大　宇

論規(guī)模優(yōu)勢，上海大眾和一汽大眾，是中國第一大和第二大轎車企業(yè)，大眾的優(yōu)勢顯而易見；

論品牌接受度，20年來大眾的“W”標(biāo)志馳騁華夏大地，奧迪的“四個圈”更成為高檔豪華車的代表，沒有哪個品牌比它們更深入人心；

……

這一切的一切，似乎都應(yīng)該指向一個結(jié)果，就是大眾在中國轎車市場的地位是不能被輕易動搖的！

但結(jié)果——

大眾與通用的易位，意味著中國汽車一個新的時代已經(jīng)來臨。

雖然在美國本土市場失利，但通用在中國市場卻取得了不俗的業(yè)績。2005年通用汽車在中國實現(xiàn)連續(xù)五年贏利，并首次成為中國汽車銷售量與市場占有率雙料冠軍，共計銷售汽車66.5萬輛，同比增長35.2%。

大眾曾包攬國產(chǎn)轎車銷量冠軍近20年，但在2005年以年銷量56.7萬輛的業(yè)績、19%的市場份額將冠軍寶座讓出，而且南北大眾也是前五大汽車廠商中唯一出現(xiàn)負(fù)增長的兩家企業(yè)——大眾汽車從巔峰滑落。羅蘭貝格早在三年之前曾經(jīng)預(yù)測說，大眾汽車會在2008年左右失去中國市場的領(lǐng)先地位，這份預(yù)測準(zhǔn)確地預(yù)見了大眾汽車的衰落，沒有想到的是這個時間提前了三年。

大眾汽車，這個掘取了中國汽車業(yè)第一桶金的跨國巨頭，何以面臨被對手步步趕超的危險？通用汽車，又是怎樣一步步后來居上的？

合資：鞋子合不合適腳知道

多年來，大眾與兩個合資企業(yè)的中方不和的傳言層出不窮。涉及合資企業(yè)的生產(chǎn)管理、零部件采購、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、價格策略、高層人士變動等各個方面，部分內(nèi)容甚至以電視劇的形式搬上了銀幕。上汽集團以對外宣講如何迫使德國人讓步為榮，把矛盾公開化。

通用方面則宣稱，自己在中國“最大的優(yōu)勢是有一個非常好的合作伙伴”。此話不假，而且通用對比的恐怕正是德國大眾。

這也正好應(yīng)驗了中國的一句古話：鞋子合不合適，腳知道。

● 大眾：先驅(qū)者的壟斷

德國大眾進入中國市場表現(xiàn)了先驅(qū)者的勇氣和睿智，而且大眾公司在中國的兩個合作伙伴都很有實力，一個是中國最大的汽車制造廠——一汽，另一個是中國最大的轎車生產(chǎn)基地——上汽。

進入中國后，大眾表現(xiàn)出了清晰的戰(zhàn)略。1984年與上汽合資時，大眾剛進入中國，人生地不熟，根本沒有能力在制造與銷售兩大領(lǐng)域同時并進，何況還有政府壁壘的限制。于是大眾選擇了專心制造，解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)的大量問題，把市場的重任與風(fēng)險留給了中方合作者。

1991年，大眾與一汽合資，生產(chǎn)中高級公務(wù)用車。當(dāng)時國內(nèi)市場公務(wù)用車極度饑渴，供不應(yīng)求，政府又急于引進先進技術(shù)“擋住進口”。于是，大眾抓住機會，憑借一汽在國內(nèi)的實力，引入奧迪車型。奧迪占據(jù)了中國公務(wù)車市場的90%以上的份額，幾乎成為中國公務(wù)車的代名詞。

兩家合資公司的成立使大眾公司在中國“三大三小”轎車項目中占據(jù)了“兩大”——上汽、一汽，從而在一段時間內(nèi)堵住了其他國際汽車巨頭擠占中國市場的機會，形成了對中國轎車市場的壟斷。

● 通用：精誠合作的成功

上海通用的誕生，對大眾在華的壟斷地位發(fā)出了強烈的挑戰(zhàn)。

與大眾相比，通用進入中國的時間足足晚了十年有余。1997年，通用汽車正式翻開在華歷史的第一頁，與上海汽車工業(yè)集團合資成立上海通用汽車公司，雙方各占股50%。2001年，通用又聯(lián)手上汽與柳州五菱成立了上汽通用五菱汽車公司，從而再落一子。

