大連西太平洋石油化工有限公司，簡稱WEPEC，是由中法兩國股東共同投資興建的我國第一家大型中外合資石化企業(yè)，占地面積2.5平方公里，總投資10.13億美元，經(jīng)過兩次擴能改造，公司的一次原油加工能力現(xiàn)已提高到1000萬噸/年。

目標管理實施的必要性

作為一個大型的中外合資煉化企業(yè)，WEPEC從建廠到開工直至正常運行，時刻受到來自各方的關注。WEPEC1996年開工提出“闖三關”即開工關、扭虧關、還貸關的戰(zhàn)略目標；1999年WEPEC的主要任務目標是“實現(xiàn)不虧損，闖過扭虧關”；2000年WEPEC提出的主要任務目標是“跨世紀，爭一流，實現(xiàn)利潤5000萬元”。公司總經(jīng)理根據(jù)對長期戰(zhàn)略目標的細化分解，制訂出某一時期的中間目標。根據(jù)總的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略步驟、各階段企業(yè)發(fā)展的計劃和市場需求，制訂各單位的分目標。要實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，必須解決企業(yè)面臨的諸多問題，例如企業(yè)的財務負擔過重、二手設備過多、加工高硫原油設備腐蝕嚴重等問題。某些主要經(jīng)濟技術指標尚未達到同類企業(yè)的最好水平，同時在企業(yè)管理中存在著崗位職責不落實，工作效率低，浪費驚人的狀況。

推行目標管理，就是做好全員管理，強調(diào)“自我控制”，走群眾路線，員工自己管理自己。傳統(tǒng)的管理由于權利過分集中，因而不能把每個人的智慧和力量都有效地發(fā)揮出來。以往多要求員工必須做“什么”，做“多少”，“什么時候完成”。這些條條框框束縛了員工的主觀能動性和創(chuàng)造性充分地發(fā)揮。目標管理要求權限下放和自我管理，真正起到牽一發(fā)而動全身的作用，既重視“弱點管理”，也在成本管理、資金管理、質(zhì)量管理、無形資產(chǎn)管理上下工夫。目標管理不同于企業(yè)制定的各類橫向到邊、縱向到底、全方位、多角度的管理考核細則。考核細則定時、定點、定人，是標準的工作制度，而目標管理的制定有激勵性的作用，可以極大地促進企業(yè)管理工作的改善和經(jīng)濟效益的提高。

制定目標的指導原則

1.方向性

為企業(yè)管理工作指明方向，管理是一個為了達到同一目標而協(xié)調(diào)組織各部門所做努力的過程。如果不是為了達到一定的目標就無需管理，目標的管理首先在于為管理指明方向，為使目標方向明確，就要使目標盡量簡化、量化，要讓公司上下盡早知道明年“要干什么”。

2.整體性

公司在制定來年的總目標時，要把完成董事會和石油集團公司的指令性計劃指標擺在首位，以適應買方、賣方的國內(nèi)、國際原油成品油市場為前提，做好技術改造方案、產(chǎn)品加工方案、設備檢修方案、資金籌備方案等，使公司的各部門、各裝置（場）各環(huán)節(jié)及每個職工的目標都要和企業(yè)的總目標有機結(jié)合。突出各單位的主要職責，對本單位本年度的主要工作任務加大考核力度。各單位的目標內(nèi)容要協(xié)調(diào)一致，避免相互矛盾，保持目標管理的完整性。

3.激勵性

目標就是方向，目標就是力量。無論是公司的總目標，還是部門、裝置（場）各環(huán)節(jié)及每個員工的分目標，都應當略高于現(xiàn)有的水平和能力。目標要富于挑戰(zhàn)性，員工只有明確目標才能調(diào)動其潛在的能力，盡力而為創(chuàng)造出最佳成績。員工在達到目標后，會產(chǎn)生成就感和滿足感，這樣目標才能帶有很大的激勵和鼓動作用。

4.凝聚性

組織是一個企業(yè)的協(xié)作系統(tǒng)，它必須對其成員有一種凝聚力。一盤散沙的組織是難以發(fā)揮作用的，是不能夠長期存在的。組織凝聚力的大小受到多種因素影響，其中的一個因素就是組織目標。特別是當組織目標充分體現(xiàn)組織成員的共同利益，并能夠與組織成員的個人目標取得最大程度的和諧一致時，就能夠極大地激發(fā)組織成員的工作熱情和創(chuàng)造力。

5.靈活性

制定目標既要高于現(xiàn)狀具有“挑戰(zhàn)性”，又要適當留有余地防止高不可攀，使員工經(jīng)過努力達到目標，產(chǎn)生一種光榮感。由于煉油企業(yè)所處的環(huán)境瞬息萬變，公司的目標既要相對穩(wěn)定，又要有一定的靈活性，要根據(jù)客觀情況的變化，及時調(diào)整目標，以便在日益激烈的競爭中不斷提高企業(yè)的應變能力。目標管理中的目標，列入的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最關鍵的問題，假使不分輕重地把許多問題都列為目標，不但使重要問題不突出，反而增加了目標管理的操作難度。

6.可考核性

要做到目標可考核，必須使目標盡可能“定量化”，每年公司都提出全年利潤、生產(chǎn)、營銷、設備、財務、人事管理等十項主要任務指標。結(jié)合水、電、汽、風等的定額考核，制定各單位基本的“定量化”目標任務。由于工作性質(zhì)不同，有些部門的目標任務模糊、有彈性、“定性化”，考核衡量的標準難以把握尺度。盡管“定性化”考核十分困難，但任何定性目標都能用詳細說明或標明完成日期的方法，來提高其可考核的質(zhì)量。

目標管理法的實施

目標管理法的實施過程，是在公司總經(jīng)理的直接領導下，由人教部企業(yè)管理處牽頭組織，摸清底細，收集資料，總結(jié)經(jīng)驗，涵蓋部門、裝置（場）的主要職責和工作標準，又超越部門、裝置（場）的主要職責和工作標準，克服目標管理法實施過程中存在的障礙。由最初目標中基本任務和主要任務有二十幾項，縮減到現(xiàn)在不超過十項主要內(nèi)容。幾年來的監(jiān)督、檢查、考核反復證明，“定量化”的目標考核兌現(xiàn)后，員工普遍沒有意見，沒有爭議。必須強調(diào)的是考核要將各部門、裝置（場）的“生命指標”放到明顯地位，加大考核力度。軟指標硬化，硬指標“定量化”，目標考核剛性化，從而讓WEPEC的企業(yè)管理再上一個臺階。