無法給顧客帶來更多的現(xiàn)實(shí)利益，無法將顧客的預(yù)期利益轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)利益，從而喪失了吸引和維護(hù)顧客的支撐點(diǎn)，喪失了建立“Up新勢力”品牌個(gè)性、品牌感染力和凝聚力的支撐點(diǎn)。

作為市場后動(dòng)者的“Up新勢力”本可以采取跟隨戰(zhàn)略，一方面利用先行者的經(jīng)驗(yàn)，共享其為開拓市場所做的營銷努力，另一方面避免領(lǐng)導(dǎo)者開展針對(duì)性的打擊，在和平共處的同時(shí)進(jìn)行品牌塑造的創(chuàng)新，在消費(fèi)者心智中尋找“動(dòng)感地帶”沒有占據(jù)的空檔，塑造鮮明的品牌形象和個(gè)性，創(chuàng)造差異化，從而建立品牌競爭優(yōu)勢。然而，緊密跟隨的戰(zhàn)略使得“Up新勢力”無法將自身品牌與領(lǐng)導(dǎo)者品牌區(qū)分開來，在產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)相對(duì)較差、成本和價(jià)格缺乏明顯優(yōu)勢的情況下，同質(zhì)化的產(chǎn)品和類似化的品牌注定無法吸引極具品牌消費(fèi)意識(shí)的消費(fèi)者。

消費(fèi)者已經(jīng)接受了“正版”的“動(dòng)感地帶”，又有什么理由再接受一個(gè)較低質(zhì)的價(jià)格相差無幾的“翻版”“動(dòng)感地帶”的“Up新勢力”呢？“Up新勢力”真正需要做的，是給消費(fèi)者一個(gè)愛你的理由。

（編輯 / 張銳）