編者按：

4月29日下午3點，備受資本市場矚目的德隆主案在歷經(jīng)了3個夠月的非常規(guī)審判程序后，終于在武漢中院公開宣判。

德隆掌門人唐萬新被判入獄8年，德隆系罰款總計金額103億人民幣。

軀體正在死去的德隆，作為中國資本市場活化石的價值卻不容忘卻。

國內(nèi)資深財經(jīng)記者王云帆對后德隆時代時行了長達(dá)兩年的持續(xù)跟蹤，其即將面市的新著《俘獲者》，將通過對德隆崩盤之后600天曲折經(jīng)歷的真實記錄，為大家講述這個中國最富爭議民企的量后一段傳奇。在該書“金融罪罰”一章中，作者憑借對德隆系列案件大量知情人的走訪和獨家獲取的唐萬新等被告人數(shù)十份親口供述筆錄，將德隆18年來運作中最深層的動機(jī)、最細(xì)節(jié)化的操作、最隱秘的數(shù)據(jù)合盤托出。

本刊特邀王云帆篩選、重整了“金融罪罰”的核心內(nèi)容，以饗讀者。

一、第一桶金

1986年從新疆石油地質(zhì)學(xué)院畢業(yè)的唐萬新，選擇了在當(dāng)時看來還很冒險的決定，當(dāng)個體戶。他選后經(jīng)營過電腦、飼料添加劑、魔芋面等形形色色的企業(yè)。

“但一直不算成功。”唐在被捕后，曾對公安人員回憶。

1990年，在實業(yè)領(lǐng)域郁郁不得志的唐萬新有一次海南之行，這促成了他日后經(jīng)營哲學(xué)的一次大轉(zhuǎn)折，“我在海南呆了8個月，自學(xué)金融知識，開始有嘗試金融業(yè)的想法?！?/p>

唐似乎一下找到了方向，他發(fā)現(xiàn)自己對金融有著天生的興趣并很快迎來了實踐的機(jī)遇。

1992年鄧小平南巡講話之后，中國大陸的企業(yè)突然間煥發(fā)了久違的活力，其中一個特殊的表現(xiàn)形式，就是股份制改造蔚然成風(fēng)。

那一年，膽大而嗅覺靈敏的唐萬新聽說西安開始搞股份制改造，就從一個朋友那里借了5萬元，一個人到西安做股份制改造過程中認(rèn)購權(quán)的買賣。

他后來承認(rèn)，自己先后做了精密合金、陜西五棉、西安金花、西安民生、陜解放等十家公司的法人股的認(rèn)購權(quán)買賣，主要是賣給新疆和深圳兩地的公司，從中賺取每股5毛到1元的差價。

他自稱，到1993年3月份，就賺到了5000萬～7000萬。不久后，便開始在全國做一級半市場。

1993年年底，找到生財門路的唐萬新決定擴(kuò)大運作規(guī)模，他招呼新疆的伙伴張業(yè)光、王宏、洪強(qiáng)、彭軍、孫衛(wèi)等人到西安跟他一起做。1994年，唐帶領(lǐng)張業(yè)光、王宏、洪強(qiáng)等人從西安遷至上海，學(xué)著做一級半市場。

驟然發(fā)跡的唐萬新越來越信奉和迷戀財技的能量，在“生意不斷做大”的兩年間，他經(jīng)常自己夾個小包，說聲“我走了”，就獨自跑去美國、加拿大等國，在華爾街貓起來使勁琢磨，并“先后收集了5000多個金融產(chǎn)品”。

“有了國內(nèi)和國外的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗，我就想找一個金融平臺，為將來自己從事金融服務(wù)業(yè)奠定基礎(chǔ)?！碧普f。

于是，1995年唐萬新用在一級半市場賺宋的錢參股了新疆租賃，“花了400萬，占總股本的8％”，后來新疆租賃增資擴(kuò)股時，唐又用新疆德隆的1000萬和新疆屯河的1個億，“達(dá)到了控股目的”。

隨后，德隆又獲取了一個更大、也是他早期最重要的一個金融平臺——金新信托。

“新疆工行在金新信托有30％股份，1996年新疆工行換了行長，我跟新行長簽了意向書。1997年上半年，我以屯河股份的名義與新疆工行正式簽署了股份受讓協(xié)議，后來我們又收購了民航局的15％股份?！碧普f，收購金新信托時，其賬上有8億元的資產(chǎn)，4億元的窟窿，8億元的負(fù)債。

“我收購之前，金新信托做放高利貸和投資房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)，沒有做信托業(yè)務(wù)和股票投資業(yè)務(wù)。我收購之后，就把原來的業(yè)務(wù)停了，全部轉(zhuǎn)向一級半市場業(yè)務(wù)和證券投資業(yè)務(wù)，并開始做委托理財業(yè)務(wù)?！?/p>

正是從這時開始，“委托理財”四個字開始成為德隆所謂金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)，直至演化為它揮之不去的夢魘。

