諸強(qiáng)新　崔衛(wèi)東

吉成公司原本只是一家30余人的小玩具廠。在精明能干的老板汪翔的帶領(lǐng)下，歷經(jīng)10余年的跋涉，如今已經(jīng)發(fā)展成為集研發(fā)、制造、銷售于一體的鐵路電器產(chǎn)品的龍頭企業(yè)。

作為家族企業(yè)，汪翔在公司內(nèi)具有說一不二的權(quán)威，兩位副總及其他員工都對汪翔十分敬畏。但是隨著年齡漸老，汪翔對頭緒繁多的經(jīng)營管理事務(wù)越來越感到力不從心，他意識到該讓兒子汪輝接班了。

汪輝性格內(nèi)向，在公司內(nèi)資歷淺，與員工的關(guān)系一般，對公司運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)缺乏透徹的了解。汪翔認(rèn)為，以汪輝目前的狀況，直接接班很難鎮(zhèn)得住企業(yè)，自己必須扶他一把，讓他平穩(wěn)上馬。

首先，汪翔對趙強(qiáng)、李濤這兩位德高望重的副總進(jìn)行分權(quán)。趙強(qiáng)與李濤從創(chuàng)業(yè)伊始就輔佐汪翔，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售與采購，一個(gè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)與質(zhì)檢，為公司立下了汗馬功勞。汪翔讓汪輝主管采購、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)三大部門，并另選三名親信作為這三個(gè)部門的副經(jīng)理，因?yàn)槿唤?jīng)理分別是趙強(qiáng)與李濤“帶出來”的，很聽他倆的話，他不放心?？闯鐾粝鑼ψ约旱牟录?，趙強(qiáng)主動要求干老本行——技術(shù)，李濤也只負(fù)責(zé)質(zhì)檢，而且原本有些小隙的兩人漸漸走到了一起。

接著，汪翔著力培養(yǎng)汪輝的威信。他在中層管理者中宣揚(yáng)汪輝“聰明”、“有遠(yuǎn)見”，對汪輝的一些失誤也極力淡化與掩飾，希望借此樹立他的威信。此外，汪翔還規(guī)定，沒有汪輝的簽字，供應(yīng)商拿不到一分錢的貨款，銷售部發(fā)不出一件貨物。

汪翔還引入了一些外力，希望在汪輝周圍形成“一個(gè)好漢三個(gè)幫”的氛圍。因?yàn)橥糨x不懂財(cái)務(wù)，他請來已退休的兩位老同學(xué)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，希望由“自己人”來幫汪輝“管錢”。他又請來兩名專家分別“協(xié)助”李濤與趙強(qiáng)負(fù)責(zé)質(zhì)檢和技術(shù)，以盡量縮減他們的職權(quán)。

然而，由于汪輝不懂技術(shù)，也不懂生產(chǎn)，訂單往往不能及時(shí)完成，一些客戶因此流失；汪輝對供應(yīng)商的貨款一拖再拖，導(dǎo)致部分供應(yīng)商停止供貨，或是以次充好。對于這些情況，經(jīng)驗(yàn)豐富的趙強(qiáng)與李濤只是冷眼旁觀。許多中層管理人員也不滿汪輝的管理，紛紛選擇了離開。汪翔百思不得其解：自己想扶兒子上馬，怎么把企業(yè)扶進(jìn)了困境？

汪老板犯了三個(gè)錯(cuò)誤：

地基不牢就蓋樓

汪翔讓自己的兒子汪輝接班本無可厚非，但他犯了“地基尚未打好就直接蓋樓”的錯(cuò)誤。

所謂領(lǐng)導(dǎo)者的“地基”，是指一個(gè)人的資歷、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識、能力與威信等等。應(yīng)該說汪輝在這些方面都很單薄。培養(yǎng)一個(gè)人也不是一朝一夕的，汪翔若有意讓汪輝接班，就應(yīng)讓他從基層做起，踏踏實(shí)實(shí)地走向前臺。汪輝通過在基層鍛煉，熟悉不同環(huán)節(jié)的具體操作，不僅可以積累資歷、經(jīng)驗(yàn)和能力，更重要的是可以與公司員工打成一片，逐步建立起良好的人脈關(guān)系與威信，為其下一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。