引人注意的是，通用汽車進入中國以來，從未尋求對其本土合作伙伴控股乃至獨資的地位，所有合資公司的股權(quán)比例無一例外的都是五五開，保持一種對等的地位。

1996年，是一個轉(zhuǎn)折點。對通用來說，意味著一個開始；而對大眾來說則意味著一個結(jié)束。當(dāng)年，上汽集團與美國通用汽車公司的合資辦廠談判進入了關(guān)鍵時刻，可能是為了牽制噪動于母胎之中的同父異母兄弟——上海通用，上海大眾產(chǎn)能從20萬輛一下子增加50%，達到30萬輛的水平，但是當(dāng)年生產(chǎn)的30萬輛轎車只賣出20萬輛。雖然可以用銷售環(huán)節(jié)沒有跟上解釋，但是對于10年來順風(fēng)順?biāo)纳虾４蟊?，還是不小的打擊。

上海通用誕生的第一年，上海大眾就把產(chǎn)量降到了23萬輛，陡降23.2%。1998年12月上海通用第一輛別克下線，1999年上海大眾遇到了歷史上第一次銷售量下降，雖然只是下降了很少的4321輛，但上海大眾“獨養(yǎng)兒子”的好日子到頭了。此后多年上海大眾的銷售數(shù)字就一直徘徊在23萬輛。

通用一來到中國就宣稱，自己在中國只會選擇上汽一家合作伙伴。在激烈的市場競爭中，上海通用汽車越戰(zhàn)越強，不僅成為勇奪國家質(zhì)量管理獎的最年輕企業(yè)，還多次蟬聯(lián)中國最受尊敬企業(yè)稱號。

● 大眾“一女嫁二夫”VS通用“一妻一夫”

自從中國放寬對外資企業(yè)的股權(quán)比例的限制之后，幾乎所有的外資企業(yè)都通過增資來尋求控股或通過買斷以成為獨資，如大眾每年開董事會都要把增資老調(diào)重彈，而通用汽車能夠敏感地認(rèn)識到“美國出槍出錢、中國出人出力”戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是不能“見利忘義”，不能因為爭奪“小利”而放棄共同的立場。

基于合作的心態(tài)不同，導(dǎo)致了雙方在中國市場的表現(xiàn)也大相徑庭。

一、采購成本：大眾進口零部件VS通用本土采購。

表面上看其用盡了政策空間，迅速占領(lǐng)了市場，短期內(nèi)獲得了巨額利潤，但隨著中方合資伙伴的羽翼日漸豐滿，大眾開始品嘗親手釀下的苦果：無論在零部件采購體系還是在銷售網(wǎng)絡(luò)方面，南北大眾都各自為政，這極大地增加了大眾在中國的經(jīng)營成本。

在關(guān)鍵零部件本土化進程中，大眾缺乏長遠(yuǎn)考慮。大眾汽車的南北兩個合資企業(yè)各自有自己獨立的一套零部件采購體系，而德國大眾自己又有一套部分外購零件的供應(yīng)體系。

大眾始終未能在中國建立起零部件配套體系，南北大眾的關(guān)鍵零部件幾乎全部從德國本土進口，這讓大眾獲利不菲——據(jù)稱，每年向中國銷售零部件的利潤能占到大眾在中國賺取利潤的30%以上。但另一方面卻也給大眾帶來了諸多隱患。最直接的例子是：由于2003年歐元升值，零部件進口使大眾損失慘重，僅在匯率上的直接損失就高達數(shù)億歐元。如果大眾利用領(lǐng)先競爭對手10年的時間在華建立零部件配套體系，那時競爭對手再進入中國時將面臨怎樣高的門檻和競爭壓力？可惜這一先發(fā)優(yōu)勢竟被大眾白白浪費掉。

居高不下的成本使價格缺乏競爭力，規(guī)模優(yōu)勢未能轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢，這一點大眾已經(jīng)吃到了苦頭。在2004年上海大眾與上海通用爭奪銷量第一的寶座時，上海大眾內(nèi)部人士叫苦說，論降價，上海大眾根本降不過上海通用，上海大眾單車?yán)麧櫼呀?jīng)很薄，而上海通用每輛車則還有幾萬元的盈利空間。

