在中國(guó)，國(guó)有企業(yè)做大做強(qiáng)并不鮮見(jiàn)，但國(guó)有企業(yè)以這么低的起點(diǎn)、在這么短的時(shí)間從這么艱難的行業(yè)和險(xiǎn)象環(huán)生的人與事中做大做強(qiáng)，堪稱鳳毛麟角。

在非壟斷狀態(tài)下，在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，沒(méi)有MBO、沒(méi)有銀行巨額貸款、沒(méi)有國(guó)家特殊的政策及資源注入，短短7年從虧損3億、年銷售5．7億做到年銷售170億，老樹(shù)開(kāi)花而能開(kāi)得如此耀眼，如此無(wú)可挑剔，中國(guó)僅此一家，譚旭光僅此一人。

濰柴的故事，是中國(guó)國(guó)企改革一個(gè)難以復(fù)制，而又難以忘卻的經(jīng)典案例。

第一次見(jiàn)到譚旭光是在2005年11月，有關(guān)方面組織的“財(cái)經(jīng)媒體企業(yè)行”把目的地放在了山東濰坊，濰柴動(dòng)力在飯店設(shè)宴款待我們一行人。董事長(zhǎng)譚旭光姍姍來(lái)遲，話不多，舉杯敬酒彬彬有禮。顯然，他并不習(xí)慣同時(shí)面對(duì)這么多挑剔的媒體同仁。

第二天安排大家參觀濰柴展覽館，譚旭光親自講解。展覽館里陳列的都是一件又一件的“濰柴寶貝”，譚董事長(zhǎng)的興致也似乎超過(guò)了前一天?！斑@就是‘藍(lán)擎動(dòng)力’，我們?yōu)H柴未來(lái)5到10年的飯碗!”指著顯要處的一臺(tái)樣機(jī)，他的山東腔普通話開(kāi)始提高分貝。

在企業(yè)界和新聞界，“藍(lán)擎動(dòng)力”都堪稱大名鼎鼎：據(jù)說(shuō)它是我國(guó)第一臺(tái)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歐Ⅲ排放柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，率先改變了中國(guó)汽車(chē)長(zhǎng)期組裝“外國(guó)芯”的歷史，并標(biāo)志著中國(guó)柴油機(jī)制造從此邁入了自主創(chuàng)新時(shí)代。它的研制成功，甚至讓這一年先后前來(lái)視察的胡錦濤總書(shū)記、吳邦國(guó)委員長(zhǎng)都予以高度評(píng)價(jià)。

但最令我們感興趣的還不僅僅是“藍(lán)擎動(dòng)力”。展覽館墻面的圖片資料告訴我們，這是一個(gè)7年前還虧損3個(gè)億的老國(guó)有企業(yè)，在經(jīng)過(guò)短短十幾幅圖片、幾百個(gè)文字的墻面跨度后，變成了中國(guó)第一家銷售過(guò)百億、第一家實(shí)現(xiàn)海外上市的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)；而就在不久前，這個(gè)企業(yè)還斥資10億元，成功地收購(gòu)了中國(guó)最大的汽車(chē)零配件企業(yè)“湘火炬”。

那么7年前，眼前這個(gè)看上去40出頭的年輕企業(yè)家，是怎樣變著戲法，把一個(gè)破破爛爛的濰柴廠梳理成今天的模樣?

帶斧頭的人

在濰坊，風(fēng)箏的輕盈與企業(yè)的沉重，常常形成巨大反差。

1998年這里最沉重的企業(yè)，要數(shù)當(dāng)?shù)厥浊恢傅睦蠂?guó)有企業(yè)濰坊柴油機(jī)廠——廠里已經(jīng)拖欠了丁人6個(gè)月的工資，一年以上的水費(fèi)、電費(fèi)和養(yǎng)老保險(xiǎn)。全廠不停地被斷水、斷電、斷原料，管理崩盤(pán)，人心思散，基本處于停產(chǎn)狀態(tài)。廠長(zhǎng)召開(kāi)干部會(huì)議說(shuō)：同志們，我們要做好員丁的思想政治工作，雖然企業(yè)很困難，欠了幾個(gè)月工資，但和XX廠欠了一年的丁資比，我們還算好的吧?

一句話，說(shuō)得幾乎所有干部的心都涼了。

1998年4月，濰坊市政府、山東省政府同時(shí)坐不住了：一萬(wàn)多名員工、數(shù)萬(wàn)名家屬的濰柴廠一旦倒閉，對(duì)地方穩(wěn)定的影響巨大，那是誰(shuí)也擔(dān)不起的責(zé)任。兩級(jí)政府對(duì)濰柴的母公司中國(guó)重汽聯(lián)合施壓，要求迅速換班子。

換誰(shuí)呢?有一個(gè)年輕的“培養(yǎng)對(duì)象”進(jìn)入他們的視野。此人37歲，時(shí)任濰柴廠副廠長(zhǎng)，兼外貿(mào)公司總經(jīng)理——譚旭光，一個(gè)地地道道的老濰柴子弟。

檢索譚旭光的簡(jiǎn)歷，可以知道在此之前，他曾是這個(gè)企業(yè)的風(fēng)云人物——

1961年出生，父母都是濰柴人。1977年參加工作進(jìn)入濰柴，被分配至研究所搞產(chǎn)品試驗(yàn)。這個(gè)年輕的陽(yáng)光男孩頗有悟性，而且對(duì)產(chǎn)品研究執(zhí)著堅(jiān)韌富有創(chuàng)意，“最大的興奮點(diǎn)就是拿第一得表?yè)P(yáng)”。長(zhǎng)達(dá)十年的研究所工作，譚旭光如愿拿了一大堆獎(jiǎng)狀，同時(shí)他對(duì)柴油機(jī)產(chǎn)品也漸漸有了完整系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，和前瞻開(kāi)闊的視野。

1987年濰柴廠組建外貿(mào)小組，譚旭光成為業(yè)務(wù)員。一年后小小的業(yè)務(wù)員大爆冷門(mén)：他代表企業(yè)前往北京主管部門(mén)遞交申請(qǐng)，居然破天荒從機(jī)械工業(yè)部爭(zhēng)取到了一個(gè)政策：濰柴被允許在廣交會(huì)上單獨(dú)設(shè)立自己的展示廳，從此成為全行業(yè)第一個(gè)越過(guò)進(jìn)出口公司，直接和外商做生意的企業(yè)。