在唐萬新看來，“代客理財是個最普通的金融產(chǎn)品，相當(dāng)于存款或貸款，最容易賺錢?！?/p>

當(dāng)時德隆所做的委托理財，就是和客戶簽訂委托投資股票或國債的協(xié)議，期限一般是一年，內(nèi)容“只有委托證券(包括股票和國債)投資這一項”。至于管理方式，一種是完全信托方式，另一種更為普遍，即三方監(jiān)管方式。

唐對做大委托理財業(yè)務(wù)非常自負(fù)，奧妙就在于“我們承諾給委托理財客戶最低收益”。

雖然他明知“國家規(guī)定不能承諾給客戶保底收益”，但他后來坦白自己的賭性在于，“不保底就沒有市場。我當(dāng)時是一種僥幸的心理。”

在金新時代，德隆“承諾給委托理財客戶最低收益，我記得1997年的保底收益大概是14．5％，后來降到4％～12％之間。我們賺的是2．5％手續(xù)費和差價的30％的傭金?！?/p>

唐說：“從1997年到2001年，我開始以金新信托的名義做一級牛市場，一共賺了7-8個億。”從那時起，他擁有了調(diào)動資本的實力。

二、初涉股市

唐當(dāng)然知道自己是在利用中國證券市場雛形期的漏洞，但他更相信這是自己在海外的金融所學(xué)的魔力，進(jìn)而有些自負(fù)起來，生發(fā)出效仿西方產(chǎn)業(yè)整合的“壯志”。

唐萬新的優(yōu)勢是足夠敏銳，他率先看出了上市公司法人股的潛在價值。

在1997年5月在北京召開的那次著名的“達(dá)園會議”上，唐確定了德隆的戰(zhàn)略將從“項目投資”轉(zhuǎn)向“行業(yè)投資”，通過產(chǎn)業(yè)并購整合，創(chuàng)造傳統(tǒng)行業(yè)的新價值。

在會上，唐萬新提出收購上市公司，利用上市公司融資整合一個行業(yè)，實現(xiàn)公司價值最大化；同時對此上市公司股票就要長期投資，這就是日后經(jīng)過唐氏改良的巴菲特理論——集中持股。

從1995年到1997年，唐萬新大舉投入，分別收購了上市公司新疆屯河、沈陽合金、湘火炬——后來人稱“老三股”的全部法人股。

而此時唐萬新已有實力通過自己的金融平臺，同時在二級市場對流通股進(jìn)行吸納。

1998年到1999年的董事會上，德隆確定了金新信托投資股票也要采取集中持股的策略。當(dāng)時，唐在會上提出，只有集中持有德隆控制的老三股，金新信托才能在二級市場為客戶獲取最大利益，從而金新信托才能擁有更多的客戶，管理更多的資產(chǎn)賺錢。

他還建議，在持倉時用委托理財客戶賬戶分散持股，就回避了單一賬戶最高持股的限制?！爱?dāng)時認(rèn)為只要每個賬戶買賣一次，且持有期超過六個月就回避了證監(jiān)會有關(guān)賬戶持倉的規(guī)定。董事會同意了我的提議，決定集中持股老三股等股票上。”

于是，唐萬新親自到上海寧武路證券營業(yè)部開始組織買賣新疆屯河、合金投資和湘火炬股票，其他分散的操盤點還有20來個。

這一時期，德隆的吸籌動作還相對從容，老三股的價格波幅并不劇烈?！案鶕?jù)股票指數(shù)的漲跌，我、唐萬川、張龍、洪強(qiáng)一起商量確定是否買進(jìn)老三股?！碧迫f新說。

到了1998年上半年，德隆對合金投資和新疆屯河的持倉量已占流通盤的30％左右，但他們并沒有收手的打算。8月，唐萬新在上海太陽島度假村主持召開德隆董事局?jǐn)U大會議，這個“太陽島會議”持續(xù)了7天。最后，進(jìn)一步確認(rèn)了繼續(xù)集中持股的思路。

至此，唐萬新已做好了老三股的建倉工作，隨后他自己到北京籌建德隆總部，委派唐萬川具體負(fù)責(zé)買賣“老三股”的工作。

三、危機(jī)來臨

在德隆徹底迷失之前，唐萬新曾相當(dāng)清醒。

他早期一再堅持，德隆要進(jìn)入金融行業(yè)必須具備兩個條件，一是德隆產(chǎn)業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，二是國家允許民營企業(yè)做金融行業(yè)?！爱?dāng)時這兩個條件都不具備”。

但是，“當(dāng)銀信分離(銀行業(yè)務(wù)與證券業(yè)務(wù)實施分業(yè)分機(jī)構(gòu)經(jīng)營)這個機(jī)會來的時候，我又舍不得錯過這個機(jī)會?！碧迫f新說。

這就是一個大企業(yè)家與一個偉大企業(yè)家的區(qū)別——大企業(yè)家肯定善于捕捉機(jī)會，而只有偉大的企業(yè)家才懂得在必要時放棄機(jī)會?？上?，莽撞的俘獲者德隆只懂得不斷出擊。

2001年，德隆利用金新的平臺高速擴(kuò)張，營業(yè)部從接手時的3家擴(kuò)張到了10家，并在全國設(shè)立了20多家辦事處，“做委托理財業(yè)務(wù)”。

