目前，高校大多將考核目的，定位在總結(jié)學(xué)校思想政治、學(xué)科建設(shè)等方面的工作實績，評價教職工的德才表現(xiàn)和履行崗位職責(zé)的狀況?？己四康谋旧?，就存在不足：未將績效改進(jìn)列入考核目標(biāo)中；同時，在績效考核體系的其他方面，也存在很多問題，使得考核結(jié)果失真，引起被考核者的強(qiáng)烈不滿，具體是哪些環(huán)節(jié)出了問題呢？

自20世紀(jì)30年代，舒哈特（Shewhart）提出PDCA（品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)循環(huán)圈）思想以后，“績效管理”這個名詞就應(yīng)運而生。到了今天這個全新的知識經(jīng)濟(jì)時代，績效管理閉環(huán)中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)——績效考核——愈來愈成為現(xiàn)代人力資源管理中最亮的一顆星。目前，國內(nèi)外許多企業(yè)已對績效考核進(jìn)行了深入研究和廣泛應(yīng)用，然而，很多高校在整個考核體系的構(gòu)建上卻不盡如人意，使得每次的績效考核都成為被考核者的一個“心結(jié)”，為什么會這樣？

診斷

●考核指標(biāo)設(shè)計過于籠統(tǒng)，沒有做到因人因崗而異

高校教職工按崗位分為教學(xué)類、科研類、黨政管理類、教輔類、工勤類等，而每個大類又分為若干個小類，如教輔崗位類可分為實驗教學(xué)類、實驗管理類、圖書資料類、其他專業(yè)技術(shù)類等。各類人員的崗位性質(zhì)相差很大，但高?？己藭r，僅僅把考核對象分為教學(xué)科研人員、黨政管理人員、工勤人員和其他專業(yè)技術(shù)人員四大類，統(tǒng)一按“德、能、勤、績、廉”五個方面來考核，而且每個人在每個方面分值權(quán)重都一樣，只是細(xì)化的內(nèi)容上側(cè)重點略有不同，最終難免張冠李戴，該考核的沒考核，不該考核的卻考核了。

●考核標(biāo)準(zhǔn)制定滯后

考核標(biāo)準(zhǔn)是在教職工填寫完考核表上交院系后，各院系根據(jù)學(xué)校的相關(guān)政策（如給定優(yōu)秀率、財務(wù)政策等）及被考核者考核數(shù)據(jù)匯總情況來定，頗有“看飯?zhí)聿恕敝?。這樣會使被考核者對將來的發(fā)展和努力方向感到迷茫；而對學(xué)校而言，大大削弱了戰(zhàn)略目標(biāo)對績效考核的指導(dǎo)作用，容易被考核過程和結(jié)果牽著鼻子走，本末倒置，形成無計劃、無目標(biāo)的局面。

●考核主體和方法的選擇上有失穩(wěn)妥

現(xiàn)在大部分高校的考核主體都是選擇本校和本院系人士，基本沒有聘請“外來人”。在這種“姻親”“連理”關(guān)系錯綜復(fù)雜的情況下，往往容易產(chǎn)生績效評價偏差，打出的大部分是“人情分”、 “印象分”，很難真正做到“公平、公正”地考核每一個人。

●考核辦法大多選擇強(qiáng)制分布法

此法固然適用于評估對象較多的考核工作，但考核結(jié)果在橫向比較上有失公平。因為各個院系實力不同，而各個等級卻已被硬性分配一個百分比，因此可能出現(xiàn)實力強(qiáng)的院系壓制人才，而實力弱的院系卻濫竽充數(shù)的情況，導(dǎo)致此“優(yōu)秀”不等于彼“優(yōu)秀”。另外，因為考核結(jié)果只分等級，同等級的人員之間顯示不出差別，打擊了被考核者的進(jìn)取心和競爭心，不利于激勵員工。

●考核結(jié)果運用及反饋方面存在不足

其一，考核結(jié)果僅僅用于兌現(xiàn)個人應(yīng)得的部分崗位津貼、晉級（職）和聘任上，學(xué)校沒有一套行之有效的與考核配套的激勵機(jī)制；其二，忽略了評估面談和績效改進(jìn)的重要性。有面談才有考核雙方的互動，有改進(jìn)計劃才有績效的提高，沒有結(jié)果反饋和績效改進(jìn)，考核相當(dāng)于只完成了一半。