廠長(zhǎng)對(duì)他頗為賞識(shí)，將他派往印尼，任首席商務(wù)代表。喜歡天馬行空的他樂(lè)顛顛地踏遍了印尼每一個(gè)有市場(chǎng)的島嶼，一年時(shí)間里濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)在印尼的銷量增長(zhǎng)了十幾倍。挾業(yè)績(jī)回國(guó)后，譚旭光出任濰柴外貿(mào)處處長(zhǎng)、外貿(mào)公司總經(jīng)理。從1992年到1997年，在他的帶領(lǐng)下，濰柴的外貿(mào)出口從弱到強(qiáng)，出口總量從30萬(wàn)美元做到了4000萬(wàn)美元，不僅占據(jù)了濰柴年度總銷量的半壁江山，而且還一不留心打造了當(dāng)年中國(guó)機(jī)械行業(yè)出口的第一名。

十年外貿(mào)生涯，前后跑過(guò)30多個(gè)國(guó)家，耳濡目染，譚旭光形成了常人難以具備的系統(tǒng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念，令他本能地傾向于國(guó)企改革應(yīng)該“找市場(chǎng)而不是找市長(zhǎng)”；而且他在濰柴工作時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)人與事的現(xiàn)狀了如指掌，對(duì)企業(yè)改革的突破口有著天然準(zhǔn)確的直覺(jué)……其中更重要的是，這位有著特立獨(dú)行的思考和行為方式的年輕人，并沒(méi)有被老國(guó)企的人事環(huán)境所扼殺，他意外地破土生根，意外地成材了。

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決定找譚旭光談話。盡管他太年輕(當(dāng)時(shí)大中型國(guó)企的一把手大都在50歲以上)、太有個(gè)性，但反正這個(gè)企業(yè)也不行了，換一名年輕人上來(lái)，帶兩把斧頭一頓亂砍，也許被砍死也許被砍好，但總比這樣拖死強(qiáng)。

沒(méi)有任何一個(gè)老濰柴人愿意濰柴就此垮掉，譚旭光也不例外。但是沒(méi)有任何一個(gè)親人贊同他出任濰柴廠廠長(zhǎng)：那是為一萬(wàn)多個(gè)飯碗尋找出路的事情，一旦搞砸了，全家人在濰柴都是歷史的罪人!

不過(guò)歷史卻容不得譚旭光稍作猶豫。1998年6月，上級(jí)對(duì)譚旭光的任命書(shū)正式下達(dá)；他同時(shí)被告知，此時(shí)此刻企業(yè)賬面上的全部資金僅有8萬(wàn)元，內(nèi)債外債高達(dá)3個(gè)億，負(fù)債率達(dá)98％，面臨破產(chǎn)的邊緣——這組令人震驚和痛心的數(shù)字，意味著此時(shí)此刻的濰柴，要從“愚公移山”開(kāi)始起步。

6月19日譚旭光上任，定于6月27日召開(kāi)千人大會(huì)發(fā)表就職演說(shuō)。誰(shuí)知6月27日凌晨，濰柴廠一條主要的生產(chǎn)線——KW鑄造線又被一把大火燒毀了。消息傳出，全廠職工對(duì)前途的絕望達(dá)到頂點(diǎn)。也有人從譚旭光的名字上尋找解讀：旭光不正是九日發(fā)光嗎?看來(lái)這一把火，燒掉的是濰柴多年的晦氣，預(yù)示著企業(yè)紅紅火火的未來(lái)。

上午10點(diǎn)，譚旭光仍然平靜地走上講臺(tái)，面對(duì)全廠干部職工發(fā)表了那場(chǎng)著名的演講。他在演講中公開(kāi)承諾：15天內(nèi)補(bǔ)發(fā)兩個(gè)月工資；從今天起工資一分不欠；一年內(nèi)企業(yè)扭虧為盈。同時(shí)約法三章：第一，不當(dāng)老好人，不做太平宮；第二，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅(jiān)決不做；第三，懇請(qǐng)廣大干部職工，對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)決策和行為進(jìn)行監(jiān)督。

“只要我們信心不死，濰柴就不會(huì)出局!”譚旭光說(shuō)。

大家拼命地鼓掌，仿佛要把多年的沉重和壓抑用掌風(fēng)吹走。站在臺(tái)上的譚旭光數(shù)了數(shù)，半小時(shí)之內(nèi)共12次之多。

他突然發(fā)覺(jué)自己很幸運(yùn)：在一個(gè)快要散架的企業(yè)里，人們對(duì)變革的渴望，竟然會(huì)如此強(qiáng)烈而真誠(chéng)。

改革是一連串事件

病來(lái)如山倒，病去如抽絲。

承諾補(bǔ)發(fā)兩個(gè)月工資，是譚旭光給濰柴打的第一支強(qiáng)心針。

走馬上任之前，合作銀行行長(zhǎng)曾當(dāng)著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的面拍了胸口：只要小譚上任，濰柴不垮，我們保證再給他貸款2000萬(wàn)元。但直到7月10日中午，離補(bǔ)發(fā)工資的最后期限還有幾個(gè)小時(shí)，貸款依然沒(méi)有批下來(lái)。銀行行長(zhǎng)的猶豫在于，這個(gè)企業(yè)要翻身實(shí)在太難了。

第一個(gè)承諾就要泡湯，譚旭光幾乎崩潰。他四處打電話，請(qǐng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門(mén)來(lái)求情；自己更是一整天不離行長(zhǎng)辦公室半步，軟磨硬泡賭咒發(fā)誓，最后差點(diǎn)跪下。行長(zhǎng)大為感動(dòng)：“這個(gè)人救不活濰柴，那就沒(méi)人救得活了!”簽字放款，譚旭光在最后一刻兌現(xiàn)了向全廠員工的承諾。

從此以后，濰柴再也沒(méi)向銀行貸過(guò)一分錢(qián)。

發(fā)完工資的第二天，譚旭光召開(kāi)廠長(zhǎng)辦公會(huì)，討論一系列改革思路。其中包括精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，把50個(gè)部室合并為30個(gè)；改革人事制度，將干部終身制改為干部聘用制，720名干部留用200余名；改革用工制度，對(duì)各單位進(jìn)行定崗、定編、定員，實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗等。

國(guó)有企業(yè)老爺不服老爺管，開(kāi)會(huì)常常連小事都議而不決。而企業(yè)調(diào)整這么大的動(dòng)靜，譚某人卻在會(huì)上連連拍板，一個(gè)廠級(jí)干部終于忍不住跳起來(lái)，拍桌子摔板凳，罵罵咧咧公開(kāi)鬧事。譚旭光5分鐘之內(nèi)作出決定，將其免職。