在此前后，德隆又掌控了新世紀(jì)金融租賃公司。

唐萬新說：“當(dāng)時，我們還沒有做好思想準(zhǔn)備，我們只是想先進(jìn)入，為此后正式經(jīng)營金融機(jī)構(gòu)做一個準(zhǔn)備。但我們已經(jīng)收購和控股了金新信托、新疆租賃、新世紀(jì)租賃三家金融機(jī)構(gòu)，所以，我就想成立一家公司把已經(jīng)進(jìn)入的金融機(jī)構(gòu)管起來，先穩(wěn)一下，也不指望他們賺錢?！?/p>

于是，唐萬新參照產(chǎn)業(yè)一頭的戰(zhàn)略管理平臺德隆國際，在金融一頭也搭建了一個戰(zhàn)略管理平臺——2000年下半年，在德隆國際金融管理部的基礎(chǔ)上組建了上海友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心。

“我只是想把金融從德隆的產(chǎn)業(yè)中分離出來，讓金融先熬一熬，先把德隆產(chǎn)業(yè)搞起來，或者等國家支持民營企業(yè)搞金融業(yè)時，我們再開始干。”

友聯(lián)之名是王宏和張業(yè)光取的，意為“朋友的聯(lián)合體”。

友聯(lián)的決策機(jī)構(gòu)是執(zhí)委會，第上批執(zhí)委有張業(yè)光、王宏、唐萬川、李強(qiáng)、趙戈飛和唐萬新本人六個人，后來又增加了幾人。

最初，友聯(lián)確實是按一個完整的戰(zhàn)略管理平臺搭就的框架：分設(shè)了戰(zhàn)略管理部、客戶部、產(chǎn)品部、證券投資與研究部。此時的友聯(lián)，一方面是為產(chǎn)業(yè)的上市公司在二級市場抬拉股價服務(wù)，一方面則懵懂地意識到了中國的第三次歷史性機(jī)遇——整合金融產(chǎn)業(yè)，摸索混業(yè)操作。

當(dāng)時，唐萬新指派金新信托的老總王宏兼任友聯(lián)的總裁，“我的意思是讓他搞到2005年，我自己騰出來一心一意搞產(chǎn)業(yè)?！?/p>

唐萬新說，但形勢突變，“后來就大大違背了我的初衷。”

2000年底，受中科創(chuàng)事件的影響，德隆開始成為媒體攻擊的“黑莊”，導(dǎo)致2001年的第一季度出現(xiàn)客戶擠兌風(fēng)潮。2001年4月份郎咸平在《新財富》雜志發(fā)表《德隆模式：類家族斂財》一文，引起了金新信托的第二次擠兌風(fēng)潮。

結(jié)果到了2001年年中，唐發(fā)現(xiàn)，“王宏搞了一年，結(jié)果搞出了一個41億元的資金到期無法兌付。此時，我們面臨要么讓金新信托破產(chǎn)，要么繼續(xù)做理財業(yè)務(wù)，并且要不斷的做大才能兌付到期的理財資金?！?/p>

唐入獄后曾向公安部門解釋當(dāng)時的兩難。他說，2001年時，金新信托人市資金按當(dāng)時的股票市值計算，大概有170億，到期未兌付的是41億，那么，未到期的客戶資金就是130億左右。而德隆通常以三方監(jiān)管的方式辦理委托股票投資業(yè)務(wù)，都是通過股票買賣的方式來兌付客戶的資金。如果有后續(xù)資金，就不用賣掉股票，而是用后面客戶的錢來還前面客戶的錢；如果沒有后續(xù)資金進(jìn)來，德隆就只能從股市中賣掉一部分股票來兌付。

唐后來曾懊悔不已地說：“德隆在金融服務(wù)業(yè)方面有一個致命的錯誤，就是承諾給客戶保底收益?！?/p>

但此時的唐萬新已是投鼠忌器。

“一旦我們在股市中賣掉客戶的股票來兌付，就會引起其他客戶包括未到期客戶的恐慌，跟風(fēng)賣掉股票，這樣就會使股價下跌，甚至?xí)B續(xù)跌停，造成客戶虧損。客戶虧損了，我們就得賠，因為我們給客戶承諾的是保底收益?！碧票徊逗笤讵z中向公安機(jī)關(guān)解釋。

該年4月中旬，德隆董事局的8個人在西湖旁的一家賓館開了一次會，討論應(yīng)對辦法。方案一是金新信托破產(chǎn)，方案二是繼續(xù)擴(kuò)大收購和融資規(guī)模。當(dāng)時，其他7人都主張破產(chǎn)，唐萬新則力主繼續(xù)擴(kuò)大收購和融資規(guī)模，“我決定接著做下去?！?/p>

2001年12月28日，唐萬新又召集德隆8位董事在蘇州開了一次重要會議。會上，唐提出由他來親自主持友聯(lián)的工作，其他7人無奈同意。唐當(dāng)時就冒險決策，提出解決危機(jī)的方發(fā)就是進(jìn)行全員收購，也就是與會的8位董事都要參與收購新的金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)。

