跨國公司在營銷中特別是在區(qū)域戰(zhàn)略中成功地運用了一個軍事法則——藍契斯特法則。

藍契斯特法則及其要素

藍氏法則原是用于指導戰(zhàn)爭的軍事法則和戰(zhàn)略，第二次世界大戰(zhàn)以后，被逐步引申到營銷戰(zhàn)略管理中。世界500強企業(yè)在營銷管理中特別是在以歐洲為中心的海外市場的開發(fā)中，廣泛而靈活地運用了該法則，成效極為顯著。其他國家也相繼研究、延伸應用該方法，均取得了良好效果。藍氏法則不僅是有效的營銷管理法則，在商品戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、流通渠道等方面都有較大的實用價值，消費品、生產物資、人壽保險、金融單位或機構運用藍氏戰(zhàn)略獲得成功的例子也比比皆是。

藍氏法則主要包含以下要素：

1、營銷力量的基本分配關系。營銷戰(zhàn)略力屬于看不見的決策范圍，包括品牌、企業(yè)形象、產品開發(fā)、價格、廣告、營銷渠道等；而營銷戰(zhàn)術力則指看得見的可直接溝通的銷售力，諸如銷售組織、推銷方式、終端促銷、銷售人員素質等方面。根據(jù)研究分析，企業(yè)以最低成本獲得最高利潤的前提條件是戰(zhàn)略力與戰(zhàn)術力的比例至少為2：1。這決定了企業(yè)營銷戰(zhàn)略中營銷力的基本分配關系。企業(yè)應以此比例為指導原則配置營銷戰(zhàn)略力與營銷戰(zhàn)術力，分配營銷力量和營銷資源，避免偏重戰(zhàn)術而忽視戰(zhàn)略和只注重短期利益而忽視長遠利益的偏頗，創(chuàng)造最優(yōu)成本——利潤組合。

2、“三．一”理論與占有率的目標管理。競爭雙方戰(zhàn)斗力的關系在局部戰(zhàn)中發(fā)展到了3：1，幾率戰(zhàn)中達到1．732：1，弱者反敗為勝已不可能。該比值范圍稱為射程距離。當兩競爭對手之間市場占有率之比超過射程距離時，弱方應及時放棄經營，保存實力，另辟蹊徑。該模式還提供了市場占有率的目標管理指標，包括上限目標、下限目標和相對安全指標。上限目標為73．88％，此時不論對手的個數(shù)和實力，占有率平均在該公司的射程距離之外，所以該指標構成市場獨占條件。26．12％是市場占有率的下限目標，即使此時公司的市場占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時有受到進攻的可能，它是劣勢的上限。當市場占有率達到41．7％時，企業(yè)進入相對安全圈，這是各企業(yè)參與競爭的首要目標。

3、第一位主義。在射程距離內，為提高市場占有率，企業(yè)必須盡力創(chuàng)造第一位置。這包括：第一位的商品，如新產品或差異化產品；第一位的零售定貨率，這是流通戰(zhàn)略中最關鍵的步驟；第一位地域，即將市場細分后，逐個擊破，從各區(qū)域第一進而追求整體占有率的第一。根據(jù)藍氏法則，強者于弱者戰(zhàn)略實施的優(yōu)先順序不同。實力弱的公司宜開展局部戰(zhàn)，方向為區(qū)域→進貨率→商品，先限定區(qū)域創(chuàng)造據(jù)點，將易銷商品集中，以地域進攻為先決條件。而實力較強的企業(yè)，其戰(zhàn)略順序正好相反，方向為商品→進貨率→區(qū)域，即通過有力的商品作為戰(zhàn)略武器，展開大規(guī)?？傮w進攻，擊破弱者支配的地域，從而最終實現(xiàn)第一位地域。這種根據(jù)實力決定戰(zhàn)略排序的方法，已被國外企業(yè)廣泛運用。