這是濰柴史上第一次以這么快的速度、這么激烈的方式免去一個(gè)廠級(jí)干部的職務(wù)。通傳很快下達(dá)到基層，譚旭光一刀生威。

同時(shí)在最短的時(shí)間內(nèi)，譚旭光連續(xù)提拔了四個(gè)副廠長(zhǎng)，年齡全部低于35歲。一個(gè)年輕的班子是一個(gè)改革的班子，濰柴奄奄一息的“心臟”又開(kāi)始有力起搏。

但問(wèn)題依然層出不窮，解決的辦法也千奇百怪。一次譚旭光出差到廣州，后院起火了——幼兒園園長(zhǎng)因?yàn)椴粷M新的激勵(lì)政策宣布罷工。幼兒園不開(kāi)門(mén)，濰柴1000多個(gè)職工的孩子沒(méi)處放了，生產(chǎn)大亂。譚旭光趕回濰坊，立即宣布將其免職。園長(zhǎng)大鬧廠部，譚旭光當(dāng)天晚上召集公司領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)，集體決策，徹底將其驅(qū)逐出企業(yè)。

“改革需要迎著矛盾上，立竿見(jiàn)影地撞擊和解決矛盾，是國(guó)企改革獲得成功的唯一戰(zhàn)術(shù)?！弊T旭光說(shuō)。

國(guó)有企業(yè)最大的矛盾就是觸目驚心、公開(kāi)無(wú)忌、像流行感冒一樣的浪費(fèi)：某三產(chǎn)部門(mén)開(kāi)辦了一家快餐店，投資43萬(wàn)元，100天后再虧損8萬(wàn)元；某銷售部門(mén)當(dāng)月?tīng)I(yíng)業(yè)額5萬(wàn)元，而接待費(fèi)也高達(dá)5萬(wàn)元；某后勤部門(mén)全年100萬(wàn)元的預(yù)算，居然審計(jì)出60萬(wàn)的電話差旅費(fèi)……譚旭光一個(gè)月之內(nèi)快刀斬亂麻，關(guān)閉小飯店，處理責(zé)任人，審計(jì)貪污腐敗分子，同時(shí)在企業(yè)電視臺(tái)開(kāi)辟曝光頻道，讓不良現(xiàn)象成為人人皆知的過(guò)街老鼠。

國(guó)企改革更深層次的矛盾是資源和利益的重新平衡。1999年以前，濰柴負(fù)債未平，改革處處要錢(qián)，譚旭光為此被冠以“譚二刀”的綽號(hào)。起因于他在企業(yè)內(nèi)大講“生存與發(fā)展的哲學(xué)”：“我們無(wú)論怎樣改革，都不能讓一個(gè)濰柴人吃不上飯，這是我們的基本原則；但我們必須把更多的資金投入到企業(yè)的各項(xiàng)改造中，贏得企業(yè)發(fā)展與職工生活的長(zhǎng)期保障。所以，一兩年內(nèi)濰柴不可能發(fā)給職工100％的工資，請(qǐng)大家諒解。”

如此一來(lái)，所有在崗職工很多時(shí)候只能領(lǐng)到原工資的60％，此為第一刀。久而久之大家不平衡了，因?yàn)樗袃?nèi)退職工反而可以領(lǐng)到原工資的70％，干活的比不干活的拿得少。譚旭光于是出臺(tái)“雙掛”政策，即凡在崗職工領(lǐng)60％工資的時(shí)候，內(nèi)退職工只能領(lǐng)60％的70％，此為第二刀。

內(nèi)退職工聞?dòng)嵲旆?，聚集在廠門(mén)口鬧事。譚旭光說(shuō)事關(guān)企業(yè)命運(yùn)，那就展開(kāi)全廣大討論吧，我按討論的結(jié)果干。全廠大討論分成兩個(gè)代表組，一方代表一萬(wàn)多名在崗職工，一方代表四千名內(nèi)退職工，雙方僵持不下，事理卻越辯越明，最后在崗職工們拍案而起：干脆我們都不干了，你們內(nèi)退的來(lái)頂著干吧!

關(guān)鍵時(shí)候，濰柴人幾年來(lái)的痛苦記憶產(chǎn)生奇效，一家老國(guó)企員工對(duì)企業(yè)命運(yùn)的特殊情感發(fā)揮作用，“譚二刀”又一次贏得了民心，新政策得以順利推行。

新千年前夜的濰柴，機(jī)構(gòu)要合并，職位要升降，工資要打折，人員要精簡(jiǎn)，拆廟搬神，處處都是忿忿的火藥桶?！耙粋€(gè)人上臺(tái)，這么多人的利益懸空，那幾年的譚老板是在玩命?！币晃粸H柴干部說(shuō)，“而他為什么敢于玩命?因?yàn)樗麑?duì)濰柴有使命感?！?/p>

“在這個(gè)過(guò)程中如何控制大局?”譚旭光告訴記者，“第一我掌握了濰柴人的主流心理，大家都清楚企業(yè)走到今天，不動(dòng)大手術(shù)不行了，包括動(dòng)到自己頭上來(lái)；第二我決策所有的事情，都從形式上做到公開(kāi)、公正。比如精簡(jiǎn)干部誰(shuí)去誰(shuí)留，我采取的是先由全廠評(píng)議，再作決定；各個(gè)部門(mén)如何調(diào)整，我首先是召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)座談會(huì)，讓每一個(gè)人參與充分討論，最后再作出安排。”

譚旭光說(shuō)：改革的目的，是想以此實(shí)現(xiàn)一個(gè)機(jī)制。

他要實(shí)現(xiàn)什么樣的機(jī)制呢?那就是無(wú)數(shù)國(guó)企說(shuō)得到而做不到的“干部能上能下，員工能進(jìn)能出，工資能升能降”，一個(gè)完全的適應(yīng)和面向市場(chǎng)的機(jī)制。他認(rèn)為，只有“把企業(yè)一用十幾年的電話號(hào)碼簿做到隨時(shí)都在變換更替”，才能從根本上按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需求，梳理這個(gè)60年老國(guó)企的每一個(gè)系統(tǒng)，重塑它多年前早已丟失的執(zhí)行力文化。

