人力資源管理的發(fā)展簡單地講經(jīng)過了四個階段：初級階段；以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心;人事管理階段；以人事工作為中心;人力資源管理階段；人與工作的相互適應；戰(zhàn)略人力資源管理階段；人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

前三個階段很好理解，也是目前多數(shù)企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷或是正在進行的過程，但是作為第四個階段，把人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，也許很多人力資源管理者已經(jīng)認識到其重要性，但真正能把人力資源管理與戰(zhàn)略進行有機結(jié)合的企業(yè)并不多。

如何把人力資源從內(nèi)部管理強調(diào)的人、財、物管理，上升到戰(zhàn)略決策層高度，其實質(zhì)是從人力資源觀念到人力資源管理具體操作一系列的改變，其核心是：“人力資源管理”向“人力資源經(jīng)營”的徹底轉(zhuǎn)變。

在企業(yè)管理中，管理更多的是站在運營的角度，強調(diào)控制與手段，注重效率；而經(jīng)營多是戰(zhàn)略視角，強調(diào)資源盤態(tài)與市場開發(fā)，注重效益。

傳統(tǒng)的人力資源管理側(cè)重的是在企業(yè)機制運行過程中，以總體決策為前提，充分貫徹高層意圖，體現(xiàn)人力資源管理在整個企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的支持與服務(wù)平臺作用，把注意力專注于內(nèi)部人力資源的控制，具有一定的被動性和從屬意義，雖然與人事勞動管理的歷史階段相比有一定的超越，但畢竟仍帶有執(zhí)行部門和附屬業(yè)務(wù)的色彩，它的功能主要是執(zhí)行，組織整合企業(yè)內(nèi)部人力資源配置條件去實現(xiàn)企業(yè)主體目標；它的對象則是研究方法、手段等技術(shù)問題；它的目的則是達到在實施過程中提高效率。因此，仍然沒有上升到戰(zhàn)略部門的層面，仍然沒有具有企業(yè)發(fā)展格局中的戰(zhàn)略地位，這使得人力資源部處于一種尷尬的困境中，難以跳出傳統(tǒng)思想觀念和體制環(huán)境的束縛，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的最優(yōu)化配置。

而戰(zhàn)略性人力資源管理所提倡的人力資源經(jīng)營理念，側(cè)重的是把決策作為主要功能，把目標、方向等重大的戰(zhàn)略性質(zhì)的問題作為主攻方向，把企業(yè)人力資源工作放在企業(yè)改革發(fā)展的總體格局中，根據(jù)外部環(huán)境條件的發(fā)展變化，通過開闊的視野和主動的創(chuàng)新的思維意識，借助計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理手段，借助企業(yè)經(jīng)營諸要素和全體員工的通力協(xié)作，持續(xù)不斷地進行人力資源的開發(fā)利用、流動配置等活動，最終達到促進企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。

戰(zhàn)略性人力資源管理認為：人力資源工作是開發(fā)與管理并重的過程。人力資源的規(guī)劃與員工的甄選能夠為企業(yè)帶來價值。同時，任用、培育、激勵過程中，企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮、創(chuàng)造價值并使員工不斷提升的平臺，在給員工提供必要的資源、賦予員工責任的同時，進行相應的授權(quán)，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎(chǔ)上給予相應的物質(zhì)激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

我們知道，公司戰(zhàn)略說到根本是公司內(nèi)外部資源的合理配置與組合方式。而戰(zhàn)略性人力資源管理的核心理念是： “人”作為企業(yè)的一種核心資源，與戰(zhàn)略性資源的合理配置一樣將被提高到公司最高的決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，被納入企業(yè)經(jīng)營的最高決策中。