4、三點攻戰(zhàn)略。企業(yè)在發(fā)展某一區(qū)域市場時，首先按照自然的和人為的地理條件、人口集中度、人口移動規(guī)律等情況對區(qū)域進行細分，隨后選擇可連成三角形包圍該區(qū)域的三個最有利點，個個攻破，使占有率達到40％的相對安全值。面積形成后，從三個方向向最終目標的正中央推進，使競爭對手瓦解在空中的環(huán)形區(qū)域中。此法又稱點、線、面法則，它提供了區(qū)域戰(zhàn)略的基本原理和實施步驟。

5、競爭目標與攻擊目標。在爭奪市場的競爭戰(zhàn)中，強者多處于守勢，而弱者趨向于進攻。防守與進攻所用的戰(zhàn)略互不相同，因此首先應區(qū)分攻擊目標和競爭目標。比自己實力強的是攻擊目標，反之為競爭目標。對攻擊目標應采用差異化戰(zhàn)略進行攻擊，通過品牌形象、技術工藝、產品性能、顧客服務的獨特性來提高市場占有率；而對競爭目標則應用防守戰(zhàn)略，密切注意對方行動意圖，搶先實施模仿戰(zhàn)術，擾亂對方計劃。在這里，確立雙方戰(zhàn)略態(tài)勢是采取恰當戰(zhàn)略的首要步驟。

6、強者與弱者的差異。實力弱小的公司在戰(zhàn)略上應以一對一為中心，創(chuàng)造單打獨斗的戰(zhàn)略區(qū)域和戰(zhàn)略性產品，避免以所有產品和所有區(qū)域為目標。選定特定的階層對象，展開局部戰(zhàn)斗，以點的反敗為勝，連線為面，取得最終勝利。

7、地位差異戰(zhàn)略。在營銷過程中，必須考慮企業(yè)在產業(yè)和市場中的位置。在許多攻擊目標中，首先集中力量對付射程范圍內的足下之敵，避免多方樹敵。第一位企業(yè)應經常推出新產品，并及時了解第二位可能的差異化戰(zhàn)略，從而在時間上搶先一步。所以，其情報能力、情報管理制度和開發(fā)創(chuàng)新能力，是維持企業(yè)地位的關鍵。第二位的企業(yè)必須以獨創(chuàng)性開辟生存空間，通過差異化一決勝負?？傊?，各類企業(yè)應結合具體產品的地區(qū)、流通特性，靈活運用各種戰(zhàn)略。

藍氏法則是跨國公司營銷的利器

跨國公司在營銷中特別是在區(qū)域戰(zhàn)略中成功地運用了藍氏法則，藍氏法則成為跨國公司的營銷利器。他們在應用方式上，一是直接單項或多項應用，二是綜合運用，三是綜合應用與單項應用相結合，在總體上綜合運用的同時，根據(jù)具體情況側重于應用某一法則?，F(xiàn)舉幾個應用實例：

1．德國大眾汽車公司融合了3、4、5、6、7條而實施了“點、線、面市場進入法”。這一策略是德國大眾汽車公司有名的市場開拓方法，也是目前許多海外跨國公司在開拓中國市場時的慣用手法，它融合了藍氏法則的3、4、5、6、7條。其內容是：企業(yè)在選定目標市場并確定其為最后攻占的目標區(qū)域后，首先，實行點的占據(jù)。企業(yè)不可能一開始就進入到目標區(qū)域的中心，只能在這一區(qū)域的附近選擇有利的陣地點，并在這個點上展開強有力的營銷活動。其次，在第一點的營銷活動取得相當成功后，再在目標區(qū)域附近另選第二點。第二個點完成后，便可形成營銷網絡的線。再次，在線形成后，再選第三點，此點應能與第一、第二點形成對目標區(qū)域的包圍圈，這樣營銷面積便告形成。在面積形成后，企業(yè)向目標區(qū)域的重要點——中心點推進，從而實現(xiàn)目標區(qū)域的全面進入。

這一策略方法體現(xiàn)的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序漸進、不斷建立外圍據(jù)點、最后中心開花的戰(zhàn)略思想。