次年元月2日，友聯(lián)執(zhí)委和下屬各金融機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，大概20人左右，被召集到金新信托上海管理總部的會議室召開友聯(lián)工作會。唐在會上正式宣布由自己來親自主持友聯(lián)?！拔夜苋婀ぷ?，主要職責(zé)就是救火?！?/p>

四、瘋狂擴(kuò)容

遺憾的是，唐最終選擇了一種飲鴆止渴的危險方式。

“我親自主持友聯(lián)工作以后，不得不背離了成立友聯(lián)的初衷，為了解決危機(jī)，開始搞大規(guī)模的委托理財業(yè)務(wù)。我搞委托理財業(yè)務(wù)的時候，不能按照他們原來的那個搞法來做，我要提出一個新的混業(yè)經(jīng)營的理念來號召大家，來改變他們原來搞的商業(yè)文化模式。”

唐萬新賦予友聯(lián)的新使命，第一是開展收購新的金融機(jī)構(gòu)，第二是向公司的員丁宣傳全面的金融服務(wù)，混業(yè)經(jīng)營的理念。

此后，唐不加選擇地大肆并購，最終竟不計成本地將南京國投、伊斯蘭信托等21家不同類型的金融機(jī)構(gòu)攬入懷中，其目的逐漸演變得越來越“單純”——不斷進(jìn)行機(jī)構(gòu)擴(kuò)容，并利用這些機(jī)構(gòu)擴(kuò)大委托理財規(guī)模，聚斂資金以兌付危機(jī)。

當(dāng)時，正趕上國內(nèi)掀起了一撥信證分離運動，在所謂的歷史機(jī)遇面前，唐再次感到了眩暈。一方面，“2001年《信托法》頒布以后，金新信托原委托理財業(yè)務(wù)的規(guī)范名稱就叫做信托計劃……就是名稱變了，實質(zhì)內(nèi)容都沒有變?！绷硪环矫?，德隆不得不尋覓以證券公司為主要目標(biāo)的新戰(zhàn)場，以維系它的委托理財業(yè)務(wù)。

2002年初，德恒證券的前身——重慶證券通過吸收金新信托等新股東的方式，增資擴(kuò)股后更名為德恒證券；在此過程中，金新信托取得了它的控股權(quán)，“同時開展了新的委托理財業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)量有50億左右?！?/p>

不久后，德隆以類似方式進(jìn)入恒信證券。唐承認(rèn)，由于德恒、恒信都沒委托理財資格，“所以新業(yè)務(wù)就屬于違規(guī)了?！钡?，“因為后來出現(xiàn)了危機(jī)，情況非常緊急，所以沒有考慮那么多，就繼續(xù)做了?！?/p>

這種“繼續(xù)做大”的方式，到了后期的瘋狂集中體現(xiàn)在并購金融機(jī)構(gòu)時的不加選擇和不計成本，以及每個機(jī)構(gòu)理財規(guī)模的無度擴(kuò)大。

公安人員曾問唐萬新：“為什么要南京國投搞委托理財?”唐答：“只有這個業(yè)務(wù)才能賺錢，否則南京國投怎么生存呢?我們收購國投公司后，它沒有投資能力，而且沒有一個代客理財?shù)目蛻?，它做的股票生意賠了2／3。我們把東北、江蘇、安徽、上海的一部分代客理財客戶給他們，讓他們賺錢自己養(yǎng)活自己，維持自身的生存?！?/p>

在唐沒有主政的1998年和1999年，具體的委托理財任務(wù)由張業(yè)光安排，2000年則由王宏、張業(yè)光負(fù)責(zé)。2001年，由友聯(lián)給各金融機(jī)構(gòu)定任務(wù)。2002年后，也就是唐萬新自己主政友聯(lián)之后，具體的任務(wù)就制定得比較詳細(xì)了。

2002年初，唐萬新特意在友聯(lián)年度經(jīng)營會召開之前，召集友聯(lián)執(zhí)委到浙江一個山區(qū)的小賓館里開了一次會議，“主要內(nèi)容就是對2002年度各金融機(jī)構(gòu)的委托理財任務(wù)數(shù)進(jìn)行了初算”。

2月份，友聯(lián)年度經(jīng)營會議正式在中保大廈17層會議室召開，唐萬新親自宣布了當(dāng)年的委托理財計劃：“定的任務(wù)目標(biāo)是210億，實際完成了190億?！?/p>

盡管唐萬新稱，“我們不針對特定的客戶對象，沒有標(biāo)準(zhǔn)。只要有資金就行?！钡?002年之前，德隆委托理財?shù)膶ο蠖际菣C(jī)構(gòu)客戶，而2002年后，德隆開始針對個人客戶開展委托理財業(yè)務(wù)。

“2003年制定的目標(biāo)任務(wù)是250億元，是根據(jù)2002年的危機(jī)程度定的數(shù)額，把增長率定在18％?！钡搅?003年年底，德隆高層人員也必須參與融資，在2004年，唐萬新自己每個月融資約10個億。