筆者咨詢和培訓過的很多客戶，經(jīng)常有人問：到底什么是戰(zhàn)略性人力資源管理體系，企業(yè)如何才能操作？

戰(zhàn)略性人力資源管理體系，包括從理念到體系到實操的一系列改變，下面僅以基于戰(zhàn)略人力資源的規(guī)劃流程這一個環(huán)節(jié)為例，談?wù)勅绾芜M行戰(zhàn)略性人力資源管理的實際操作。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要求：規(guī)劃主體在企業(yè)愿景、企業(yè)目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下針對人力資源活動的特點，戰(zhàn)略性地把握人力資源的需求與供給，站在戰(zhàn)略的高度動態(tài)地對人力資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。規(guī)劃應做到：

第一，目標清晰——明確企業(yè)愿景、目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主體只有充分認清企業(yè)愿景、目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進企業(yè)實現(xiàn)其愿景和戰(zhàn)略目標。

第二，認清影響——認識企業(yè)的戰(zhàn)略對人力資源的影響。只有認識到這種影響，才能有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成企業(yè)愿景和目標的實現(xiàn)。假如我們把一個公司的戰(zhàn)略可以分層為“公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略”三個層面，那么“公司戰(zhàn)略”將直接影響到公司對某一新行業(yè)人才的戰(zhàn)略儲備和需求；“經(jīng)營戰(zhàn)略”將影響到公司對本行業(yè)內(nèi)人才的戰(zhàn)略儲備與需求；而“職能戰(zhàn)略”的實施將直接推動對以上兩類人才的具體需求。

第三，共同制定——人力資源規(guī)劃的的重要任務(wù)之一就是獲取未來人力資源的計劃與實施細則。在編制未來人力資源的計劃與實施細則時，除了要運用統(tǒng)籌分析的方法，系統(tǒng)、動態(tài)地考慮由于職位變動和企業(yè)發(fā)展而導致的人力資源需求外。人力資源管理部門最重要的職能就是在考慮需求時，起到平衡的作用，作到戰(zhàn)略與人力資源需求業(yè)務(wù)部門的平衡，原來是被動提供，現(xiàn)在作到主動把控。

從制定的流程來看，首先是人力資源部門進行內(nèi)、外部的分析。分析企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的可能性，可參考的方法有：建立“技能清單數(shù)據(jù)庫”；利用“職位置換圖”等。分析企業(yè)外部人力資源供給的可能性，主動地利用企業(yè)外部的條件來支持戰(zhàn)略計劃的實施，促成戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重要一點還體現(xiàn)在：當對內(nèi)、外部的人力資源進行詳盡分析后，應考慮到因為企業(yè)內(nèi)、外部人力資源的儲備與需求變化，反之對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響，人力資源管理部門應主動與決策層溝通，公司是否應重新審視既定的戰(zhàn)略選擇。這是戰(zhàn)略性人力資源管理中企業(yè)應以“人”為核心資源的理念落地的重要一環(huán)。

需求分析的目的是最終產(chǎn)生人力資源供給與需求計劃、人力培訓計劃、人力資源政策調(diào)整，以及實施控制細則。只有經(jīng)過以上分析與確認流程的人力資源供給計劃與細則，才能作到既符合用人單位的需求，又滿足公司的戰(zhàn)略，同時與公司戰(zhàn)略起到了良性的互動。

第四，動態(tài)跟蹤：人力資源規(guī)劃的實施細則以及控制體系一旦建立后，并不是一勞永逸，在實施過程中應當進行實時跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)偏差，并采取糾偏措施。一方面保證人力資源活動不致偏離戰(zhàn)略規(guī)劃的軌道；另一方面，在戰(zhàn)略進行調(diào)整時，也能適時對實施細則與控制體系進行調(diào)整。

綜上所述，基于戰(zhàn)略的人力資源管理，要求人力資源管理從理念到體系建設(shè)等所有環(huán)節(jié)都應當站在戰(zhàn)略的高度，時時以戰(zhàn)略的視角審視企業(yè)自身的資源條件和企業(yè)外部環(huán)境的匹配度。而內(nèi)部的資源除了傳統(tǒng)的資本、物資等有形資源，更重要的是人力資源。企業(yè)只有認識到這一點，喊了很多年的“以人為本”才落到了實處，企業(yè)的人力資源才能真正實現(xiàn)從“管理”到經(jīng)營的真正改變。