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處在戰(zhàn)國時代的平板電視市場大戰(zhàn)屢屢，硝煙不止。戰(zhàn)略與詭計、希望與失敗全都攪和在一起，使得疑霧重重，讓人對未來很難看清楚。特別是元旦由合資品牌打響的價格戰(zhàn)，更是疑問多多。

一直以來，價格戰(zhàn)是國產品牌的法寶，對銷售份額的見效快，從2004年下半年起，國內平板電視市場國產品牌正是通過幾次較大的集體降價活動，市場份額才開始超過外資品牌，2005年更是遠遠超過洋品牌。

狗年鐘聲的敲響，帶來了平板電視新一輪跳水狂潮，也成為以索尼、松下為代表的合資品牌的反擊戰(zhàn)。通過各個銷售終端的反饋可以發(fā)現(xiàn)，此次合資品牌平板電視降價屬于集體行為，幾乎囊括了索尼、松下、夏普、日立、LG、飛利浦等所有的合資品牌。與之形成鮮明對比的，是國產品牌的集體按兵不動。這也使得合資品牌的此次集體戰(zhàn)略取得了良好戰(zhàn)績：原來只占中國平板電視市場20%～30%銷售額的合資品牌，通過元旦一戰(zhàn)，至少上升了10個百分點。

在中國企業(yè)慣用的“價格”殺手锏上，卻讓外國品牌玩起了“花活”，為什么？

中國信息中心的調查數(shù)據(jù)顯示，國產液晶電視2005年平均零售價為8750元/臺，外資品牌為13709元/臺；等離子國產品牌平均零售價為14759元/臺，外資品牌為22946元/臺，差價很大。是不是經(jīng)過幾輪的降價大戰(zhàn)，國產品牌的價格已經(jīng)到了“降無可降”的地步？有說法稱，不少品牌已經(jīng)是“賠本賺吆喝”，凈利潤極低，無法跟進。

相反，一種樂觀的看法認為：“他們(合資品牌)是有苦說不出?！薄霸俨唤祪r，他們就跟不上我們啦?！?/p>

更有人認為，合資品牌集體行動，后面還有更深的陰謀：合資品牌價格集體跳水的背后是對核心技術的更嚴密把控，企圖拉升國產品牌的成本，使國產平板電視進入“上下擠壓”的尷尬境地。

據(jù)傳，手里掌握等離子屏、液晶屏的國外廠家先向國內品牌批量放一部分貨，等到市場被國產品牌做大到一定程度，這些洋品牌以上游屏資源緊張等為理由開始漲價，國產廠家的成本一下被拉高，但是另一方面，這些洋品牌自己的電視價格卻一路走低?！叭绻趲啄曛畠葒鴥犬a廠家不掌握核心技術，國內產廠家就可能淪為洋品牌的加工基地?！?/p>

面對消費者不再對價格敏感的情況，原本利潤就低得多的國產品牌真的還要以價格戰(zhàn)的形勢“血拼”嗎？如果老外也學會我們擅長的價格戰(zhàn)，那么，我們接下來靠什么戰(zhàn)術取勝？渠道？二三級市場？產品綜合賣點？

網(wǎng)友發(fā)言

戰(zhàn)略平衡留下生存空間

我認為，外資企業(yè)不會把本土企業(yè)完全擠出市場，國內彩電生產企業(yè)仍然有狹小的生存空間，理由如下：

其一：外資企業(yè)不會采取過低的價格策略，因為企業(yè)品牌放眼的是全球市場，而非單一的中國市場，局部市場價格過低對全球市場價格體系會有影響，影響產業(yè)利潤。這一次價格的下調不過是產品周期中正常的價格調整，是為了擴大整體市場容量所采取的行為，并非是針對國內彩電品牌的競爭策略。

其二：作為掌握平板電視核心技術的外資企業(yè)，利潤來源不僅僅是通過成品銷售，顯示屏模組的供應、技術轉讓費用的收取，是他們獲利的主要因素，這些原因會讓現(xiàn)在的平板電視市場格局繼續(xù)保持下去。

其三：平板電視的技術目前還不成熟，LCD、PDP都有一些致命的缺點，并且維修費用高昂，成品銷售企業(yè)銷售量越大，所承擔的風險越大。作為核心部件和技術供應商的外資企業(yè)，一方面通過技術供應獲得風險比較低的高利潤，另一方面，保持高端定位來平衡競爭環(huán)境，這樣才有精力和財力投入新技術的研發(fā)。

目前平板電視產業(yè)鏈的格局是這樣：核心技術的創(chuàng)新和發(fā)明由日資企業(yè)掌握，韓國、臺灣地區(qū)的企業(yè)通過購買技術和合資的形式引入技術，進行應用方面的改造創(chuàng)新，向外供應成品核心部件，中國包括東南亞其它國家的企業(yè)通過購買核心部件，在外觀和控制電路上進行一定的改造，進行成品組裝生產銷售。