此外德隆旗下的每個金融機(jī)構(gòu)也都有自己的指標(biāo)，大致是每個公司每年30億。

五、友聯(lián)變形

日后的事實證明，要把德隆的金融機(jī)構(gòu)從簡單的委托理財塑造成金融混業(yè)的團(tuán)隊，不僅是一種奢望，到后期更完全淪為一個幌子。

德隆主案被告之一的李強(qiáng)也是友聯(lián)變形記的見證者。

李第一次進(jìn)入友聯(lián)是2001年5月至10月，任執(zhí)行總裁。他認(rèn)為“唐萬新成立友聯(lián)的目的開始是為德隆持股的金融企業(yè)提供財務(wù)咨詢、管理咨詢、戰(zhàn)略規(guī)劃等服務(wù)，并受托管理德隆系統(tǒng)持有的金融企業(yè)股權(quán)，4家金融機(jī)構(gòu)與友聯(lián)都簽有股權(quán)委托管理合同?！?/p>

但是，當(dāng)他離開一段時間，并在2003年1月再次進(jìn)入友聯(lián)后——這正是德隆兌付危機(jī)爆發(fā)的轉(zhuǎn)折期——他發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)變了。

“融資都由各企業(yè)的負(fù)責(zé)人直接向唐萬新、唐萬川、張業(yè)光匯報?！睋?jù)李強(qiáng)介紹，具體的融資業(yè)務(wù)由唐萬新、唐萬川、張業(yè)光確定指標(biāo)，對每個單位下達(dá)年度融資計劃，“2003年以來共融資100多億，主要由金信信托、德恒證券、恒信證券、伊斯蘭國投四個單位融資?！?/p>

李強(qiáng)還交代，2003年下半年友聯(lián)又增加了一項工作會議，叫月度／季度金融工作會議，由唐萬新主持，友聯(lián)執(zhí)委及各金融企業(yè)高管和相關(guān)負(fù)責(zé)人參加。會上通常由張業(yè)光通報各金融企業(yè)的融資任務(wù)完成情況，因為人多，不講具體數(shù)額，只講誰完成得好，誰完成得不好，然后各企業(yè)負(fù)責(zé)人表態(tài)，表示努力完成融資任務(wù)。“最后是唐萬新講話，從工作態(tài)度、作風(fēng)方面提出要求，然后講戰(zhàn)略、理念，相當(dāng)于動員會?！?/p>

對此，唐萬新也不回避。他在口供中說：“完成任務(wù)的我就當(dāng)眾多表揚一下，吃飯的時候向他們敬一下酒，沒有完成任務(wù)的我就批評，扣他們的工資。大江信托的責(zé)，任人李忠就經(jīng)常被我批評……對有偏差的進(jìn)行分析，我會上直接布置具體的措施，叫他們回去執(zhí)行。”

這種特殊的指揮手法在德隆內(nèi)部稱為“垂直管理”，即與各家金融機(jī)構(gòu)的股東單位簽定股權(quán)托管協(xié)議，使得友聯(lián)成為各金融機(jī)構(gòu)的股東代表，進(jìn)而控制各金融機(jī)構(gòu)的董事會，實現(xiàn)友聯(lián)對下屬金融機(jī)構(gòu)的管理權(quán)，包括人事、業(yè)務(wù)等方面的直接管理。

“同時，在所有的金融機(jī)構(gòu)之間簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，從而實現(xiàn)既分業(yè)又混業(yè)的模式?！碧普f，友聯(lián)憑此每年向各金融機(jī)構(gòu)收取管理費和咨詢費，作為自己的費用開支。

至于具體的委托理財業(yè)務(wù)，唐萬新交代，德隆系也是通過友聯(lián)組織、控制和指揮各金融機(jī)構(gòu)開展的。

一是通過友聯(lián)執(zhí)委會方式，就是通過友聯(lián)執(zhí)委會向開展委托理財業(yè)務(wù)的金新信托、德恒證券、伊斯蘭信托、南京國投、恒信證券和中富證券六家金融機(jī)構(gòu)下達(dá)年度和月度的委托理財任務(wù)，下達(dá)任務(wù)的依據(jù)是六家金融機(jī)構(gòu)每月委托理財?shù)牡狡跀?shù)。

二是通過友聯(lián)執(zhí)委擴(kuò)大會，也叫考核會，由友聯(lián)執(zhí)委和下屬六家金融機(jī)構(gòu)主管理財業(yè)務(wù)的老總參加的會議，進(jìn)行督辦。

唐萬新坦白道：“實際友聯(lián)成了我全面管理、指揮各金融板塊內(nèi)的企業(yè)日常運作，進(jìn)一步獲取資金的途徑?！?/p>

至此，友聯(lián)被徹底異化，淪為委托理財?shù)膯我磺Ь摺?/p>

六、傻莊表演

友聯(lián)危機(jī)愈演愈烈之際，也正是德隆在 二級市場瘋狂表演的開始。

“1998年底唐萬川給我打報告，計劃擴(kuò)大買賣老三股的班子，將金新信托投資部與原買賣老三股的班子銜接過渡，我同意了?！碧迫f新說。此舉可視為一個分野，買賣老三股的流程由此進(jìn)入第二個歷史階段，直至2003年的9月。