通用一心一意與上汽合作，在上海獲得了極大的內(nèi)外部支持，大大降低了合資雙方談判桌上的效率浪費，并以義無反顧的本土化決心很快降低了采購成本。

在零部件配套體系方面，上海通用一直遵循堅持以國產(chǎn)化為主和國外零部件采購為輔的策略，致力于國產(chǎn)化，目前每個車型都達到了60％以上國產(chǎn)化，因此成本控制得相當(dāng)好，這可以從其銷量不多但利潤卻高居榜首的盈利情況可見一斑。

二、產(chǎn)品布局：大眾左右互搏VS通用的差異化。

在市場的高速發(fā)展進程中，兩家公司的產(chǎn)品錯位布局使得大眾享受了在華十多年的繁華。

由于在產(chǎn)品布局時，大眾無法“一碗水端平”，所以兩家合資公司無法在現(xiàn)有的格局下實施合作，這為大眾在華的重新布局投下陰影。在車型上，一汽大眾的奧迪、寶來、捷達都分別與上汽大眾的帕薩特、POLO和桑塔納交錯重疊，在市場競爭中左右互搏。

由于我國汽車市場變化的態(tài)勢非常明顯，逐步走向細(xì)分化，用戶的個性需求開始逐漸強化，在同一個細(xì)分市場上個性化的要求也越來越明顯。為了適應(yīng)市場的變化，上海通用一開始定的目標(biāo)就要成為全系列乘用車企業(yè)，在產(chǎn)品布局上，采用差異化戰(zhàn)略、長線戰(zhàn)術(shù)，即在高、中、低檔產(chǎn)品分別推出一個品牌，同時各品牌推出多個系列，各系列推出多種車型。如通用旗下的凱迪拉克、別克兩大品牌已集結(jié)六大系列23個車型，產(chǎn)品覆蓋豪華、高檔、中高檔及中級轎車各個區(qū)間，顯示出上海通用汽車開拓細(xì)分市場的敏銳和能力，進一步牢固和強化了通用的差異化競爭優(yōu)勢。

三、對待消費者：大眾脫離市場需求VS通用“以顧客為中心”。

除了產(chǎn)品的布局無法協(xié)調(diào)之外，大眾的產(chǎn)品在全世界都面臨著與市場需求割裂的困擾。一直以來，大眾始終認(rèn)為“中國的消費者不成熟，大眾的產(chǎn)品價值高，但是中國消費者不了解”。但既然明知道消費者的偏好，卻不去主動適應(yīng)，失敗只能是必然。即使中國消費者今后“真的成熟”了，大眾也未必就會“苦盡甘來”。

消費者需要什么、喜歡什么，我們就為他們提供什么，而不是讓消費者來適應(yīng)我們的產(chǎn)品。

在“以顧客為中心”的經(jīng)營原則指導(dǎo)下，上海通用對待每一款產(chǎn)品都不是簡單的拿來主義，而是從中國市場需求出發(fā)，在通用汽車全球資源平臺上挑選適合中國市場的車型，并針對中國市場的特點，通過參與、主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計以及逆向工程，對旗下每一款別克、雪佛蘭產(chǎn)品進行了大量本地化的設(shè)計改進，使每一款產(chǎn)品不但符合中國用車環(huán)境，外形、內(nèi)飾、配置等越來越滿足中國用戶的功能和審美需求，就連名字也極具中國特色。

上海通用堅持并且大力推進“本土化”工作，從塑造融入中國文化理念的品牌，到產(chǎn)品的改進，都是為了適應(yīng)中國市場，適應(yīng)中國消費者。

四、渠道策略：大眾網(wǎng)絡(luò)互不兼容VS通用專營體制

論營銷網(wǎng)絡(luò)，20年來的苦心經(jīng)營，南北大眾加大眾進口車網(wǎng)絡(luò)，大眾是第一家銷售服務(wù)網(wǎng)點超過1000家的跨國汽車公司，其中一汽大眾412家，上海大眾546家，奧迪52家。但大眾不能創(chuàng)造一個一體化的全國性分銷網(wǎng)絡(luò)是它的資本博弈失策之一。

上海大眾和一汽大眾分別建有獨立的專賣店和維修點網(wǎng)絡(luò)，同一品牌下的大眾產(chǎn)品，卻在不同渠道銷售，而且互不兼容。對于大眾而言，付出更多的是成本，而不是兩張網(wǎng)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

一個品牌擁有兩條完全不同的銷售渠道，這樣做的代價無疑是高昂的。目前，中國的銷售成本是世界上最高的，投資一家符合國際標(biāo)準(zhǔn)的4S品牌店，投資都要在千萬元以上。當(dāng)上海大眾、一汽大眾投入巨資來維系各自的網(wǎng)絡(luò)運營時，顯而易見，一手托兩家的大眾還必須掏兩份錢。