而汪翔卻在兒子汪輝尚不足以擔(dān)當(dāng)重任的情況下匆匆進(jìn)行權(quán)力交接，汪輝也就陷入了有權(quán)力、無實(shí)力的尷尬局面。

脫離老臣輔佐

汪翔在一定程度上意識到了汪輝的劣勢，因此想扶他上馬再送一程?？上г谒鸵怀踢@個(gè)重要問題上，汪翔忽視了讓得力老臣——原公司兩位副總一起來“送”的重要性。

在關(guān)鍵時(shí)候，汪翔不僅沒有發(fā)揮趙強(qiáng)、李濤這兩位德高望重的副總的作用，反而出于給兒子掃清“路障”的考慮對他們進(jìn)行分權(quán)，連他們手下的得力干將也一并打入冷宮，由此造成業(yè)務(wù)精通的兩位副總工作積極性大受打擊。再加上提拔的新人又一下子發(fā)揮不了作用，新老人員交替出現(xiàn)斷層。雖然汪翔努力牽著馬韁繩想讓兒子汪輝一路走好，但終究勢單力薄，得不到眾人支持，企業(yè)經(jīng)營一落千丈。

所謂冰凍三尺，非一日之寒，業(yè)務(wù)的熟練精通與人際關(guān)系的建立是需要時(shí)日的。兩位副總畢竟跟隨汪翔多年，在公司內(nèi)外已有深厚的人脈關(guān)系與業(yè)務(wù)通路，此時(shí)不發(fā)揮他們左膀右臂的作用，汪翔也就獨(dú)木難以成林。

另外，汪翔對現(xiàn)代企業(yè)管理中的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)問題認(rèn)識不足。要知道，企業(yè)的所有權(quán)最終還是掌握在老板手中。汪翔應(yīng)放心地讓經(jīng)營者發(fā)揮作用，經(jīng)營者發(fā)揮得越好，其所有者權(quán)益就越大，沒有必要忌諱兩位副總。

正確的做法是與兩位副總坦誠相見，爭取他們的理解和支持。不僅不應(yīng)該排擠他們，還應(yīng)該厚待，讓他們死心塌地地輔佐汪輝。

樹威信過于依靠外力

汪翔深知一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要管好下屬，威信必不可少，但在幫助汪輝樹立威信的過程中又犯了錯(cuò)誤。

他認(rèn)為掩飾、淡化汪輝的失誤，在管理層中宣揚(yáng)汪輝“聰明”、“有遠(yuǎn)見”，就能讓汪輝產(chǎn)生威信。事實(shí)上，一個(gè)人威信的樹立雖然需要一定的外力，但更重要的是靠自己。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以有威信，往往是因?yàn)樗救说哪芰?、學(xué)識、經(jīng)驗(yàn)、人格魅力、實(shí)力有過人之處。汪翔在這個(gè)問題上忘記了什么叫“群眾的眼睛是雪亮的”。一個(gè)人有無真才實(shí)學(xué)，有無人格魅力，不是靠吹捧出來的。汪翔拼命鼓吹自己的兒子如何能干，如果事實(shí)的確如此也就罷了，可惜二者差距很大。鼓吹不僅無助于汪輝建立威信，反而增添了大家對他的看法與反感，甚至損害了他的威信。

同時(shí)，汪翔還試圖通過增加汪輝的權(quán)力來幫助他樹立威信，犯了“心急吃熱豆腐”的毛病。過快的交權(quán)會使原本已磨合順暢的公司運(yùn)作產(chǎn)生阻力，員工上下也無法適應(yīng)這過快的變化，結(jié)果就是業(yè)務(wù)受損、業(yè)績一落千丈。將權(quán)力過快地向?qū)嵙Σ粔虻耐糨x傾斜，無法使他真正產(chǎn)生威信。

企業(yè)“權(quán)杖” 如何平穩(wěn)過渡？

第一，要認(rèn)真評估接班人的素質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)者大可不必非選兒子擔(dān)任接班人不可，公司法規(guī)定的股份制形式，可以讓創(chuàng)業(yè)者從交班的噩夢中蘇醒。其實(shí)，只要接班人能夠使企業(yè)持續(xù)地、高效益地運(yùn)行，創(chuàng)業(yè)者及其后代就只需監(jiān)督和享受利益了。