日資企業(yè)通過掌握核心技術將經(jīng)營風險控制在技術改造和創(chuàng)新范圍，始終保持領先地位。目前日本和韓國企業(yè)都在緊鑼密鼓地進行新技術的研發(fā)，比如OLED、SED、FED和激光三維顯像等等，在新技術未產業(yè)化之前，如果這些日資企業(yè)過度參與終端競爭，特別是中國市場的終端競爭，會加速產品周期的變化，使得技術獲利空間縮小，時間縮短，這是日本企業(yè)和日本相關的宏觀調控部門不愿意看到的。

但是矛盾在于，外資企業(yè)也不會坐視中國企業(yè)市場占有率的擴大，因為終端市場占有率的擴大，同時也就代表談判能力的上升，如果中國企業(yè)在平板電視領域在競爭之后最終整合為一、兩家大的企業(yè)，那么也就反過來會在局部市場控制住了上游企業(yè)。

當年，日本和韓國在實行外向型經(jīng)濟策略之后，也采取了整合企業(yè)，做大規(guī)模，反過來制衡上游的策略，所以外資企業(yè)會適當控制市場的競爭程度，避免自身的成功之路在中國企業(yè)身上被復制。

網(wǎng)友 莫艾

通過提高普及率開拓成長空間

國產LCD彩電的嚴冬還沒有真正的到來，因為目前中國的液晶普及率還不是很高，所以行業(yè)的成長空間仍然很大，中國的LCD廠家還具有一定的生存空間；另外值得欣喜的是國內的SVA、廈華等彩電四巨頭也已經(jīng)開始著手涉足液晶產業(yè)鏈的上游，路漫漫兇關重重，但希望總歸是有的。

沿襲CRT時代的經(jīng)驗和優(yōu)勢，我們還是應該在3C融合等附加功能上再進行適當?shù)纳钊?，同時輔之以工業(yè)設計的元素來與合資品牌進行博弈。至于關鍵的核心部件，在我們沒有足夠的自我研發(fā)能力之前，走引進之路未必失算。再者說開點，根據(jù)國際貿易分工協(xié)作的原理，我們?yōu)槭裁匆艞壸约旱膬?yōu)勢去做我們不見長的東西呢？

網(wǎng)友 才智頑童

從市場占有率中找機會

由于技術研發(fā)創(chuàng)新短期內很難有所突破，那么現(xiàn)在惟一可以操作的就是，國內廠家好好利用通過幾年市場運作所獲得的70%～80%的市場份額，深挖其中所蘊藏的潛力和機會，鞏固自身品牌在已占有份額中的良好形象，在自身優(yōu)勢的渠道環(huán)節(jié)中提高渠道忠誠度，這些不失為可用之道。

網(wǎng)友 麥田者

服務制勝

最能與競爭對手在消費者眼里區(qū)分開的，就是企業(yè)為消費者所提供的服務，且服務的表面容易模仿，但是本質上卻不容易超越。

我想，國內家電企業(yè)最早突出服務的應該是屬于海爾吧，而蘇寧現(xiàn)在也在主打服務，給許多目標消費者留下了深刻印象。這兩者的方式、定位都值得學習。

網(wǎng)友 誰主沉浮

立足本土營銷

作為本土企業(yè)，比外國公司更了解中國的消費習慣，更容易占領三四級市場。

本土企業(yè)要立足本土營銷，渲染民族感情，運用熱點新聞、突發(fā)事件做營銷策劃；同時根據(jù)中國人注重人情、友誼，特別是接受口碑營銷，達到賣一臺電視給一個家庭，就把它賣給了同這個家庭有千絲萬縷的無數(shù)個家庭”的效果。

網(wǎng)友Liushui1！

產品設計人性化、細節(jié)化、個性化

可以參考現(xiàn)在IT硬件產品的市場格局，去尋找中國企業(yè)的未來空間。大家可以注意一下，近些年，在3C行業(yè)里，國際上很多大的品牌都在進行品牌重塑工作，特別是歐美企業(yè)，將原本專業(yè)化、技術化的品牌形象扭轉成為人性化、簡易化，似乎是在模仿日、韓企業(yè)的品牌定位，但很有效。

信息時代的技術革新速度很快，工業(yè)時代的專業(yè)化品牌形象已經(jīng)不討消費者喜歡了，這或許能給我們一個提示，誰能在這個時代更貼近消費者需求的變化，誰就能贏得勝利。而且對這種需求的迎合已經(jīng)是很個性化和細節(jié)性的東西，小到一個按鍵的使用習慣，大到對產品外觀的直觀判斷，再到消費者對產品選擇的主動權，都會起決定性的作用。

戴爾所提供的服務核心無非是在模塊化產業(yè)系統(tǒng)中向消費者提供一種變相的個性化“攢機”罷了，只是戴爾圍繞這一簡單的應用提供了復雜的后臺管理，保證在這一方面無人能及，因此獲得了快速增長。

網(wǎng)友莫艾