通用汽車采用“上海通用授權(quán)銷售服務(wù)中心”的扁平化品牌專營體制，采用多品牌并銷的渠道策略，最大限度地享用合資品牌的渠道，削弱合資品牌的勢力范圍。

與上汽的形影不離，正是通用的精明所在。自開始運作就明確了定位：“通用汽車必須是一家為中國人著想的公司”，而不是“一家在中國的美國公司”。通用在與上汽聯(lián)手?jǐn)U張的時候，一直謹(jǐn)慎地恪守著與上汽對等的地位，小心地營造著均衡擴張、互利共贏的局面。

大眾的“綁腿跑”游戲，在市場競爭加劇的時候其弊病必然暴露無遺。兩個人雖然都有一條腿綁在一塊兒，另一條腿還是各人管各人的，這樣跑起來顯然不如一個人單腿跳來得快。因此南北大眾各自為政，內(nèi)耗與互搏現(xiàn)象成為大眾中國的“癌癥”。

決策：態(tài)度決定一切

● 對中國市場的決策，大眾搶占了更多的話語權(quán)，而通用則遵循“一切是否有利于上海通用的發(fā)展”的原則。

可以說，在話語權(quán)的爭奪上中國大眾表現(xiàn)得十分突出，而通用則表現(xiàn)出了美國人的現(xiàn)實主義精神。

盡管中外股東雙方乃至合資企業(yè)內(nèi)部的中外管理人員之間的矛盾不可避免，大眾和通用在與中方的合作關(guān)系上給人以如此迥然不同的印象，恐怕不會僅僅是因為通用在公關(guān)上更勝一籌。

大眾在長春一汽對技術(shù)研發(fā)采取了嚴(yán)格的控制策略。一汽對所有大眾產(chǎn)品沒有更改權(quán)，所有國產(chǎn)化過程中遇到的問題都得經(jīng)過大眾方面的批準(zhǔn)。實際上，在關(guān)于是否堅持大眾的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的問題上，從建廠開始直到現(xiàn)在，爭論就從來沒有停止過。

正是基于抬高自身話語權(quán)的考慮，一汽2002年又選擇了與豐田公司合作，這對德國大眾來說，無異于一大打擊。

盡管上汽和一汽在沒有迎娶他人時，南北大眾內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)公司的戰(zhàn)略定位、營銷方式、車型的選擇等問題的“磕碰”，德國大眾似乎還能容忍下去，但當(dāng)通用和豐田出現(xiàn)后，它的骨縫里開始透著涼氣。

在上海大眾經(jīng)歷的桑塔納時代、桑塔納2000時代和POLO時代三個時期，上海大眾中德雙方合作關(guān)系由親變疏，業(yè)內(nèi)指責(zé)德國大眾的文化與中國文化不可調(diào)和是主因。

“一切是否有利于上海通用的發(fā)展”作為通用與上汽合作行為標(biāo)準(zhǔn)，從投資順利啟動到初期業(yè)績表現(xiàn)來看，上海通用無疑是通用汽車公司全球范圍內(nèi)5個好的項目之一。雙方的合作關(guān)系是最成功的；上海通用的產(chǎn)品質(zhì)量在全球通用汽車的制造廠里是最高的；在建廠后一直贏利，贏利率超過預(yù)期。

● 由于在華建廠早，大眾的合資廠從計劃經(jīng)濟時代走來，在觀念和作風(fēng)上也還基本沿襲老國有企業(yè)的方式。

在向市場經(jīng)濟過渡時，大眾仍舊抱定祖宗的規(guī)矩不放，無論引入哪一款新車或是合資企業(yè)欲改款某一車型都要投入數(shù)億資金進行各種認(rèn)證，前期成本巨大。這其中有大眾比別人更一絲不茍的成分，而更多的則是大眾在華合資體系的效率低下帶來的成本。

多年來，大眾在中國形成了一套非常龐大的體系，包括生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各個方面。這個體系運行過程中出現(xiàn)了很多具有中國特色的現(xiàn)象。據(jù)說上海匯眾為上海通用和上海大眾同時提供底盤組裝，前者的供貨期是三天，而后者是五至七天。這樣的怠慢不是德國大眾的做事風(fēng)格，卻是中國國有企業(yè)的弊病。這樣慢條斯理地工作，高昂成本在所難免。