改革是一連串觀念

譚旭光上任后宣布的第一件事情，就是廠長(zhǎng)親自抓銷售。然后他帶著一幫人——營(yíng)銷人員、生產(chǎn)主管、工程技術(shù)人員、研發(fā)骨干，出門(mén)考察市場(chǎng)，拜訪客戶。

出門(mén)才知天地雖寬，市場(chǎng)無(wú)情。這是一趟沉重的旅行，一行人幾乎走到每一家客戶那里；聽(tīng)到的都是一片罵聲：產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題嚴(yán)重，售后服務(wù)極其惡劣；好幾個(gè)主要客戶都宣布第二年將棄用濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)。走到自己的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之多，連外行都忍無(wú)可忍：比如營(yíng)銷環(huán)節(jié)資金周轉(zhuǎn)竟達(dá)到可怕的720天，而這個(gè)數(shù)字在同行那里是不到100天。

回到濰柴，譚旭光提了三個(gè)口號(hào)——

其一，“衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)是用戶滿意度”。這個(gè)并不太時(shí)髦的口號(hào)竟然在濰柴掀起了觀念沖擊波，有研發(fā)人員跳出來(lái)說(shuō)：那么我們的技術(shù)研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)算什么?

其二，“營(yíng)銷是企業(yè)的第一線”。這個(gè)提法惹惱了“生產(chǎn)第一線”的干部員工：我們汗流浹背地干活，他們只知道跑來(lái)跑去，請(qǐng)客吃飯，憑什么工資要比我們高?

其三，“質(zhì)量是企業(yè)的生命”。這句話人人都懂，心悅誠(chéng)服，但究竟怎么落實(shí)，人人又都是兩眼一抹黑。

有人說(shuō)：世界上最難的事情，就是把自己的觀念植入別人的大腦。譚旭光深明此理：歷史上有多少英雄好漢，是倒在別人還不知道姓名的前夜；又有多少真知灼見(jiàn)，是被永遠(yuǎn)淹沒(méi)在全社會(huì)的跑調(diào)大合唱中……他決定小題大做，通過(guò)密集的制度調(diào)整和運(yùn)動(dòng)式的大會(huì)小會(huì)，強(qiáng)力推動(dòng)濰柴人觀念轉(zhuǎn)型。

比如抓質(zhì)量問(wèn)題。1998年9月，濰柴廠在廢品庫(kù)又一次召開(kāi)了千人大會(huì)，譚旭光親自帶頭，把300臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)廢次品毛坯當(dāng)場(chǎng)砸毀。他說(shuō)：“在這些由我們自己干出來(lái)的成堆的廢品面前，我感到痛心、羞愧和恥辱，我們是在用自己的雙手砸自己的飯碗……”

不久，針對(duì)廠內(nèi)出現(xiàn)的幾起重大質(zhì)量事故，譚旭光宣布對(duì)直接責(zé)任人給予除名處分，所有廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)每人扣發(fā)一月工資，包括自己；此后，廠部發(fā)出文件，所有生產(chǎn)部門(mén)針對(duì)大小質(zhì)量問(wèn)題，必須一道工序一道工序地克服，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)地檢驗(yàn)；“產(chǎn)品出0．1％的問(wèn)題就是100％的廢品”，“不換觀念就換人”。

在差不多一年左右的時(shí)間里，全廠共有上百人因質(zhì)量問(wèn)題下課或除名，也有數(shù)十人因提出改進(jìn)質(zhì)量的合理化建議受到嘉獎(jiǎng)，質(zhì)量觀念開(kāi)始深入人心，零缺陷成為濰柴人掛在口頭的常規(guī)用語(yǔ)。

又比如抓濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)的本土適應(yīng)性。如何讓本土用戶離不開(kāi)我們的發(fā)動(dòng)機(jī)?譚旭光剛剛提出這個(gè)方向時(shí)，發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門(mén)一臉茫然，因?yàn)檫^(guò)去的思維是：如何把國(guó)外的發(fā)動(dòng)機(jī)學(xué)得更像。但一場(chǎng)一場(chǎng)的研討會(huì)開(kāi)下來(lái)，很快大家發(fā)現(xiàn)．這個(gè)提法原來(lái)?yè)碛腥绱爽F(xiàn)實(shí)的意義和廣闊的聯(lián)想空間。譚旭光說(shuō)，中國(guó)是個(gè)大國(guó)，氣候、交通、地形等環(huán)境復(fù)雜，消費(fèi)者群體特殊，所以站在市場(chǎng)的角度，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)能不能做到穩(wěn)定性更好，能力儲(chǔ)備更大，性價(jià)比更優(yōu)?另一方面，所有企業(yè)最有效的技術(shù)革新，就是創(chuàng)造出能夠激發(fā)潛在需求的、“與眾不同”的產(chǎn)品，或者是給傳統(tǒng)產(chǎn)品帶來(lái)新的用途。我們?nèi)绾巫龅竭@種“最有效的革新”?

事實(shí)證明，濰柴研發(fā)部門(mén)此后幾年在這個(gè)觀念下的一路狂奔，竟然就此打造了濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)在市場(chǎng)上獨(dú)具魅力的核心優(yōu)勢(shì)。

再比如抓濰柴的市場(chǎng)反應(yīng)速度。一個(gè)個(gè)體戶使用了濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，向?yàn)H柴服務(wù)部求援。服務(wù)部和生產(chǎn)部門(mén)相互踢皮球，遲遲不予維修，導(dǎo)致該用戶停機(jī)十幾天損失十幾萬(wàn)，幾乎因此而破產(chǎn)。這樣的事情在老濰柴堪稱司空見(jiàn)慣，而且責(zé)任不清。譚旭光卻借題發(fā)揮召開(kāi)全廠服務(wù)工作大會(huì)，下令嚴(yán)厲處罰從服務(wù)到生產(chǎn)部門(mén)的所有相關(guān)責(zé)任人。他的理由簡(jiǎn)單而霸道：面對(duì)客戶和企業(yè)信譽(yù)，每一個(gè)濰柴人都是責(zé)任人；當(dāng)濰柴的雙腳已經(jīng)別無(wú)選擇進(jìn)入市場(chǎng)大門(mén)，所有腦袋還停留在大門(mén)外的濰柴人，都必須請(qǐng)他回家休息。