依據(jù)深滬交易所提供的歷史數(shù)據(jù)對照：截至1999年底，德隆大約分別買入了新疆屯河、合金股份、湘火炬流通盤的30％左右。

但此后，隨著德隆兌付危機(jī)陰影的迅速加劇，老三股的股價便開始像脫韁野馬，一路狂飆，其目的已與所有的龐式騙局(注釋：因19世紀(jì)意大利投資商查爾斯·龐茲的陰謀而命名，指騙人向虛設(shè)的企業(yè)投資，以后來投資者的錢作為快速贏利付給最初的投資者)并無二致。

在此期間，為了方便對各金融機(jī)構(gòu)營業(yè)部的控制，唐萬川要求董公元在各機(jī)構(gòu)直接設(shè)立垂直管理的證券投資分部。

2002年3月，他們把金新的洪強(qiáng)、王維剛、顧熙派到德恒，組建了德恒證券投資部。2002年5、6月，又組建了寧夏伊斯蘭信托。2002年底成立了恒信證券部，派去金新的王佩、唐柯等人。

2003年下半年，德隆的資金危機(jī)進(jìn)入最深重的關(guān)頭，他們急需更換一個更為有力的操控平臺。當(dāng)年9月，唐萬新等人決定組建中企東方資產(chǎn)管理公司證券投資研究部，并把買賣老三股人員在金新信托投資部的基礎(chǔ)上與中企的證券投資研究部合并。

“中企東方”的前身是德隆在北京與人民大學(xué)合辦的研究所，2000年成立“友聯(lián)”時就把“中企東方”并到了“友聯(lián)”管理，主要是對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行“行業(yè)研究”兼“證券投資”管理，以期把二者合并在一起。

這種名義上的合并，顯然是以后者為重。

為此，唐萬新對合并后的友聯(lián)證券投資部，實行雙經(jīng)理制。一個經(jīng)理叫曹融，其主要負(fù)責(zé)研究證券投資方向，哪只股票可買、可賣等，“他領(lǐng)導(dǎo)一個證券研究所，大概有40多人”。另一個經(jīng)理就是董公元，負(fù)責(zé)證券的實際操盤，手下有七八個人在友聯(lián)總部。

這樣，友聯(lián)的證券投資部實際上成為一個垂直領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，可對派駐在各金融機(jī)構(gòu)證券投資部內(nèi)的操盤手發(fā)號施令。操盤手除董公元之外，還有派駐恒信證券投資部的李睿，德恒證券投資部的王維剛和顧熙等人。他們直接聽命于董公元，而董聽命于友聯(lián)執(zhí)委會發(fā)出的指令。

也就是說，各證券公司及金融機(jī)構(gòu)的派駐投資部經(jīng)理根本不用聽各證券公司或本金融機(jī)構(gòu)老總的命令。

當(dāng)時的操作方式是，由王恩奎根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和唐萬新的指令來協(xié)調(diào)金新信托和德恒證券等機(jī)構(gòu)買賣“老三股”的先后順序，再由唐萬川直接下令董公元，再由董公元下令證券公司的操盤手，從而完成實際的垂直管理。

同時，操縱老三股的平臺隨著德隆收購金融機(jī)構(gòu)的加速而更為擴(kuò)大。2003年底，德隆派王永東、朱悅通到中富證券，增設(shè)了中富投資部。2003年收購南京大江國投后，則將其委托理財?shù)馁Y金直接轉(zhuǎn)交給德恒證券運作。

其實，三換平臺的過程，生動地反映出德隆從最初的所謂集中持股演化到后來純粹為兌付而疲于應(yīng)付的狼狽過程。

據(jù)唐交代，到2000年9月，金新信托通過委托理財?shù)姆绞綕L動融資140億元，加大了對老三股的買賣力度，平均持倉量達(dá)到70％。2001年12月過后，德隆對老三股最后持倉便高達(dá)9帆以上，直到2004年4月徹底崩盤。

“由于操盤老三股的資金來源都是委托理財，所以老三股的股價只能往上做，不能往下做，否則客戶就不愿意把資金交給德隆理財。”洪強(qiáng)說。

有關(guān)審計資料顯示，自1997年3月8日到2004年4月14日，買賣新疆屯河股票天數(shù)為1663天，其中自買自賣量占總交易量的最高比例為99．93％。買賣湘火炬股票的天數(shù)為1493天，其中，自買自賣大于零的天數(shù)為1467天。

即便是唐萬新本人，日后也不得不承認(rèn)，如果說，德隆對老三股持倉量達(dá)到70％，還勉強(qiáng)可算集中持股理念的結(jié)果，那么當(dāng)持倉量從70％～95％，則完全是由于擠兌危機(jī)被迫不斷增倉的結(jié)果了。

這個“結(jié)果”無疑是靠巨量的資金投入砸出來的。而“砸”的方式就是，德隆通過指揮各關(guān)聯(lián)的金融機(jī)構(gòu)以委托理財名義，違規(guī)采用承諾設(shè)底保本、支付高額的固定收益率的方法，大規(guī)模的違規(guī)融資，然后將融資款直接交唐萬川，或用于操縱股價，或用于歸還到期的委托理財資金，以維持股價操縱的資金鏈。

董公元在口供中稱：“對老三股的操作是一個很簡單的事情，因為自我參加以來很少出貨，都是在往上拉或兌付到期融資。我們這批人實際上只等下單，根本沒什么分析。每天都由唐萬川拿個紙條過來，告訴哪只票有多少錢可用，然后操盤手根據(jù)資金情況買進(jìn)。”

總之，德隆的坐莊思路簡陋到只有四個字“傾巢而人”。

可如此“傻莊”，又如何能不“跌下來”?