事實上，大眾滑落的背后是反應(yīng)遲鈍、官僚氣息嚴(yán)重。在各個跨國公司紛紛成立中國總部，并且給中國總部以相當(dāng)大的權(quán)力時，大眾中國的業(yè)務(wù)還需要德國總部來遙控指揮。

大眾汽車中國業(yè)務(wù)的急劇滑坡，很大程度上要歸咎于大眾本身市場策略的失誤。最近幾年，中國汽車市場競爭格局發(fā)生了很大變化，通用、豐田等世界汽車工業(yè)巨頭陸續(xù)進入中國，新車倍增，價格日低，而大眾汽車對急劇變化的市場反應(yīng)遲緩，新車型推出的速度慢，價格政策保守僵硬。

大眾最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產(chǎn)品，雖然憑借較早進入中國市場這一契機，桑塔納獲得了幾乎空前的成功，但同時也令大眾產(chǎn)生了市場錯覺，在引進新產(chǎn)品、改善營銷策略、分析中國消費者需求等方面重視不足，這種市場錯覺導(dǎo)致了大眾近年來在市場策略上的進退失據(jù)。

而在合資企業(yè)內(nèi)部，官僚體系嚴(yán)重束縛決策效率。在大眾，比如某地級市場如果反映一個銷售方面的問題，要經(jīng)過多個層級才可能得到最終答復(fù)。一來二去，通常要十幾天甚至一個月之久。

在應(yīng)對市場變化上，大眾幾乎沒有提前降價的行動，總是在兵臨城下的時候才采取措施，所以每一次調(diào)整都沒有取得先機，因而錯失良機。兩年前，大眾一家合資企業(yè)的一款車型為應(yīng)對市場準(zhǔn)備降價，但長時間與德國總部溝通未果，等到?jīng)Q策之后，已錯過了最佳時機。諸如此類例子，在大眾兩家合資企業(yè)中屢見不鮮。

其本質(zhì)是因為德國人不擅長降價，覺得降價既不利于維護品牌形象，還會降低客戶忠實度。他們更希望通過不斷改進產(chǎn)品、不斷升級來吸引消費者。但嚴(yán)酷的競爭已經(jīng)迫使大眾品牌加入了降價隊伍。

市場如戰(zhàn)場，此話一點兒不假。在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，如果不能快速應(yīng)變，輕則說是“貽誤戰(zhàn)機”，重則說其實是“挨打等死”。

與大眾相比，通用表現(xiàn)出的是美國式的靈活與夸張，更像個徹頭徹尾的現(xiàn)實主義者。它的口號是：適合中國市場才是最好的。而大眾則傾向于民族文化中的刻板與謹(jǐn)慎。在價格策略上也是如此，通用不在乎頻繁降價，而大眾則堅持穩(wěn)定的價格。

通用在國內(nèi)成立的泛亞汽車技術(shù)中心也為通用引進新車型節(jié)約了不少成本。泛亞不僅對引進的原型車進行本土化改進，并將改進的產(chǎn)品融入通用全球的設(shè)計體系，這與德國人修改一個零件必須到德國認(rèn)證的過分嚴(yán)謹(jǐn)和呆板相比具有更多的優(yōu)勢。

通用總裁瓦格納給予上海通用的本土化承諾是“全球選，任意改”。只要適合中國市場，上海通用可以在通用的全球品牌中選擇想要生產(chǎn)的任何產(chǎn)品，支持“任意改”。

品牌策略：多品牌的利與害

到目前為止，大眾和通用都擁有7個以上的品牌，60種以上的車型。上海大眾自己的員工都承認(rèn)，做得沒有上海通用好。因為在華生產(chǎn)了20年，大眾也沒有形成像上海通用別克那樣響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?/p>

● 桑塔納的成功，卻塑造了大眾中低檔汽車的形象，而完整的別克品牌戰(zhàn)略囊括中國各個階層最有價值的消費群體。

有人認(rèn)為，大眾最大的失誤在于，其最早拿到中國市場的桑塔納是一款過時產(chǎn)品。

由于桑塔納的成功，讓大眾公司沒有充分利用早期進入的巨大優(yōu)勢，為未來戰(zhàn)略打下堅實基礎(chǔ)，反倒留下了很大的累贅——長期以來桑塔納成為大眾公司的代名詞，大眾公司不得不付出更多的成本改變其只能出產(chǎn)中低檔汽車的品牌形象。

