“識忠奸，辨真?zhèn)危骼Α?，這是老話了。在人才頻繁流動的今天，“忠”的反義詞不能說一定就是“奸”，看來這老話已不能古為今用。但老話也不是沒有一點(diǎn)道理，員工紛紛離職不能說是一件好事吧？因此，對忠誠的識別就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和HR經(jīng)理們不能不研究的問題。

從一次跳槽說起

企業(yè)越來越迫切地需要員工忠誠，這主要是由于這樣的員工可以創(chuàng)造更高的績效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會（CLC）對全球59家企業(yè)的5萬多名員工的調(diào)查顯示，忠誠度高的員工，其績效高出一般水平的20%，而跳槽傾向則比一般員工低87%。

員工對企業(yè)忠誠十分重要，但我們不得不面對這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：由于企業(yè)的變革和市場觀念的深入，員工對企業(yè)忠誠觀在不斷地變化。因此，企業(yè)需要不斷地對員工的忠誠進(jìn)行持續(xù)的觀察、識別。

企業(yè)如果忽視對員工的忠誠識別，會有什么后果呢？

小安是一個(gè)名牌大學(xué)設(shè)計(jì)專業(yè)的畢業(yè)生，有長達(dá)十年的從業(yè)經(jīng)歷，在業(yè)內(nèi)頗有名氣。一家公司通過獵頭公司找到了他。面對小安，公司求才若渴，而小安也為公司提供的優(yōu)厚待遇深深打動，雙方一拍即合。2003年6月，小安正式加盟該公司。

剛開始，小安顯示了出色的工作能力。他結(jié)合公司業(yè)務(wù)提出了許多新的想法，很多創(chuàng)意更是讓同事們心悅誠服。2003年10月，在一次會議上，小安向公司總經(jīng)理提出了開拓全國市場的構(gòu)想，對于小安的提議，總經(jīng)理并沒有明確答復(fù)。在接下來的一個(gè)月里，小安幾次詢問總經(jīng)理，最后，他得到的答復(fù)是：東北是老工業(yè)基地，這里有很不錯的客戶資源和地域優(yōu)勢，而對于國內(nèi)其他地區(qū)，公司不敢貿(mào)然出擊，暫不考慮發(fā)展全國市場。小安聽到這個(gè)答復(fù)后，默默地回到了自己的辦公室。2003年12月，只在公司工作了6個(gè)月的小安突然提出辭職。離開公司沒幾天，一批設(shè)計(jì)骨干也隨小安投奔到了競爭對手那里，公司因此遭受了致命的打擊。

一樁貌似美滿的“聯(lián)姻”竟以閃電般的“離異”結(jié)束，讓人始料不及。細(xì)細(xì)思量，這種結(jié)局又是必然的，究其根源，有三個(gè)方面的原因。第一，公司與小安接觸之初，未能讓小安認(rèn)同公司的核心理念；其次，小安進(jìn)入公司后，該公司未對他的忠誠度進(jìn)行跟蹤考察；第三，公司缺乏忠誠識別后的“保養(yǎng)”和“預(yù)防”工作，最終也為之付出了慘痛的代價(jià)。

那么，忠誠識別該如何進(jìn)行呢？

忠誠識別的四個(gè)步驟

第一步：人才的定位

一般來說，人們將員工分為四類：高忠誠高能力，高忠誠低能力，低忠誠高能力，低忠誠低能力。高忠誠高能力的員工，可為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)寶貴的資源；高忠誠低能力的員工，處于成長階段，是企業(yè)的后備資源；低忠誠高能力的員工，有知識，有技能，綜合素質(zhì)高，但是忠誠度低，是“雙刃劍”，可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值亦可以給企業(yè)帶來災(zāi)難性的破壞；低忠誠低能力的員工，這種人成事不足，敗事有余，多是勢利小人。

按照這種分類，我們認(rèn)為高忠誠高能力的員工可稱之為人才，是企業(yè)選拔、培養(yǎng)和任用的對象（如圖一）。而高忠誠低能力、低忠誠低能力的員工并不是我們所認(rèn)可的人才。那么，低忠誠高能力的員工是人才嗎？這類員工的個(gè)人忠誠度低，他們更多考慮的是自身的利益。當(dāng)企業(yè)滿足其某些方面的需求，他們可以暫時(shí)對企業(yè)忠誠，但這種忠誠是建立在利益交換上的，并不能持久，而且他們的離職往往具有破壞性。因此，忠誠的識別，首先要剔除個(gè)人忠誠度低的員工，而不管其能力的大小。