觀念問(wèn)題一通百通，濰柴上下很快籠罩了一切圍繞市場(chǎng)、一切關(guān)乎質(zhì)量的企業(yè)氛圍，甚至連群眾來(lái)信也不例外。一天，譚旭光接到一封群眾來(lái)信，“說(shuō)說(shuō)譚廠長(zhǎng)身邊的幾件事”：“……比如廠部下屬各管理單位的浪費(fèi)問(wèn)題。他們并不在市場(chǎng)一線，為什么每個(gè)部門(mén)都要配幾輛車(chē)，每個(gè)處長(zhǎng)為什么都要有直撥電話?”譚旭光把信拿到辦公會(huì)上一念，大家一致同意集中管理全廠車(chē)輛和電話，僅此一項(xiàng)，一年就節(jié)約資金500萬(wàn)元。

節(jié)約成為民心所向，譚旭光順勢(shì)推動(dòng)“成本革命”：通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)、比價(jià)訂貨等措施，一年降低采購(gòu)成本3000萬(wàn)；通過(guò)醫(yī)療體制改革，一年降低全廠醫(yī)療費(fèi)用1000萬(wàn)；通過(guò)有效控制和各部門(mén)指標(biāo)考核，一年降低綜合管理成本1000萬(wàn)……

“這樣的5000萬(wàn)元，是用來(lái)投向市場(chǎng)開(kāi)拓與產(chǎn)品研發(fā)，還是被內(nèi)部人吃光分干浪費(fèi)掉，這是國(guó)有企業(yè)好起來(lái)與壞下去的分水嶺，是能不能在市場(chǎng)上取得成功的重要標(biāo)尺?！弊T旭光告訴記者。

人努力，天幫忙

生產(chǎn)線隆隆地啟動(dòng)了，質(zhì)量一天天上去了，職工們一天天勤奮了……不到一年的時(shí)間，濰坊柴油機(jī)廠氣象一新。

但市場(chǎng)并不因?yàn)H柴人擺出新的POSS，而自動(dòng)張開(kāi)雙臂。此刻中國(guó)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)群雄崛起，各霸一個(gè)山頭。而濰柴的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)重卡斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)，一方面受宏觀調(diào)控影響市場(chǎng)冷凍，一方面因質(zhì)量聲譽(yù)不佳而飽受整車(chē)廠冷遇。

譚旭光決心多挖一口井打水吃，嘗試為大功率工程機(jī)械配套，在新的市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)ふ疑贰?/p>

不料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一點(diǎn)反應(yīng)也沒(méi)有，反應(yīng)卻來(lái)自濰柴的母公司——中國(guó)重汽。中國(guó)重汽對(duì)濰柴的新戰(zhàn)略大為不滿，因?yàn)榘凑兆约旱脑O(shè)計(jì)，濰柴只是中國(guó)重汽配套鏈上的一枚棋子；然而按照譚旭光的思路延伸，濰柴要發(fā)展，必須把胳膊伸向所有種類的發(fā)動(dòng)機(jī)：工程機(jī)械、船用、客車(chē)、發(fā)電……如果運(yùn)氣好，濰柴甚至可能變成通用發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域的全球知名品牌，大大超出自己的覆蓋能力。事實(shí)證明，中國(guó)重汽的判斷完全正確，兩家企業(yè)數(shù)年后勞燕分飛，其伏筆正在這里。

但此刻大勢(shì)不由人，譚旭光一句話就把對(duì)方梗住了：如果母公司有足夠的訂單讓濰柴人吃飽飯，我們什么都聽(tīng)您的。中國(guó)重汽也正在虧損，它當(dāng)然沒(méi)有這個(gè)大包大攬的能力。

濰柴人在工程機(jī)械領(lǐng)域一打聽(tīng)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)大得驚人：與遲遲難以啟動(dòng)的重卡市場(chǎng)相比，國(guó)家正在全力以赴加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以拉動(dòng)內(nèi)需，剛剛出臺(tái)的西部大開(kāi)發(fā)政策以及由此產(chǎn)生的西氣東輸、城市軌道交通建設(shè)、大規(guī)模的公路建設(shè)等，令大馬力工程機(jī)械的市場(chǎng)需求急劇升溫，大大小小的工程機(jī)械整車(chē)廠像雨后蘑菇一樣生長(zhǎng)起來(lái)。

譚旭光立即下令加大研發(fā)投入，改革研發(fā)體制，重獎(jiǎng)科技精英，全力以赴投入到重卡發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)型工程機(jī)械發(fā)動(dòng)機(jī)的科研攻關(guān)中。

濰柴的研發(fā)改良和技術(shù)創(chuàng)新堪稱一個(gè)傳奇，直到最后變成中國(guó)裝備制造業(yè)的“國(guó)家級(jí)功臣”，起點(diǎn)正在這一役。譚旭光出身于研究所，對(duì)研發(fā)工作一抓一個(gè)要領(lǐng)：人才、體制和投入三管齊下，濰柴居然在業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為白費(fèi)力氣的投入上見(jiàn)了成效：短短幾個(gè)月時(shí)間，斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)滿足工程機(jī)械配套的幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)——扭矩儲(chǔ)備、負(fù)荷變化、氣溫變化、抗震性等，被濰柴研發(fā)系統(tǒng)全部攻克。加上濰柴生產(chǎn)系統(tǒng)質(zhì)量飆升，斯太爾工程機(jī)械發(fā)動(dòng)機(jī)一步就從整體性能上超越了市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品。

1999年春天，濰柴人哇哇大叫沖出門(mén)去，一番宣傳攻勢(shì)下來(lái)，卻沒(méi)有一個(gè)工程機(jī)械整車(chē)廠上門(mén)求購(gòu)——可以想象，發(fā)動(dòng)機(jī)等于整車(chē)的心臟，誰(shuí)敢隨隨便便就換“心”呢!

