萬向在并購市場上并非常勝將軍，特別是由接班人魯偉鼎在２００５年操盤的兩次收購頗為受挫。

萬向的收購策略

民營企業(yè)可以長到多大？家族富貴可以傳承幾代？中國企業(yè)的共同夢想是做大做強，成為百年老店，只是，夢想常常被現(xiàn)實困擾，無數(shù)個民企梟雄已在“產(chǎn)融結(jié)合”的構(gòu)想上輸?shù)脧仡^徹尾。在眾多的資本系崩盤之后，萬向系在多事之秋越發(fā)顯得另類。

收購策略之一：伺機蠶食

萬向集團核心業(yè)務萬向錢潮（000559）早在1994年便已上市，這段早期的資本市場歷練，無疑給了萬向集團非金融出身的管理者們很多難得的經(jīng)驗。然而，一個上市公司，并不能滿足快速壯大的萬向集團對資金的渴求。對擴大產(chǎn)業(yè)范圍的愿景，成為萬向啟動并購戰(zhàn)車更強大的動力。

時光追溯到2000年，彼時德隆系尚未壯大，顧雛軍尚在收購科龍的談判中，而萬向已準備對三家公司“下手”。最終華冠科技（600371，SH）順利得手。

2000年6月?lián)?，萬向集團北上黑龍江，從當?shù)卮蠊蓶|手中取走了農(nóng)業(yè)類公司華冠科技（600371，SH）23.75%的股權(quán)，而當上第二大股東。

從財務專家的視角看來，萬向集團的遠見在于，在華冠科技尚未正式上市之前拿到“原始股”，既積累同最大股東磨合的經(jīng)驗，又比直接收購一個“殼”節(jié)約成本。公開資料顯示，萬向成為第二大股東耗資不到6000萬。這無論從當時還是未來戰(zhàn)略考慮都是多贏的戰(zhàn)果，更有趣的是，萬向自此開始了“甘當?shù)诙蓶|”的收購模式，這成了萬向系一個旗幟鮮明的特色。

2002年華冠科技上市，隨后德隆系的人進入，上市公司華冠科技開始頻頻為德隆系輸送利益；2003年該公司更為德隆旗下的上市公司湘火炬（000549，SZ）提供2億的擔保，盡管萬向集團投了否決票，卻因無法掌握公司控制權(quán)而無濟于事。

在華冠科技當?shù)诙蠊蓶|的謹慎策略，讓魯冠球也嘗到了無奈。然而，魯冠球和萬向集團并沒有選擇同唐氏兄弟公然決裂，也沒有因為自己在華冠科技上的投資損失而憤然退出。

犧牲短期利益的結(jié)果是，僅僅一年后，萬向掌權(quán)的機會就來了。2004年，隨著德隆系敗落，萬向趁機增持華冠科技股份，一舉登頂；同年，因為進軍高科技而巨虧的蘭寶信息也重新回到萬向集團的盤子里。

收購策略之二：一箭雙雕

2004年7月蘭寶信息（000631，SZ）的一則澄清公告，揭開了國有大股東君子蘭集團同萬向集團合作的面紗。當時，萬向集團準備以戰(zhàn)略投資者的身份，參與長春君子蘭集團的國企改制和重組。

無疑，萬向在走并購上市公司大股東的路線。2004年9月，萬向集團旗下公司受讓了長春通信發(fā)展股份有限公司持有的蘭寶信息13.98%的股份，從而直接進入上市公司，又一次當?shù)诙蠊蓶|。從策略上來說，這體現(xiàn)了萬向決策層的智慧——避免因為在君子蘭集團改制問題上的僵持而陷入被動。

隨后在蘭寶信息的重組當中，萬向集團表現(xiàn)出更高的智慧。2006年4月底，蘭寶信息公布了自己的2005年報，就是在這份財務報告中，一位董事破天荒地發(fā)布了如下聲明：“無法保證本報告內(nèi)容的真實性、準確性和完整性，理由是：蘭寶股份2005年度報告中涉及到的：蘭寶股份控股子公司——長春奧奇汽車塑料涂裝有限公司本年度向蘭寶股份聯(lián)營企業(yè)——長春力得汽車工程塑料制品有限公司協(xié)議轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)與債務，是在理論、理想狀態(tài)下進行的，未能獲取蘭寶股份董事會及股東大會相關(guān)決議，且未能取得奧奇公司其他債權(quán)人的同意?！?/p>

在這份并未引起足夠重視的董事聲明中，其實恰恰反映了萬向成為大股東之后，蘭寶信息所發(fā)生的重組。

這份公告中涉及的兩家公司，長春奧奇汽車塑料涂裝有限公司（以下簡稱長春奧奇）和長春力得汽車工程塑料制品有限公司（以下簡稱長春力得）主要為一汽集團和一汽大眾提供汽配產(chǎn)品，也一度是蘭寶信息主要的盈利來源。

而萬向集團在這場重組中所扮演的角色，有將最值錢的資產(chǎn)直接控制在自己手中之嫌。從年報資料中可以看到，2005年萬向集團對長春力得增資，使上市公司對長春力得的股權(quán)比例由74%下降到49%，不再納入公司合并報表，而另一家子公司長春奧奇“所有經(jīng)營性資產(chǎn)已轉(zhuǎn)移給長春力得，”這直接導致了蘭寶信息“2005年下半年汽車產(chǎn)業(yè)無銷售收入，原有的利潤支撐點已不存在。”