由于老三股高度控盤，失去了流通性，“只進(jìn)不出，成了左手和右手的游戲”。

當(dāng)2004年4月14日，其委托理財?shù)目蛻舫霈F(xiàn)恐慌性拋售后，德隆便再無能力繼續(xù)掩飾這場“龐式騙局”，只能眼睜睜地看著老三股雪崩，積10年之功堆砌的近200億市值在轉(zhuǎn)瞬間灰飛煙滅。

七、七人鏈條

一直以來關(guān)于德隆的一個最大懸念是——它所融的巨量資金去向何處?

在一次回答公安機(jī)關(guān)“你們德隆系統(tǒng)代客理財?shù)馁Y金最終流向”的提問時，唐萬新堅稱：“一是收購金融機(jī)構(gòu)，二是兌付客戶，其他不會有?！?/p>

他在另一次所述中，又將德隆歷年所融1000億資金的流向進(jìn)一步拆分為四個部分：

第一部分是還給客戶本金800億，及累計支付給客戶的收益150億。

對于累計支付客戶收益150億的計算，是指客戶的投資收益加分成，在投資收益大于15％時，德隆收三成，客戶分七成，但如果投資股市虧損了，德隆就必須按保底收益付給客戶。

第二部分是收購金融機(jī)構(gòu)的費用約50億。

比如，在昆明商行的2．8億股權(quán)資金，以及南昌商行1．3億的股權(quán)投資，其資金來源均為挪用的客戶委托理財資金。

第三部分是友聯(lián)以及下屬金融機(jī)構(gòu)和中企東方的管理費、研究費10億至20億左右。營銷費用則大致為理財資金的1％，按照1000億資金量估算，這筆費用當(dāng)在10個億左右。

第四部分，就是德隆出事后沒有兌付的客戶本金200億左右。

可見，德隆一方面通過21個金融機(jī)構(gòu)拼命擴(kuò)大委托理財規(guī)模，一旦回籠資金，立即將一部分用于兌付到期資金，另一部分則投向二級市場支撐股價，以維系脆弱的資本鏈條。

整個走賬過程極為錯綜繁復(fù)，那些來來往往的大筆資金的密集調(diào)度，正是“仰仗”于日后在德隆主案中被起訴的那一批自然人。其中，又以唐萬新、王宏、楊力、董公元、王恩奎；以及在逃海外的唐萬川和張業(yè)光——這7位高管最為核心。

這七人雖然分布在德隆國際、上海友聯(lián)、新疆德隆、中企東方等四個主體中，但擁有一個核心樞紐，即一個名為德隆經(jīng)濟(jì)研究所的組織，該機(jī)構(gòu)位于德隆大廈6樓，是德隆下面那些職業(yè)經(jīng)理人“看不見的尖頂”。以這七人為指揮中心，以經(jīng)濟(jì)研究所為樞紐環(huán)節(jié)的德隆資金搬運魔術(shù)，運作時還有一個具體的組織形式——頭寸會。

到了德隆后期，決定資金走向的具體組織形式，一是六家核心金融機(jī)構(gòu)自行兌付到期的委托理財數(shù)額；二就是通過友聯(lián)的“頭寸會”來安排。

所謂“頭寸會”，即指危機(jī)資金調(diào)度會。唐說：“照常規(guī)它是友聯(lián)財務(wù)部的工作，但是危機(jī)時期，我就把他單獨抽出來，由我來親自指揮?！遍_“頭寸會”的目的，就是解決兌付危機(jī)中最危機(jī)的問題，“比如南京有客戶要來上海游行上訪等，這就是危機(jī)。”

“在我親自主持友聯(lián)的工作之前，頭寸會是不定期、不定時開的。我親自主持友聯(lián)的工作后，就要求每天開，從2002年1月2日一直開到2004年4月15日?！碧平淮?，自己每天下午4點鐘都要親自主持召開“頭寸會”。

只有在2003年5月和6月兩個月，德隆是絕對平靜的，“不僅到期的全部兌付完了，而且還有富余的頭寸?！钡届o僅僅只有一個月，“2003年積聚到6月頭寸富余13個億，6月份以后又全面垮下去了?！?/p>

所以，更多的時候，這個團(tuán)隊像陀螺一樣飛速運轉(zhuǎn)，目的只有一個——兌付危機(jī)。

頭寸會的內(nèi)容，一是集中當(dāng)天各地各機(jī)構(gòu)最緊急的兌付危機(jī)，二是根據(jù)每天現(xiàn)有的“頭寸”，即所有的下屬金融機(jī)構(gòu)的日現(xiàn)金余額的總和，排列解決危機(jī)的順序。