譚旭光想，不能讓濰柴人自己哇哇大叫，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把持著主機(jī)廠，自己宣傳自己沒(méi)用。而必須讓消費(fèi)者，那些主機(jī)廠的“上帝”們幫忙哇哇大叫。消費(fèi)者怎樣才會(huì)“幫忙”?答案就是“因特爾式營(yíng)銷”——像英特爾做到的那樣，消費(fèi)者走到電腦城，張口就說(shuō)：我要買(mǎi)有英特爾處理器的電腦。

正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)風(fēng)起云涌的時(shí)候，譚旭光下令“從農(nóng)村包圍城市”。

然而連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都不敢相信濰柴的產(chǎn)品。關(guān)鍵時(shí)候還是山東人幫忙，一家同城小企業(yè)——山東工程機(jī)械廠開(kāi)金口愿意試試。濰柴營(yíng)銷部門(mén)告訴他們，裝配濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)不僅可以暫不付款，而且濰柴還可以幫忙銷售一部分產(chǎn)品。這是天上掉餡餅的好事，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)順利攻下第一個(gè)客戶。然后濰柴人又找到需要購(gòu)買(mǎi)工程機(jī)械的直接單位，請(qǐng)他們?cè)囉醚b有濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)的整車(chē)。

濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)一試成名：馬力儲(chǔ)備、穩(wěn)定性、節(jié)油率均超過(guò)市場(chǎng)同類產(chǎn)品，終端消費(fèi)者口口相傳，山東工程機(jī)械廠擠破了大門(mén)，幾年后居然躋身全國(guó)同行業(yè)前四強(qiáng)。

中小工程機(jī)械廠紛至沓來(lái)，幾家大廠(柳工、廈工、龍工等)卻依然紋絲不動(dòng)，譚旭光三番五次親自上門(mén)推銷都無(wú)濟(jì)于事。1999年10月，他決定再次前去拜碼頭；不料10月19日橫生變故，一場(chǎng)車(chē)禍令他斷了四根肋骨。

傷筋動(dòng)骨100天，譚旭光躺在醫(yī)院左思右想，發(fā)現(xiàn)這正好是一個(gè)天賜良機(jī)。

11月中旬，譚旭光準(zhǔn)時(shí)啟程前往赴約。幾家大廠老板見(jiàn)到他臉色灰白行動(dòng)遲緩，一問(wèn)原因，無(wú)不大為感動(dòng)。這是一次別開(kāi)生面的推銷：不用喝酒、不用吵架、不用長(zhǎng)時(shí)間談判，甲方對(duì)乙方問(wèn)寒問(wèn)暖百般照顧，幾家大廠中有兩家當(dāng)場(chǎng)決定，從明年起大規(guī)模裝配濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一夜醒來(lái)，已經(jīng)來(lái)不及了——幾年后，濰柴成功地在這個(gè)領(lǐng)域占據(jù)了80％的市場(chǎng)份額。

同樣的故事在濰柴其它新老產(chǎn)品身上不斷演繹，濰柴人后來(lái)把這一段企業(yè)日新月異的成長(zhǎng)總結(jié)為六個(gè)字——人努力，天幫忙。

譚旭光告訴記者：“這些年我們抓住了什么機(jī)會(huì)呢?1998～2001年之間，中國(guó)的版圖上增加了兩萬(wàn)公里高速公路，重型汽車(chē)一下成為主要運(yùn)輸工具，濰柴重卡發(fā)動(dòng)機(jī)牢牢占領(lǐng)了78％的市場(chǎng)份額；中國(guó)制造走向世界，出口經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)了船舶工業(yè)，我們開(kāi)發(fā)的船用發(fā)動(dòng)機(jī)生逢其時(shí)，并后來(lái)居上成為這個(gè)行業(yè)的老大；GDP高速增長(zhǎng)令各地出現(xiàn)電荒，于是濰柴發(fā)電機(jī)板塊也終成大器，又當(dāng)了老大……”

2000年12月30日，新世紀(jì)的前夜，譚旭光召開(kāi)全廠有線電視會(huì)議，千言萬(wàn)語(yǔ)化成兩句話：一、從今天起，濰柴的內(nèi)外債全部沒(méi)有了；二、改革尚未成功，濰柴人仍需努力。

格局與境界

和譚旭光交談是一種真正的智慧碰撞，你會(huì)感覺(jué)到他是企業(yè)家群體中少有的戰(zhàn)略大師，對(duì)企業(yè)，甚至包括對(duì)自己。

戰(zhàn)略就是審時(shí)度勢(shì)。比如1998年春天，上級(jí)曾任命他擔(dān)任濰柴廠的常務(wù)副廠長(zhǎng)，推行改革。但他并沒(méi)有接招：“因?yàn)楹芮宄?，?dāng)時(shí)如果我跑到廠部大院去倡導(dǎo)改革，上有一把手，下有利益團(tuán)體，改革等于上坡推滾石，最后只能是白白浪費(fèi)全體職工的激情?！苯Y(jié)果直到6月出任廠長(zhǎng)，譚旭光才一鼓作氣“開(kāi)閘放水”，在上下一心的大形勢(shì)下，革除舊弊便有如“順?biāo)庉p舟”。

1999～2001年，濰柴連續(xù)三年贏利可觀，譚旭光決定暫時(shí)不報(bào)利潤(rùn)，工人不漲工資，干部不發(fā)獎(jiǎng)金，把收益全部用于內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新產(chǎn)品研發(fā)、新行業(yè)拓展、裝備改良和營(yíng)銷通路建設(shè)。結(jié)果三年內(nèi)功練完，國(guó)家經(jīng)濟(jì)正好出現(xiàn)恢復(fù)性增長(zhǎng)，濰柴的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高出別的企業(yè)，年銷售額從2001年的16億直沖2005年的170億，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)難以想象的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)。

戰(zhàn)略就是用大構(gòu)想搭建大格局。2002年濰柴廠已開(kāi)始腰包漸鼓名聲顯赫，形勢(shì)一片大好，譚旭光在想什么呢?他在想格局：“濰柴要獲得持續(xù)發(fā)展，成就百年基業(yè)，從大格局上必須做到以下幾點(diǎn)：第一，要迅速進(jìn)行國(guó)有不良資產(chǎn)的修復(fù)，包袱要扔掉，主業(yè)要突出；第二，要學(xué)會(huì)運(yùn)用資本市場(chǎng)的力量；第三，要讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人利益和企業(yè)的根本利益相一致；第四，要引入戰(zhàn)略聯(lián)盟?！?/p>

2002年底，譚旭光在濰柴開(kāi)始推行全面的“三三改制”：將1／3的企業(yè)資產(chǎn)和職工隨斯太爾主營(yíng)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，成立濰柴動(dòng)力股份有限公司，按照現(xiàn)代化的公司治理模式做大做強(qiáng)；1／3的原企業(yè)中速機(jī)業(yè)務(wù)和職工留在老濰柴，形成中速機(jī)生產(chǎn)基地；剩余的所有非總裝零部件廠及三千多名職工，全部根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策帶資分流，實(shí)行民營(yíng)化轉(zhuǎn)制。