1.具有良好的道德品質(zhì)和強(qiáng)烈的責(zé)任感，講求誠信。接班人在組織決策中，不是把信任僅僅建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，贏得廣大員工的信賴和支持，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。接班人應(yīng)靠誠信和強(qiáng)烈的責(zé)任感，為維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和品牌形象進(jìn)行不懈努力，避免將企業(yè)引入歧途。

2.精力充沛，勤奮實(shí)干，對所從事的事業(yè)有濃厚興趣。

3.有頑強(qiáng)的毅力，敢于面對現(xiàn)實(shí)與困境，敢于競爭。只有這樣，接班人才能承受巨大的工作壓力，才能在企業(yè)發(fā)展的緊要關(guān)頭保持情緒穩(wěn)定，克服困難，變困境、風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)遇。

4.有一定的遠(yuǎn)見性，對社會需求或商機(jī)有敏銳的感覺，能根據(jù)事物的發(fā)展變化審時(shí)度勢地做出機(jī)智果斷的應(yīng)變決策。這樣人才能抓住企業(yè)發(fā)展的契機(jī)，有效地抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，掌握企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)。

5.善于溝通，善于表達(dá)自己的思想和情感，關(guān)心人、尊重人，并能從交往中獲取有價(jià)值的信息。

6.不墨守成規(guī)，勇于開拓創(chuàng)新。只有不斷創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，才可以使企業(yè)保持欣欣向榮的生機(jī)和活力，保持競爭優(yōu)勢。

合適的接班人必須具備必要的專業(yè)知識與能力。主要包括經(jīng)濟(jì)知識、行業(yè)知識、企業(yè)和產(chǎn)品知識、管理知識和能力、專業(yè)技術(shù)知識和技能、財(cái)會知識和理財(cái)能力，以及商務(wù)知識和能力等。其中最重要的是管理知識和能力，也就是說接班人必須具備提高企業(yè)管理效率的現(xiàn)代企業(yè)管理知識，還應(yīng)有一定的計(jì)劃、組織、指揮協(xié)調(diào)、控制能力。

專業(yè)性的問題可以交給專業(yè)人士去處理。創(chuàng)業(yè)者不必苛求接班人具備的經(jīng)濟(jì)知識、行業(yè)知識、企業(yè)和產(chǎn)品知識、專業(yè)技術(shù)知識和技能、財(cái)會知識和理財(cái)能力、商務(wù)知識和能力等全都達(dá)到精深的程度。但由于企業(yè)卓越管理能力的形成與提升，來源于管理者學(xué)識的不斷豐富和視野的不斷開拓，接班人必須對此有全面的了解，并在某一領(lǐng)域有更深層次的掌握。

第二，對接班人進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)和幫扶。

培養(yǎng)的主要目的是針對接班人的不足之處，完善其知識結(jié)構(gòu)，充實(shí)其工作經(jīng)驗(yàn)，豐富其人際關(guān)系，樹立其威信。

接班人必須系統(tǒng)地接受現(xiàn)代管理知識和理念的教育。在市場經(jīng)濟(jì)剛剛起步的創(chuàng)業(yè)階段，在經(jīng)營管理不是很規(guī)范的情況下，企業(yè)也許可以憑借領(lǐng)導(dǎo)人的膽識和魄力，找到生存和發(fā)展的空間。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的加劇，不掌握科學(xué)的管理知識，顯然不能成為企業(yè)的“掌門人”。如果接班人知識不夠廣博，或者掌握的程度不夠，就必須接受系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

接班人必須接受嚴(yán)格的崗位培訓(xùn)。應(yīng)該有意識地安排工作輪換，以使接班人對企業(yè)的整體運(yùn)營有真正的把握。如果接班人不熟悉營銷，那么可以在其接受營銷知識的培訓(xùn)后將其安排到營銷部門工作，比如做營銷副總的助手。這樣，不但可以通過實(shí)際工作使其得到鍛煉，還可以通過與更多員工的交流與合作使其人際關(guān)系基礎(chǔ)更為牢固。

當(dāng)接班人的知識和經(jīng)驗(yàn)都足夠豐富，能力有了顯著提升后，可將其安排到更重要的位置，并適當(dāng)?shù)匕才艃?yōu)秀的人員予以協(xié)助。而接班人在核心崗位上做出顯著的業(yè)績后，接班也就水到渠成了。