可見，萬向通過同時并購大股東和上市公司，一面取得殼資源，一面獲得重要的產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)和市場份額，可謂一箭雙雕。

同樣一箭雙雕的例子，還有萬向2004年收購的中色股份（000758，SZ），同樣是第二大股東，不同的是，這次收購除了可以幫助萬向深入礦業(yè)資源產(chǎn)業(yè)外，還因中色股份持有民生人壽保險12.60%的股份以及持有民生銀行（600016，SH）0.67％的股份，如此一來，萬向借此次并購既加強了新產(chǎn)業(yè)整合，又和金融業(yè)密切了資本聯(lián)系。

收購策略之三：借國資東風

2006年3月，萬向在國有上市公司承德露露（000848，SZ）做了近4年第二大股東之后，終于“自動”升為公司最大股東。

此次由上市公司定向回購國有大股東手中的股份，是頗具創(chuàng)新意義的“國退民進”，只是更讓人眼花繚亂。

來自公開報道，承德露露給出的官方解釋是，本次回購將利于妥善解決關(guān)聯(lián)方與上市公司之間的巨額資金往來、關(guān)聯(lián)交易等歷史遺留問題，有利于承德露露的規(guī)范運作，保護承德露露的自主經(jīng)營。

公開資料顯示，承德露露總金額3.19億元的回購，主要依靠公司自有資金，并包括公司對露露集團債權(quán)價值5089.59萬元。一位北京證券分析師認為，把大股東欠款也作為回購價款，無疑是大股東力圖以股權(quán)抵償欠上市公司的債務。難道作為國有大股東的露露集團，是因為占用了對承德露露的巨額資金，而又無力按照證監(jiān)會最近提出的“年內(nèi)大限”及時歸還對上市公司的欠款嗎？

根據(jù)承德露露的年報資料，2004年度承德露露向露露集團累計提供資金3.73億，其中，有3個億左右的銀行存款。而到了年末，露露集團已經(jīng)累計償還上市公司資金3.72億。2005年上市公司又向露露集團累計輸血資金4.43億元，但年報稱已全部收回。

作為一家業(yè)績還不錯的上市公司，為何大股東露露集團愿意放棄對這個殼的控制權(quán)和再融資的機會呢？來自分析師的另外一種聲音，露露集團是希望越過股改對價，露露集團就此作別他一手“養(yǎng)大”的上市公司，究竟是哪些更深層面的因素造成的，人們不得而知，但人們看到的結(jié)果是，萬向成為承德露露集團上市公司最大的股東。很難想像這是深謀遠慮的魯冠球一次守株待兔之舉。

家族第二代：躍進與謹慎的對碰

萬向在并購市場上也并非常勝將軍，特別是由接班人魯偉鼎在2005年操盤的兩次收購頗為受挫。

2005年萬向收購湘火炬那場失敗，人們并不陌生。而被華融推上競價臺的萬向竟以2個多億的報價差輸給濰柴，凸顯了萬向同國企濰柴動力在實力或膽量上的差距。

一位觀察家說，如果此事由魯偉鼎最終定奪，恐怕會出現(xiàn)和濰柴動力競賽提高價格的局面，但是，據(jù)報道，魯冠球堅持認為提高收購價格將超過萬向的承受力，最終強令放棄。

這也使魯偉鼎一度通過休假的方式來自我調(diào)整。

魯氏兩父子在并購上市公司的問題上，并不是第一次產(chǎn)生意見分歧。

2004年萬向在收購襄陽軸承的前夜，自動放棄，隨后被顧雛軍揀了個正著，也一度讓外界大為嘩然。

在一片“小氣”的評價中，久經(jīng)風浪的魯冠球不以為然，而仍然年輕、意氣風發(fā)的魯偉鼎卻需要理解和接受其父的想法和決策。

或許隨著商場上的歷練，魯偉鼎身上的遺傳因素會漸漸發(fā)揚出來，但是，成長背景和教育經(jīng)歷不同的家族第二代，在真正繼位之后，恐怕很難會成為第二個魯冠球。

2006年天和證券突然爆出委托理財6億巨虧，給矢志進入金融業(yè)的萬向不小的打擊。這也讓很多人更加關(guān)注，魯氏父子是否會由此反思和調(diào)整萬向的產(chǎn)業(yè)與金融多元化之路？在家族的傳承中，魯偉鼎是否會在金融操盤上更加靠近乃父之路？

1994年 萬向錢潮在國內(nèi)上市

2000年 成為華冠科技第二大股東

2001年 海外收購納斯達克上市公司UAI

2002年 華冠科技發(fā)行4000萬A股在上交所上市

2002年 正式成為承德露露第二大股東

2004年 準備收購襄陽軸承，后主動放棄

2004年 增持華冠科技，成為最大股東

2004年 成為航民股份的第二大股東

2004年 成為蘭寶信息的第二大股東

2004年 萬向參與投資了浙江省商業(yè)銀行，以持股10.34%并列為第一大股東

2005年 收購湘火炬失敗