這是一場(chǎng)極其艱難的改制，三千多名職工呼天搶地，質(zhì)問(wèn)“譚老板”為什么不要我們了。譚旭光親自和大家對(duì)話：第一，從某種意義上說(shuō)，你們才是真正的老板了，改制之后數(shù)千萬(wàn)資產(chǎn)跟著走，很多人都當(dāng)上了股東；第二，你們的企業(yè)過(guò)去是母雞背后的一只小雞，現(xiàn)在除了給濰柴配套，還可以面向市場(chǎng)給別人配套，從此有了自己成長(zhǎng)為母雞的空間……

譚旭光每臨大事有韌性。對(duì)話苦口婆心，微調(diào)不厭其煩，甚至搞試點(diǎn)：一家2001年虧損1500萬(wàn)的配件廠試行轉(zhuǎn)制，一年后竟然大賺1000多萬(wàn)。事實(shí)勝于雄辯，分流于是得以順利推行。

濰柴動(dòng)力股份公司的成立同樣是濰柴發(fā)展史上的一件大事。譚旭光利用濰柴大發(fā)展的時(shí)機(jī)，首先面對(duì)全球頂尖技術(shù)擁有者、濰柴超級(jí)客戶和未來(lái)資本市場(chǎng)伙伴，分別引入策略股東，構(gòu)建起各個(gè)戰(zhàn)略平臺(tái)的股權(quán)聯(lián)盟關(guān)系。2004年3月，濰柴動(dòng)力在香港上市，融資14億港幣。2004年濰柴銷售突破100億元，濰柴動(dòng)力在香港股市一路飆升，成為唯一的一只國(guó)企金股。

走在濰柴廠區(qū)，最大的感受就是這個(gè)企業(yè)有超強(qiáng)的理性。這是譚旭光的性格。比如近兩年一次又一次的宴會(huì)上，有人端著酒杯過(guò)來(lái)，說(shuō)譚老板祝賀你的企業(yè)突破100億，干杯!譚旭光永遠(yuǎn)是淺淺地喝一口；有人說(shuō)你把企業(yè)從虧損3億搞到今天，功勞巨大，還不想做什么就做什么?譚旭光微笑：如果我跟你一樣想，很快我就要犯法。

在譚旭光的辦公室，有一只神態(tài)威猛的鷹的模型，這是他的圖騰：傳說(shuō)中有一種鷹，它在成長(zhǎng)的過(guò)程中會(huì)一次次拔掉自己的羽毛，忍受疼痛、寒冷、饑餓甚至死亡的考驗(yàn)，等待長(zhǎng)出全新的羽毛，以獲得飛向更高空間的力量。這種鷹，也有人稱它為不死鳥(niǎo)。之所以“不死”，是因?yàn)樗幸活w變革之心。譚旭光希望自己擁有這樣的境界，一個(gè)真正優(yōu)秀企業(yè)家的境界——那是他對(duì)自己人生的最大戰(zhàn)略。

他給我們舉例，比如企業(yè)家要懂得約束和超越自己：濰柴改革以來(lái)共經(jīng)歷了三個(gè)階段的文化：2001年前，叫強(qiáng)制灌輸文化，是企業(yè)打造執(zhí)行力的階段；2001～2004年，叫規(guī)范文化，即對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)制度和結(jié)構(gòu)整合的階段；2004年以后，叫溝通文化?！岸聦?shí)上這就是一個(gè)企業(yè)不斷超越自己的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果在中國(guó)往往很難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橹袊?guó)很多企業(yè)家骨子里都有一種帝王將相思想，人人都希望自己是企業(yè)里說(shuō)一不二的皇帝，所以企業(yè)文化總是習(xí)慣性地停留在第一階段?！?/p>

2005年，譚旭光在企業(yè)內(nèi)主動(dòng)要求成立了戰(zhàn)略投資委員會(huì)、薪酬委員會(huì)，再加上上市公司董事會(huì)，譚旭光一下給自己頭頂新增了三道緊箍咒。

這同樣是一種格局。“過(guò)去企業(yè)好比一頭牛，一個(gè)人牽著牛鼻子就起來(lái)了；現(xiàn)在是一群牛，任何一頭牛發(fā)瘋牛群就要炸窩。所以需要專業(yè)人士參與決策，并聽(tīng)取多方意見(jiàn)?！彼赃^(guò)去譚旭光開(kāi)會(huì)是“今天我們布置四項(xiàng)任務(wù)，大家記錄”，現(xiàn)在變成了“今天有四個(gè)議題，請(qǐng)大家討論”；過(guò)去是拍桌子“就這么干”，現(xiàn)在是“這么干行嗎?請(qǐng)大家慎重思考，舉手表決”。開(kāi)會(huì)和決策方式的一小步變化，成為譚旭光約束和超越自我的、大步。

所以好多濰柴人在2005年夏天都開(kāi)始相互打趣：咆，譚廠長(zhǎng)突然一溫柔，我們都不知道怎么干了!

但濰柴的方向卻一天比一天清晰起來(lái)。

驚心動(dòng)魄2005

2004年邁過(guò)100億大關(guān)后，譚旭光開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題：濰柴的風(fēng)險(xiǎn)。

2005年中國(guó)重卡市場(chǎng)出現(xiàn)了近8年來(lái)的首次負(fù)增長(zhǎng)，無(wú)數(shù)廠家措手不及，濰柴卻因?yàn)槎嘣牟季?，成為?guó)內(nèi)唯一保持柴油機(jī)業(yè)務(wù)整體上升勢(shì)頭的企業(yè)，依然穩(wěn)坐行業(yè)第一把交椅。因此在譚旭光看來(lái)，濰柴已經(jīng)走出了把命運(yùn)栓在一棵樹(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)。

濰柴真正的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于一種行業(yè)趨勢(shì)，即所有的整車(chē)廠到一定規(guī)模都想自己上發(fā)動(dòng)機(jī)。迄今為止，全球幾乎所有的獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)品牌都不成氣候，其命運(yùn)大都或倒閉或被整車(chē)廠兼并。而濰柴立誓要“做全球最大的獨(dú)立通用發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商”，面臨的是所有同行們同樣的困局。

這其中最大的關(guān)鍵，就是濰柴能否保持自己的差異優(yōu)勢(shì)，即在規(guī)模、成本、專業(yè)技術(shù)、品牌、營(yíng)銷等方面擁有不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力。他需要更大的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合的機(jī)會(huì)適時(shí)地送上門(mén)來(lái)。2004年夏天，隨著德隆帝國(guó)的崩盤(pán)，旗下“三劍客”之一的湘火炬被推向市場(chǎng)尋找買(mǎi)家。汽車(chē)領(lǐng)域的資本大佬蜂擁而至，幾經(jīng)博弈，最后成為大名鼎鼎的浙江萬(wàn)向集團(tuán)和濰柴動(dòng)力的對(duì)手戲。