許多國際著名企業(yè)都曾成功地運用過這一策略方法。日本企業(yè)采用這一策略在進入美國市場時幾乎是無堅不摧。德國大眾公司在中國上海成功建立合資企業(yè)后，隨即與一汽集團合資生產小汽車，并且占有中國將近一半的小汽車市場，可以說是這一策略在中國市場的成功實踐。韓國的三星集團從1995年起，運用這一策略思想構筑起進軍中國的戰(zhàn)略框架，其對中國市場的開發(fā)戰(zhàn)略是先以華東城市為中心，然后擴大到農村，繼而向中國其他地區(qū)城市和農村擴散。為此，該公司先在天津投資生產電視機等“黑色”家電，后在蘇州投資生產冰箱等“白色”家電。獲得成功后，接下來將在廣東建立音響工程基地。三星期望通過點線面策略在中國從北到南打出三星品牌，提高中國市場占有率。

2．日本三洋綜合了藍氏法則的5、6、7條實施了“一點集中進入法”。日本三洋在進入中國市場時，與許多海外企業(yè)進入中國市場多選擇在沿海發(fā)達城市投資不同，選擇銷售潛力大、且在華東腹地具有一定政治經濟影響力的內地合肥這個點集中投入建立合資企業(yè)，一方面，獲得了當?shù)卣谡呱系拇罅χС趾蛥f(xié)助，一方面，順利進入中國市場。在不長的時期內，企業(yè)銷售額、市場占有率和市場地位迅速提升，對周邊其他中小城市形成了很強的示范效應，經營獲得了成功。

3．微軟公司之所以成為商界“終結者”，最根本的是它有強大的營銷戰(zhàn)略力——技術開發(fā)能力、營銷能力和把握商機的能力；麥當勞和肯德基能成功地進軍全世界主要是靠了品牌形象和文化戰(zhàn)略力。

許多國內企業(yè)特別是一些大企業(yè)在營銷實踐中，也自覺不自覺地應用了該法則。如聯(lián)想、海爾、長虹、春蘭、娃哈哈等，都把塑造企業(yè)形象作為經營的一條主線，以形象戰(zhàn)略力拉動產品銷售；在不同區(qū)域實施差異化策略等。有意識地成功應用藍氏法則一個例子，是列世界輪胎業(yè)15位的后起之秀三角集團。他們在營銷戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術力配置上，借鑒藍氏法則進行財務預算和工作部署，采用三角攻和差異化區(qū)域營銷策略，創(chuàng)造第一位置，追求區(qū)域整體占有率的第一，獲得成功，效益穩(wěn)居國內行業(yè)第一位。

啤酒類企業(yè)，由于產品區(qū)域性、時效性強，事實上已在營銷中運用了藍氏法則特別是3、5、6、7條：充分發(fā)揮地域優(yōu)勢和本土化優(yōu)勢，最大限度地主導甚至壟斷當?shù)厥袌?，抵御外地企業(yè)的進攻。如青啤集團，以國外啤酒跨國公司為攻擊目標，以國內主要競爭對手為競爭目標，通過兼并收購等方式進行全國性戰(zhàn)略布局，在各個局部特別是戰(zhàn)略區(qū)域創(chuàng)造局部優(yōu)勢，取得第一位置，從而保持青啤的競爭優(yōu)勢和龍頭地位。但從總體上，國內企業(yè)需要更深層次的了解和把握藍氏法則，以更好地指導營銷實踐。

結合企業(yè)實際，借鑒藍氏法則開展營銷

①確立戰(zhàn)略營銷觀念。隨著社會的發(fā)展和企業(yè)技術與產品的日趨同質化，企業(yè)形象是越來越重要的戰(zhàn)略力。把企業(yè)的一切生產經營活動都納入到塑造、傳播和維護良好企業(yè)形象這一主要目標中，并通過良好企業(yè)形象的塑造、傳播和維持過程，引導目標公眾的行為，最終實現(xiàn)企業(yè)和社會長期利益的最大化的經營觀念或經營指導思想，便是戰(zhàn)略營銷觀念。戰(zhàn)略營銷觀念的本質特征是“形象導向”，其直接的營銷作用是形成市場拉力。戰(zhàn)略營銷帶有全局性、戰(zhàn)略性和綜合性，是企業(yè)管理特別是營銷管理的一大趨勢。企業(yè)必須從“市場營銷觀念”走向“戰(zhàn)略營銷觀念”，把在目標公眾中塑造、傳播和維護其良好的企業(yè)形象，作為貫徹各項宣傳促銷活動的一條主線。這是運用藍氏法則的一個重要內容。