開方

●事先做好績效考核宣傳和績效輔導(dǎo)工作，加強(qiáng)考核者與被考核者對考核的正確理解。所謂績效考核，就是對照既定目標(biāo)，采用科學(xué)的方法對組織或員工的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行考察、評定和反饋的過程。其目的一則為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升組織的運作效率，指導(dǎo)組織的人力資源政策，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制；二則為提高員工業(yè)績，促進(jìn)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展。我們應(yīng)該摒棄“為考核而考核”的思想，確定“促進(jìn)學(xué)校和個人長足發(fā)展、提高學(xué)校和個人業(yè)績”為考核的終極目標(biāo)，用正確的目標(biāo)引導(dǎo)整個考核系統(tǒng)的構(gòu)建和實施進(jìn)程。

●根據(jù)定量考核與定性評價相結(jié)合、以定量考核為主的原則，進(jìn)行細(xì)致的工作分析，再根據(jù)學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計考核指標(biāo)體系，盡量做到量化、細(xì)化和差異化，要貼近工作崗位，針對性和專用性強(qiáng)，并且每年都要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

●歡迎教職工參與整個考核過程，包括考核指標(biāo)的確定、評價、結(jié)果反饋、績效改進(jìn)等活動，增加考核過程的透明度。考核評分最好根據(jù)事先界定好的評分標(biāo)準(zhǔn)，由被考核者本人自我評分，然后再由他人評分（可考慮聘請一定數(shù)量的校外“無關(guān)者”參加考核評估），最后再按一定權(quán)重，平衡兩者分?jǐn)?shù)后綜合給出最后得分?？己私Y(jié)果采用百分制，不給定各院系的優(yōu)秀率，全校在制定考核指標(biāo)時統(tǒng)一界定一個評分標(biāo)準(zhǔn)并在網(wǎng)上公布，各院或系均按這個標(biāo)準(zhǔn)打分，有利于提高考核的信度和效度。

績效面談是績效考核結(jié)果反饋的最有效的渠道。通過面談可以更好地促進(jìn)組織與員工之間的溝通，使得員工明白組織的發(fā)展目標(biāo)及其對自己的期望，組織也可以借此了解員工的想法和要求，便于組織激勵員工更快地提高績效并相應(yīng)地調(diào)整人事政策，也給員工一個展示自我、提出建議的好機(jī)會。考核結(jié)果公示后，考核者應(yīng)尋找一個合適的機(jī)會，與被考核者進(jìn)行雙向溝通，傳遞表揚或建設(shè)性批評的信息，既要強(qiáng)調(diào)被考核者工作表現(xiàn)中的積極方面，又要與其討論如何做好績效改進(jìn)工作，幫助對方制定出一個有針對性的切實可行的績效改進(jìn)計劃。

●注重考核與激勵的銜接。按照“人性假設(shè)論”，一般人都是受利益驅(qū)動的“經(jīng)濟(jì)人”，而且不同需求層次的人希望得到的利益也不同，因此采取的激勵措施要因人而異。比較適合的方法是采用綜合激勵法，即物質(zhì)激勵、精神激勵、職業(yè)生涯發(fā)展激勵相結(jié)合的方式，按照各層次的不同需要，給予不同權(quán)重的激勵?？己吮仨毰c激勵掛鉤，不同的考核結(jié)果應(yīng)該及時給以匹配的報酬。在分析績效結(jié)果的成因后，根據(jù)實際情況重獎績效好的人員，重罰績效差的人員（分析成因是為了減小考核指標(biāo)設(shè)計不合理、評估誤差等外部因素對考核結(jié)果的影響）。只有做到賞罰分明、及時兌現(xiàn)，才能收到考核的預(yù)期效果。

●借助網(wǎng)絡(luò)信息化手段，盡量減少考核中人為因素的影響。實現(xiàn)網(wǎng)上填表、審核和評分，可量化的指標(biāo)由程序計分，定性指標(biāo)采取匿名打分制，既可提高工作效率，又增加了考核的公正性。為解決硬件短缺和網(wǎng)絡(luò)擁擠的問題，規(guī)模較大的學(xué)?？商嵩邕M(jìn)行考核，并分院系、分時段進(jìn)行考核。