一本雜志曾這樣寫道：“從僅僅為了確認產(chǎn)品到包含整個生活方式，品牌正逐級演化成一個不斷增長的社會空間。在發(fā)達國家里，有人認為品牌已經(jīng)擴張到有組織的宗教衰落后留出的真空中……消費者愿意為一個品牌付出額外的錢，是因為這個品牌似乎代表了一種生活方式或者一套理念。因此，耐克用“just—do—it”來說服跑步者，他們出售的是個人的成功；可口可樂則把其嘶嘶作響的飲料與無憂無慮的快樂聯(lián)系在一起?！?/p>

近日，一些中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以信函和電話的形式向筆者提出了這樣一個問題：“企業(yè)需要選擇一個適合自己的盈利模式。那么，怎樣才是成功的盈利模式呢?”依筆者理解，成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值。而這個獨特的價值可能更多時是新的思想，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合。美國埃森哲咨詢公司對70家企業(yè)的盈利模式所做的研究分析中，沒有發(fā)現(xiàn)一個始終正確的盈利模式，但卻發(fā)現(xiàn)成功的盈利模式至少具有三種以上。在本期的雜志，我們報道中的人物都具有這樣一個特點，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，那就是，他們的成功盈利模式就是腳踏實地。

在許多成功的盈利模式中，它反映的是必須一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性。而這種獨特性又在它怎樣界定顧客，界定客戶需求和偏好、界定競爭者、界定產(chǎn)品和服務(wù)、界定業(yè)務(wù)內(nèi)容吸引客戶以創(chuàng)造利潤。其實，許多優(yōu)秀企業(yè)的盈利模式在表現(xiàn)形式上是豐富和細致的，各個環(huán)節(jié)都要互相支持和促進。如改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式的質(zhì)變。

產(chǎn)業(yè)資本是基礎(chǔ)，金融資本是發(fā)展條件。無論企業(yè)品牌多大，其最終驅(qū)動力還是資本。如果產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，不和金融資本結(jié)合起來，那么產(chǎn)業(yè)資本也是做不大的。目前，國內(nèi)大多數(shù)龍頭企業(yè)的發(fā)展史給我們演繹的正是一個個產(chǎn)業(yè)資本借助金融資本發(fā)展壯大的故事。

企業(yè)要想經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，就要用戰(zhàn)略性的眼光看待和衡量盈利模式。當(dāng)企業(yè)建立和發(fā)展一種新的盈利模式的時候，不僅要考慮目前的投入和短期的回報，更要帶著長遠的，未來的視角去看待商業(yè)盈利模式是否符合商業(yè)發(fā)展的運營模式。