一直以來，電力企業(yè)由國家經(jīng)營。由于電力經(jīng)營的特殊性，如果企業(yè)經(jīng)營不善，虧損的是國家，和企業(yè)職工個人利益關(guān)系不十分密切，所以經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種狀況：企業(yè)深陷虧損困境，而個人收入維持不變甚至提高。與此相對應(yīng)的是，電力服務(wù)水平嚴(yán)重滯后，“拉閘限電”等“制裁”用電單位的做法層出不窮。這就在一定程度上制約了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

針對這些問題，改革勢在必行。內(nèi)蒙古首府供電局自2004年起，大刀闊斧進(jìn)行改革，著力創(chuàng)新電力營銷模式，提出“轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)管理、降低線損、增進(jìn)效益”的理念。經(jīng)過一年多的改革實踐，企業(yè)不但扭虧為盈，職工工作積極性大大提高，而且電力服務(wù)水平也得到了顯著提升。在中國質(zhì)量萬里行暗訪測評活動中，他們的急修班在呼和浩特市眾多抽查單位里，是第一個10分鐘內(nèi)到達(dá)服務(wù)現(xiàn)場的，受到了測評組委會的交口稱贊。

到底是怎樣的改革使首府電力打了一個漂亮的翻身仗？

2004年5月，耿白局長走馬上任。當(dāng)時，企業(yè)經(jīng)營狀況堪憂，電費回收難度大，線損偏高是面臨的最大問題。針對此情況，耿局長結(jié)合實際，提出“創(chuàng)內(nèi)蒙電力第一窗口，樹蒙西電網(wǎng)工作典范”目標(biāo)，帶領(lǐng)由9人組成的新領(lǐng)導(dǎo)班子開展多種多樣的降損宣傳，制定出新的營銷管理模式。

新的營銷模式就是切實有效地推行經(jīng)濟(jì)獎罰制度，全局營銷人員每月只發(fā)500元的工資，其它工資部分靠每人工作實效，總局每月分配3000千萬度電，電價是0.3元/千瓦時，如果線損降下去了，超出部分總局給分局提48%，分局給營銷人員提20%，如果虧了，虧的部分要從營銷人員工資里扣。分局在工作中不敢絲毫松懈，23條線路承包給23個營配小組，每條線路出口都裝上了計量表。對于線損高的線路，負(fù)責(zé)這條線路的營銷小組會迅速排查出原因，馬上解決。

新的營銷模式，將各項指標(biāo)逐級分解下達(dá)各營配小組，這樣就把工作壓力傳遞到每個職工身上，增強(qiáng)了每個職工的責(zé)任感，并且把壓力轉(zhuǎn)化成為了降損和完成指標(biāo)的動力。金川分局新華西街營配站站長王姓久是位在基層工作27年的老同志，面對記者的采訪，他實事求是地說：“這樣新的營銷模式，我們基層工作人員開始也難以接受，多少年過慣了抄表收費發(fā)工資的‘大鍋飯’日子，如今，忽然一個180度的大轉(zhuǎn)折，如果再像過去那種工作態(tài)度，不但拿不到最低的500元工資，弄不好還要往里貼錢?！?/p>

在王站長管轄的新華西街營配站供電區(qū)內(nèi)，有碎石廠、磚廠、小冶煉廠等，都是高耗能企業(yè)，有的長期偷電。偷電的辦法五花八門，有的竟然把變壓器裝在拖拉機(jī)上，晚上拉到高壓線下偷接上，還有的將煉鐵爐建在地下，白天檢查根本發(fā)現(xiàn)不了，而一晚上能偷2000多元的電。實行新的“按勞取酬”的制度后，營銷人員經(jīng)常會在深夜巡視、檢查。如今，抄表、收費、催費、換表、巡邏降損、加防竊計量箱……一個人頂幾個人的活。正是局營銷人員的責(zé)任感增強(qiáng)了，企業(yè)開始贏利了，大家收入也增加了。

新的營銷模式不僅提升了職工的責(zé)任感，同時也解決了線損偏高以及眾多的漏戶、黑戶、違章用電等問題，成功地堵住了這些營銷中的“黑洞”，終于換來了企業(yè)扭虧為盈的局面。