選擇合適的種子，植入適宜的土壤，進行科學的施肥、澆水、調節(jié)光照，必要時再進行移植，培養(yǎng)人才如斯。

日本的松下幸之助有句名言：“松下生產人，同時生產電器。”如果我們相信每個人都可能做出卓有成效的業(yè)績，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態(tài)。那么，如何管理人才呢？

配置人才

所謂配置，就是將合適的人放到合適的崗位上。人力資源的合理配置，首先要預測有多少工作崗位、哪些工作崗位需要填補、該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分為三種目的：

第一是正常補充。這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。

第二是替補缺勤。這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充。舉一個例子：企業(yè)原來實行6天工作制，現改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻以前已有，故崗位職責并不難確定。

第三是開設新業(yè)務的需要。細分起來，其中又有兩種情況，一是已設立了新的機構，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責可以預定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務，這就很難列出其崗位的要求了。

以上是崗位的情況。下面談對人的區(qū)別。就能力而言，我們將它分為現實能力和潛在能力?，F實能力是當前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質都可以為未來從事某種工作提供基礎。對于任務工作，都要考慮到求職者的現實能力和潛在能力。對于前面所說的崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于現實能力，就是所謂的“專業(yè)對口”等問題。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業(yè)務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，實現人才的合理配置。在現實中，業(yè)界往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。重視現實能力有一個最大的優(yōu)點，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。

但是，由外界聘請中高級管理人員存在著兩個對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先，企業(yè)應是一個共同體，倘若只是硬件不變，而人員卻在頻繁地變動，企業(yè)就很難維持下去。第二，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位、豐厚報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。可見，如不是為了宣傳公司形象和其它特殊情況，我們還是應該把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發(fā)掘企業(yè)現有的人才資源，通過各種激勵手段，不斷培養(yǎng)更多的人才，從而使企業(yè)獲得長足的發(fā)展。

配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

合理激勵

激勵，就是為每個員工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足其個人的需要。

1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中發(fā)現，生產效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發(fā)現，離開感情就不能理解職工的意見和不滿；感情容易偽裝；只有對照職工的個人情況和車間環(huán)境才能理解職工的感情；解決職工不滿的問題將有助于職工生產效率的提高。通過一系列的調查實驗，梅奧等人總結出這樣的觀點：工作的物質環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產效率并非有明顯的因果關系，相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。在梅奧教授所著的《工業(yè)文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗卻證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此，新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般而言，人是由低到高逐漸滿足其所有需要的。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。結合企業(yè)管理，企業(yè)對員工生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環(huán)境和各種福利。這是員工最低層次的需要，是企業(yè)使員工努力工作的基礎。在能夠滿足這一點的基礎上，才可以談其它的激勵手段。企業(yè)應盡可能地激發(fā)引導員工向高級需要方向努力，這樣才能使企業(yè)獲得更大的推動力。

科學培養(yǎng)

不論配置如何，激勵怎樣，還有一個問題就是培養(yǎng)。企業(yè)應將人才培養(yǎng)成具有如下的素質：

敬業(yè)精神。敬業(yè)精神是一種職業(yè)態(tài)度，是職業(yè)道德的崇高表現。一個沒有敬業(yè)精神的人，即使有能力也不會得到人們的尊重和接受；而能力相對較弱但具有敬業(yè)精神的人，卻能夠找到自己發(fā)揮的舞臺，并步步實現自身的價值。

責任感。責任是對人生義務的勇敢承擔，也是對生活的積極接受，是對自己所負使命的忠誠和信守。一個充滿責任感、勇于承擔責任的人，會因為這份承擔而讓生命更有分量。

操守把持。一個人再有學識、再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業(yè)造成莫大的損害。所以，企業(yè)在選擇人才時必須格外謹慎。

團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，必須經過不斷地協調、溝通、商議，集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點。

求知欲望。企業(yè)的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現代化的知識，而不能自滿、墨守成規(guī)。

創(chuàng)新觀念。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新，停留現狀就是落伍。只有接受新觀念和新思潮的人才能促成企業(yè)的進一步發(fā)展。

服從。員工必須以服從為第一要義，沒有服從觀念，就不能在職場中立足。

身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。

對人的態(tài)度。一件事情成功的關鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。對人的態(tài)度必須誠懇、和藹可親，運用循循善誘的高度說服能力，以贏得別人的共鳴，才容易促使事情成功。

適應環(huán)境。企業(yè)在選擇人才時，必須注重人員適應環(huán)境的能力，避免選用個性極端的人，因為這種人較難與他人和睦相處，往往還會擾亂工作場所的氣氛。

企業(yè)的各種培訓，對于企業(yè)的長遠發(fā)展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是對工作能力的培養(yǎng)。這就需要從組織高層領導一直到基層干部都要有一種信念、一種行為。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾有這樣一個比喻，根據我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種類似農業(yè)模式，如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，再給它們施肥、澆水、調節(jié)光照，必要時再進行移植，等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境、提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色。從配置、激勵到培養(yǎng)，是企業(yè)在人才管理上所應注意的問題，能夠合理地安排，將會發(fā)現人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。

（責任編輯：李萬全）