現(xiàn)在看起來，相比其他競爭對手，大眾無非就是利用桑塔納多賺了一筆錢，沒有對其未來長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略提供任何價值。

從1999年4月到2005年2月，不到6年的時間里，上海通用在中國市場共銷售了69.2萬輛別克品牌的汽車，年均銷量11萬輛左右。別克品牌系列從君威，到凱越，再到GL8和原賽歐，每一款都出盡風(fēng)頭，成為同檔次車的坐標(biāo)。

1998年通用汽車的別克來到中國，未經(jīng)提示的品牌知名度為14%；6年之后，未經(jīng)提示的品牌知名度達到現(xiàn)在的83%，成為中國汽車市場上當(dāng)之無愧的強勢品牌。別克品牌走的是一條與東方價值觀和文化理念相融合的道路，并通過廣告的表現(xiàn)，渲染出別克強勢但不張揚的品牌個性。

別克旗下各個品牌定位清晰：定位為高檔轎車，以成功人士為目標(biāo)消費群的君威；定位為中檔轎車，以中間階層為訴求對象的凱越；定位為高檔商務(wù)車，以商務(wù)精英為目標(biāo)受眾的陸上公務(wù)艙；以及定位為經(jīng)濟型家庭轎車，倡導(dǎo)年輕白領(lǐng)“優(yōu)質(zhì)新生活”的賽歐。

同時，別克還著眼于與其他品牌形成差異化區(qū)隔，并且力圖成為每個細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)制定者。與大眾相比，別克更加體現(xiàn)了以中國消費者為中心的理念，從外觀到內(nèi)飾，既大氣沉穩(wěn)，又符合了東方人的審美觀。

上海通用如此塑造別克品牌可謂一舉數(shù)得：它不僅能夠節(jié)省品牌推廣費用，而且使品牌價值得到最大提升，使自己在保持較高利潤的情況下贏得客戶。

● 大眾多品牌策略造成品牌內(nèi)訌，而通用的多品牌策略中塑造的不同個性成為其在市場競爭的利器。

“一女嫁二夫”給德國大眾在拓展中國汽車市場上帶來了麻煩。兩個公司誰都無法單獨享受“大眾”品牌在華利益，因此上海大眾和一汽大眾在宣傳上著力宣傳其子品牌，如桑塔納——捷達，寶來——帕薩特，高爾——波羅，途安——開迪，多個子品牌都在依靠自身的力量在細(xì)分市場里奮戰(zhàn)，這不僅增加了宣傳費用，又造成不該有的內(nèi)部競爭。

從表面上，南北大眾各自生產(chǎn)自己的品牌，但品牌內(nèi)訌仍然是大眾心中揮之不去的隱痛。

仰賴早期中國汽車市場寥寥可數(shù)的可選擇車型，盡管桑塔納與捷達互為對手，桑、捷之戰(zhàn)反而帶給了大眾中國市場半壁江山的絕好成績。不過，當(dāng)眾多汽車巨頭尾隨大眾來到中國后，中國汽車升溫并且“井噴”了，而大眾汽車車型沖突與品牌矛盾也日益明顯地暴露出來。

也許是命中注定，大眾的品牌標(biāo)識和它目前在中國所處的“W”形有著驚人的相似。在“W”形的中間是德國大眾，底下分別是在中國的兩個合資公司上海大眾和一汽大眾，而“W”形兩端又分別是上汽和一汽的合資伙伴美國通用和日本豐田。

上海通用采用多品牌戰(zhàn)略，開拓每一個細(xì)分市場，最后依靠細(xì)分市場集群的優(yōu)勢贏得勝利。

在品牌戰(zhàn)略上，通用正從別克的“一枝獨秀”過渡到別克、雪佛蘭、凱迪拉克的“三箭齊發(fā)”。通用在中國的品牌布局中，一個清晰的構(gòu)架是，凱迪拉克是高端產(chǎn)品，別克是中端產(chǎn)品，而雪佛蘭是低端產(chǎn)品。

從品牌個性來講，別克品牌“大氣沉穩(wěn)，激情進取”的品牌精髓則表現(xiàn)得淋漓盡致，凱迪拉克“敢為天下先”的品牌精神非常突出，而雪佛蘭則是一個大眾化的，值得信賴的國際品牌。務(wù)實、親善、充滿活力的品牌個性成為其在中低端轎車市場競爭的利器。