有關(guān)人士如此點(diǎn)評(píng)這場(chǎng)收購(gòu)：“一旦萬(wàn)向成功入主湘火炬，中國(guó)汽車(chē)零配件市場(chǎng)必將發(fā)生重大洗牌，濰柴的發(fā)展空間將迅速縮小，萬(wàn)向從實(shí)力到想象空間都將快速膨脹。”譚旭光當(dāng)然不愿看到這樣的事情發(fā)生。

湘火炬競(jìng)購(gòu)的游戲規(guī)則是“暗標(biāo)拍賣(mài)，價(jià)高者得”。譚旭光運(yùn)籌帷幄勢(shì)在必得，聯(lián)合子幾家山東本地的大型企業(yè)共同參與收購(gòu)，最后在2005年8月8日，以10．2億元的價(jià)格擊敗萬(wàn)向，成功奪標(biāo)。這一收購(gòu)事件同時(shí)也成為中國(guó)迄今為止最大的現(xiàn)金收購(gòu)案例。

那么濰柴傾力一搏之后獲得了怎樣的戰(zhàn)略價(jià)值呢?在濰柴的一份內(nèi)部資料上，記者看到了這樣的描述：第一，能夠把濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)和湘火炬變速箱連接成真正的動(dòng)力總成，為國(guó)內(nèi)重型汽車(chē)、客車(chē)及工程機(jī)械等多領(lǐng)域提供“動(dòng)力總成一攬子解決方案”，追求成為全世界規(guī)模最大的動(dòng)力總成生產(chǎn)基地；第二，能夠發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高議價(jià)能力，大幅降低采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)成本；第三，最大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是建立“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”和“資本運(yùn)營(yíng)”兩個(gè)平臺(tái)，整合形成中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的完整的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈條，打造全球一流汽車(chē)零部件集團(tuán)。

但譚旭光并不認(rèn)為這是濰柴人2005年最大的戰(zhàn)略成果，他更偏愛(ài)的是“藍(lán)擎動(dòng)力”。這和他的技術(shù)夢(mèng)想有關(guān)。

2005年11月，北京西郊賓館，“中國(guó)自主創(chuàng)新論壇”上，譚旭光作了《裝備中國(guó)：光榮與夢(mèng)想》的發(fā)言，概括如下：

——裝備制造業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)最核心的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)?？v觀當(dāng)今世界工業(yè)強(qiáng)國(guó)，無(wú)一不是裝備制造業(yè)強(qiáng)國(guó)。

——中國(guó)裝備制造業(yè)“大而不強(qiáng)”的根本原因，在于我們沒(méi)有擺脫技術(shù)引進(jìn)模仿的模式，中國(guó)企業(yè)一直在引進(jìn)一落后一再引進(jìn)一再落后的怪圈中徘徊。

——引進(jìn)，永遠(yuǎn)引不來(lái)一流技術(shù)和前沿技術(shù)，也引不來(lái)一個(gè)國(guó)家的現(xiàn)代化，特別是像我們這樣的世界大國(guó)。

——我非常欣賞奧運(yùn)冠軍邢慧娜，在激烈的萬(wàn)米長(zhǎng)跑中，跟跑9500米，是一種戰(zhàn)術(shù)，是一個(gè)過(guò)程，積蓄力量、時(shí)機(jī)成熟一舉完成超越，獲得冠軍。從她身上，我們可以悟出很多關(guān)于技術(shù)引進(jìn)和自主開(kāi)發(fā)的道理。

2003年，譚旭光提出，濰柴要大踏步進(jìn)入技術(shù)自主創(chuàng)新的新階段，完成由“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”、“中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)”的躍升，躋身世界動(dòng)力強(qiáng)手之林。他的觀點(diǎn)是：花一個(gè)億買(mǎi)設(shè)備，不如花一個(gè)億買(mǎi)人；花一個(gè)億買(mǎi)人進(jìn)來(lái)，不如花一個(gè)億送人出去，把別人的東西系統(tǒng)學(xué)回來(lái)。

同一年，譚旭光開(kāi)始更大幅度的加大研發(fā)投入，改革研發(fā)體制，為濰柴引進(jìn)“外腦”；同時(shí)幾番求索，終于在奧地利——世界三大柴油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)高地之一建立了研發(fā)中心。濰柴常年派出20余位工程師在此工作。

2005年3月，濰柴成功推出中國(guó)第一臺(tái)擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大功率歐Ⅲ發(fā)動(dòng)機(jī)——“藍(lán)擎動(dòng)力”，成為和全球發(fā)動(dòng)機(jī)水平完全接軌的“民族動(dòng)力”?！?005年底我們已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了新的秘密武器，只是尚未正式投產(chǎn)?！睘H柴技術(shù)總經(jīng)理表情神秘地告訴記者，“這將是中國(guó)動(dòng)力升級(jí)一次更大的革命?！?/p>

2005年10月份，濰柴動(dòng)力工業(yè)園全面具備投產(chǎn)條件，濰柴生產(chǎn)能力由前一年的15萬(wàn)臺(tái)提升到25萬(wàn)臺(tái)。

2005年11月，譚旭光被CCTV評(píng)為中國(guó)2005年度經(jīng)濟(jì)人物，獲評(píng)的理由有兩點(diǎn)：“第一，成功并購(gòu)湘火炬；第二，他是一個(gè)善于為國(guó)有資產(chǎn)做加法的人?！?/p>

2006年3月22日，濰柴動(dòng)力在香港聯(lián)交所發(fā)布公告：為解決有關(guān)中國(guó)重汽與濰柴廠的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，山東省國(guó)資委已批準(zhǔn)中國(guó)重汽與濰柴廠實(shí)施產(chǎn)權(quán)分離。公告寥寥數(shù)語(yǔ)，絲毫不帶感情色彩；但這背后幾乎所有的濰柴人都明白，在中國(guó)復(fù)雜的國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)行體系下，濰柴從中國(guó)重汽名下的一個(gè)子公司，正式成長(zhǎng)為面向全球市場(chǎng)單飛的雄鷹，這是多么艱難而意義重大的一次飛躍。

2006年這個(gè)春天，濰柴人有足夠的理由躊躇滿志，欣慰自喜。

(編輯 白 勇)