先看這樣一則寓言：熊因?yàn)檎\實(shí)細(xì)心，被大家選為森林王國的工具保管員。一上任，他就忙個(gè)不停，跑上跑下為大家找工具，因?yàn)闀r(shí)間緊，還回來的工具也沒能及時(shí)歸位，有些工具用壞了，還需要修理。為了不耽誤大家的事，熊每天加班加點(diǎn)，但即使如此，倉庫里依然很混亂。

一天，領(lǐng)導(dǎo)來倉庫檢查工作，在里面轉(zhuǎn)了一圈，大為不滿?！肮ぞ邤[放得太亂了，還有這么多工具是壞的，以后怎么用？你每天都在這里干什么？”領(lǐng)導(dǎo)走了之后，熊心中滿是委屈，這以后，熊的工作方式發(fā)生了變化，動(dòng)物來借工具，他總是盡量尋找一些理由不借。倉庫里的秩序和工具的狀況果然迅速改善。一段時(shí)間后，領(lǐng)導(dǎo)又來檢查工作，非常滿意，并把熊評(píng)為“優(yōu)秀保管員”。

如果把領(lǐng)導(dǎo)對(duì)熊的評(píng)價(jià)看作績效考核的話，那么，這兩次考核顯然都是失敗的。為什么？這主要涉及三個(gè)問題：績效考核目的何在？由誰來考核？考核指標(biāo)如何制定？

績效考核目的何在

績效考核的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的業(yè)績。具體到每一次績效考核，其一是要得出對(duì)被考核者正確的評(píng)價(jià)；其二是對(duì)被考核者今后的工作進(jìn)行引導(dǎo)、激勵(lì)和約束，以使其工作目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。對(duì)熊的第一次考核，領(lǐng)導(dǎo)給出的評(píng)價(jià)是差，從而引導(dǎo)熊改變了工作方式；第二次考核，領(lǐng)導(dǎo)給出的評(píng)價(jià)是優(yōu)，可以想見，熊以后會(huì)一直堅(jiān)持這種工作方式的。考核的目的達(dá)到了嗎？表面看起來好像達(dá)到了，評(píng)價(jià)和引導(dǎo)都有了，但實(shí)際上這種評(píng)價(jià)和引導(dǎo)都走上了歧途，對(duì)森林王國的整體效率和競爭力沒有正面的貢獻(xiàn)。分析起來，森林王國對(duì)熊的績效考核有兩個(gè)缺陷：考核者和考核指標(biāo)的確定不科學(xué)。

由誰來考核

對(duì)熊的考核是由領(lǐng)導(dǎo)一人說了算的。考核者只有被考核者的主管，并沒有參考其他相關(guān)人員的評(píng)價(jià)。主管所看到的只是被考核者工作成果的一部分，另一部分成果只有與熊有工作來往的相關(guān)人員才能知道。這里的相關(guān)人員，有可能是被考核者的上游、下游或者同事，這由他的工作性質(zhì)決定——這正是“360度考核”的核心思想。但有的企業(yè)卻走向了另一個(gè)極端，僵化執(zhí)行“360度考核”，對(duì)所有員工360度每一“度”都不缺，忽視了不同工作崗位和工種的差異，勢必使工作走向形式主義。

考核指標(biāo)怎樣確定

對(duì)熊的考核指標(biāo)，是倉庫里的秩序和工具的狀況。這就是“考什么”的核心問題。考核指標(biāo)制定得是否合理，是績效考核成敗的關(guān)鍵因素。工具的作用在于用，而不是擺在那里看，考核指標(biāo)如果僅僅關(guān)注形式而忽視了工作的實(shí)質(zhì)，管理最終就會(huì)失敗。

在寓言中，我們很容易就能總結(jié)出考核熊的正確指標(biāo)應(yīng)該是什么，但在實(shí)際的企業(yè)人力資源管理中，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有這么容易。

每個(gè)職位的考核指標(biāo)，都必須跟企業(yè)總體指標(biāo)相一致。沒有這個(gè)前提，指標(biāo)定得再漂亮，也是一堆廢話空話，對(duì)企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)的達(dá)到毫無益處。要做到這一點(diǎn)，考核指標(biāo)就應(yīng)該是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)層層分解得到的。從公司總體、從上到下一直分解到每個(gè)職位。這是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的過程，卻是最有意義的過程。過了這一關(guān)，“考什么”就不容易發(fā)生方向上的偏離。

每個(gè)職位的特殊性決定了我們還必須有另外一個(gè)過程——制定職位說明書。隨著組織的扁平化以及團(tuán)隊(duì)工作方式的流行，職位說明書在西方雖然已不受重視。但是，我們應(yīng)明確，職位工作職責(zé)范圍的寬泛化是有一定前提的，就是企業(yè)中的每個(gè)員工都很清楚自己應(yīng)承擔(dān)哪些職責(zé)，需要對(duì)誰負(fù)責(zé)。中國的現(xiàn)狀是許多企業(yè)中還存在著職責(zé)模糊的問題。在這種情況下，如果不下工夫?qū)β毼贿M(jìn)行分析，企業(yè)的內(nèi)部管理只會(huì)變得越來越亂，績效考核的指標(biāo)確定，也將變成無水之源。

同時(shí)，選擇指標(biāo)時(shí)，尤其要注意指標(biāo)的可衡量性：“不能衡量的，就不能管理”，這里的“可衡量”，一方面強(qiáng)調(diào)要盡量選取一些定量的指標(biāo)；另一方面，不能量化的指標(biāo)，也要盡可能地給出詳細(xì)的描述，盡量減少由于理解上的偏差帶來不必要的麻煩。最后，指標(biāo)在推行前，要獲得直線經(jīng)理及員工的普遍認(rèn)可，人力資源部門在其中所起的作用，主要是推進(jìn)總體進(jìn)程，并給予專業(yè)的指導(dǎo)。

本欄編輯/張春昕

E-mail:zhangchunxin024@sina.com