②實施區(qū)域市場戰(zhàn)略。藍氏法則的一個主要亮點是實施區(qū)域營銷戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模、能力和總體戰(zhàn)略布局，有效地采用“創(chuàng)造區(qū)域局部優(yōu)勢”的市場競爭策略，不貪大求全在整體市場上與競爭強手短兵相接，打“撒胡椒粉”式的“全擊戰(zhàn)”，而是明確區(qū)城市場目標，著力在區(qū)域市場上創(chuàng)造優(yōu)勢，建立穩(wěn)定的市場根據(jù)地和強有力的市場依托，在某幾個區(qū)域市場內提高市場占有率，贏得較大市場份額。許多啤酒企業(yè)都采用了這一戰(zhàn)略。實施區(qū)域市場戰(zhàn)略的一般做法是：

——細分區(qū)域市場，準確選擇和確定目標市場。所選區(qū)域目標市場一般應具備市場容量和潛力較大、區(qū)位優(yōu)勢比較明顯、競爭態(tài)勢比較明朗、營銷資源對等等條件。區(qū)域目標市場可分為準入市場、首選市場、重點市場、中心市場等。目標市場確定后，企業(yè)需明確市場定位，形成明晰的區(qū)域市場推廣戰(zhàn)略方針，實施靈活多樣的營銷策略。

——借鑒藍氏法則策動區(qū)域市場。一是集中優(yōu)勢，各個擊破，不做“夾生飯”；二是固守本士，精耕細作，首先把本地市場做足、做強、做出特色，形成鞏固的根據(jù)地，在綜合實力增強后再尋機擴展。

——合理部署與配置區(qū)域市場。宏觀(整體)上可采用：

A．“化整為零”法：將某一區(qū)域市場分成若干塊相互關聯(lián)的“戰(zhàn)區(qū)”、每個“戰(zhàn)區(qū)”再分成若干個相互呼應的“戰(zhàn)點”，每個“戰(zhàn)‘點”又可連成若干條緊密相連的“戰(zhàn)線”，梳理市場脈絡，突出重點，抓住關鍵、帶動全局。

B．“點面呼應”法：各戰(zhàn)區(qū)的布點盡量以某一中心城市為中心，以物流一日內可達客戶的距離為半徑進行點面整合，使之形成輻射狀、同心圓型、扇形或三角形等市場格局。

C．“以線穿珠”法：以戰(zhàn)區(qū)內或之間的交通干線為主線，將交通樞紐城市貫穿成線，形成縱橫交織的網絡格局。

微觀(行動)上采用：

A．“圍棋”法：具體到某一城市戰(zhàn)區(qū)的鋪市時，企業(yè)采用“直銷或直銷+經銷”的營銷方式，實行“分區(qū)包圍、分片包干”和“分塊蠶食，逐個擊破”的策略，首選某一片區(qū)為突破口，逐漸展開營銷作業(yè)面，直至占領整座城市。

B．“井字型或弓字型布點法”：在具體的營銷作業(yè)面內鋪市時，可選擇某一商圈先橫向布點，再縱向布點或按“弓”字型折向布點，激發(fā)零售商攀比心理，促其進貨，從而使產品迅速鋪市。

C．注重采用“一點集中進入法”。該法這實際上是一種集中性市場營銷策略，指在有多個目標市場的情況下，先選擇其中一個，將所有銷售能力集中，在短期內提高企業(yè)在這一市場的占有率和市場地位，做成樣板市場。

(編輯 白 勇)