在程序上，先是各個金融機(jī)構(gòu)報融資的量，新增的資金，需要兌付的，每天下午的3點到4點，各金融機(jī)構(gòu)必須把當(dāng)天需要處理的危機(jī)數(shù)額和頭寸以報表的形式報給友聯(lián)財務(wù)部。情況報完后，各個金融機(jī)構(gòu)的人員就走了，然后再召開一個會議，研究分析資金的具體分配使用方案，“各金融機(jī)構(gòu)能夠自己解決的兌付危機(jī)，就自己解決，一般占業(yè)務(wù)量80％左右，剩余的他們自己無法解決的兌付危機(jī)，就要報到頭寸會上解決?！?/p>

唐萬新說，“頭寸會”是起到一個總協(xié)調(diào)的作用?！伴_會的時候，我們把各金融機(jī)構(gòu)當(dāng)天的危機(jī)程度和數(shù)據(jù)以及頭寸寫在黑板上，然后我根據(jù)風(fēng)險程度逐筆拍板，決定哪一筆頭寸解決那一筆危機(jī)，精確到每一塊錢?！?/p>

如果遇上當(dāng)天總頭寸不夠的情況——當(dāng)然，這是經(jīng)常發(fā)生的事件，特別是2003年10月份之后，德隆系的各金融機(jī)構(gòu)幾乎就沒有新資金進(jìn)入了。唐萬新就開始調(diào)動德隆自己產(chǎn)業(yè)和銀行的資金，甚至從私人朋友那里借款以應(yīng)付危機(jī)。

“連我也成了融資員了?！碧平淮?，他自己的融資，一是調(diào)動德隆上市公司，如老三股、天山股份和重慶實業(yè)等的錢，二是向朋友借款，“也都是以委托理財進(jìn)來的，也當(dāng)是保底收益的?！痹倬褪前哑湎聦巽y行(昆明、南昌、長沙、株洲、新疆、銀川商行等)的資金“以拆借的名義調(diào)進(jìn)來”。

這種“拆借”的具體程序是，首先由唐萬新親自打電話到各德隆參股的商業(yè)銀行問近期頭寸緊張程度，有多少寬余，做到心中有數(shù)，“通常電話直接打給商業(yè)銀行老總，一般商業(yè)銀行老總都是德隆任命的”；一旦與商業(yè)銀行聯(lián)系好，唐就派友聯(lián)執(zhí)委一級的人去商業(yè)銀行，商談時間、金額大小、期限、拆借名義、以哪個單位的名義拆、還款方式等。但是雙方通常不簽協(xié)議，“因為都是德隆系統(tǒng)內(nèi)部的企業(yè)，去談時就講好不能向人民銀行投備，投備的話就做不成了，要逃避銀行監(jiān)管?！?/p>

當(dāng)一切談妥，唐就會讓以那個名義拆借資金的單位派人去辦具體手續(xù)，“他們簽訂具體拆借協(xié)議，我就不管了。”

但是，唐有時還是會給那個名義拆借單位的老總打個電話，因為“拆借來的資金在拆借前就計劃好了，一般很緊張。有的人拆借單位賬，有的不入，直接劃走到需要的地方去。”

經(jīng)常遇到的情況是，上午9點半之前第一批資金必須到，下午一點之前第二批資金必須到，“不然的話，股市里的老三股就撐不住了，要跌停了?！?/p>

有一次恒信證券的一筆資金晚到一個半小時，股價就掉下來9個點。

友聯(lián)執(zhí)委李強(qiáng)在一次口供中稱：“各金融機(jī)構(gòu)絕對沒有脫離唐萬新的控制，一是德隆的江山是唐萬新打下來的，沒有人會懷疑和抵觸這個問題，唐萬新的威信在德隆是很高的；二是唐萬新用他出眾的能力、用人的策略以及在某種層面上的夠義氣拉攏了不少的人，在他的周圍形成了一種強(qiáng)勁的‘勢’，這種‘勢’讓任何人在他面前不敢有權(quán)力的逾越；三是從德隆搞金融企業(yè)進(jìn)行融資開始，唐萬新就一直操縱著一支包括原德隆金融部融資骨干的一個金融團(tuán)隊，而且通過這個團(tuán)隊在德隆后期不斷吸納新的人員，在全國布置網(wǎng)點，形成了一個龐大的融資隊伍，而這個團(tuán)隊是唯唐萬新的話是聽的。”

如今，這條曾經(jīng)看似嚴(yán)密的操縱鏈條，隨著公安和檢查機(jī)關(guān)嚴(yán)密偵查的深入已暴露無遺。

而當(dāng)人們感嘆于德隆玩轉(zhuǎn)金融機(jī)構(gòu)伎倆的粗糙與粗暴時，它為何能在十年間視金融監(jiān)管體制于無物的問題，似乎更值得思考。

(王云帆新著《俘獲者——德隆最后的600天》由上海文藝出版社出版，即將全國上市。)

(編輯 李豐池)