第二步：對求職者的忠誠識別

對于求職者，企業(yè)了解有限。通過短短的幾次見面，企業(yè)若想對求職者的個(gè)人忠誠深刻把握恐怕很難，因此，企業(yè)最好通過對求職者簡歷的分析、背景調(diào)查等手段排除在忠誠度方面有明顯缺陷的求職者。

另外，員工忠誠度的高低與其對企業(yè)核心理念的認(rèn)同度密切相關(guān)。寶潔、IBM、微軟等大型跨國公司每年要招聘大量毫無工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，很重要的原因是考慮到應(yīng)屆畢業(yè)生容易認(rèn)同企業(yè)的核心理念，進(jìn)而能夠形成較高的企業(yè)忠誠度。然而現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)在招聘過程中忽視了這方面的考察，給企業(yè)的未來發(fā)展埋下了隱患。上面提到的跳槽案例就很典型。小安是名牌大學(xué)的畢業(yè)生，也有很長的從業(yè)經(jīng)歷，能力很強(qiáng)，但是不是因此就可以錄用他呢？公司大概沒有想到，正是因?yàn)樾“渤錾膶I(yè)造詣和號召力，他的離職才更具破壞力啊！如果招聘時(shí)能考慮他對企業(yè)核心理念的認(rèn)同度，企業(yè)就會采取措施防患于未然了。在選拔過程中，企業(yè)可以考慮借助科學(xué)的測評方法，來辨別應(yīng)聘者認(rèn)同企業(yè)核心理念的真?zhèn)?，必要時(shí)可以聘請專業(yè)的人才測評機(jī)構(gòu)或經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士來協(xié)助招聘。

第三步：對在職者忠誠度的跟蹤管理

在員工求職階段，企業(yè)不可能對員工忠誠度進(jìn)行全面的識別，因此，對求職者進(jìn)入公司后的進(jìn)一步考察就很有必要。企業(yè)經(jīng)過與員工的“親密接觸”，對個(gè)人忠誠度的考察相對容易，結(jié)果也更為可靠。另外，環(huán)境不斷變化，企業(yè)不斷發(fā)展，員工個(gè)人的思想也不可能一成不變。今天員工對企業(yè)忠誠，明天還忠誠嗎？上述案例中，公司未對小安的心態(tài)進(jìn)行跟蹤管理，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)小安離職的傾向，才導(dǎo)致出現(xiàn)“集體出走”的災(zāi)難性后果。

企業(yè)如何進(jìn)行忠誠跟蹤管理呢？一方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)業(yè)績和能力指標(biāo)，這實(shí)際上是旨在考核員工業(yè)績、能力的“績效管理”；另一方面，企業(yè)可以將責(zé)任感、積極性、進(jìn)取心、信譽(yù)度、使命意識等品格指標(biāo)引入考核體系，我們稱之為“品績管理”。品績管理是對員工的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，對其個(gè)性、品質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度以及其他被組織認(rèn)為重要的價(jià)值要素進(jìn)行考核、分析。通過“績效管理”與“品績管理”的雙重考量，對在職者忠誠度進(jìn)行跟蹤管理，企業(yè)可以及時(shí)淘汰那些“隱蔽”著的“變味”員工。

第四步：忠誠識別后的“保養(yǎng)”和“預(yù)防”

忠誠識別可使企業(yè)擁有更穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，但光是識別是不夠的，還應(yīng)有兩方面的后續(xù)工作：

首先，建立員工培養(yǎng)體系。如果員工的觀念與企業(yè)的核心理念脫節(jié)，流失將會是一種必然結(jié)果。激勵理論告訴我們：人的需求是多層次的，不僅有生理上的需要，還有安全、社交、尊重與自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，企業(yè)需要對員工采取在職或脫崗培訓(xùn)、加大授權(quán)、內(nèi)部調(diào)動、輪崗、項(xiàng)目參與等多種培養(yǎng)措施，使員工將自身的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏。

其次，建立離職預(yù)警機(jī)制?，F(xiàn)實(shí)條件的制約，導(dǎo)致忠誠識別會出現(xiàn)誤差，因此，企業(yè)需要建立一套行之有效的離職預(yù)警機(jī)制，通過對員工日常行為的觀察、有效溝通等手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工離職傾向，這樣，核心人才的離職給企業(yè)帶來的沖擊就會大為減輕了。