董事會的改造，有四個臺階。

第一個臺階是“有效管理董事會”。在這個階段，首先應(yīng)建立規(guī)范的董事會，讓它真正開始發(fā)揮作用，把董事會和經(jīng)營管理層的作用功能分開來，把決策體系規(guī)范化。這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”。

第二個臺階是“高效管理董事會”。在這個階段，改造同樣有四個目標(biāo):一是“理念趨同過程”，即在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面，董事會成員有相同或相近的價值觀。二是“信息對稱過程”，必須讓董事會成員擁有決策需要的、充分的各種信息。三是“非正式溝通過程”，目的是讓董事會每個成員都能對決策事件本身的起因、變化、發(fā)展的脈絡(luò)有個大致了解和跟蹤。四是“議決組合過程”。即每次的董事會，有的事是“議而不決”，強調(diào)“議”;有的問題是“議而有決”，強調(diào)“決”。這個階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”。

第三個臺階是“科學(xué)管理董事會”。在這個階段，改造也有四個目標(biāo):一是對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查;二是對公司財務(wù)狀況進行詳細的分析和深入的研究;三是對公司高層管理人員進行素質(zhì)判斷;四是對公司戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險進行充分的估計，這個臺階，最重要的核心是“堅持高標(biāo)準”。

第四個臺階是“成功管理董事會”。在這個階段，改造還是有四個目標(biāo):一是把董事會從操作性管理機構(gòu)改造成戰(zhàn)略性管理機構(gòu);二是把董事會從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營;三是在資本經(jīng)營改造中，必然帶來企業(yè)制度上的挑戰(zhàn)和沖突，這時就需要創(chuàng)新企業(yè)制度，可稱之為“制度創(chuàng)新改造”;四是由于第三個制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造，這個階段，最最重要的核心是“努力到永遠”。《決戰(zhàn)——新華信管理咨詢的觀點》

目前，國企董事會的改革包括兩個方面:多元制衡結(jié)構(gòu)的建立、董事素質(zhì)的提升、董事會和國資委之間的定位。

擁有多元制衡的整體結(jié)構(gòu)，是董事會可以被冠以“平衡”二字的前提。具體而言，一方面是確定獨立董事、外部董事、內(nèi)部董事之間的比例和權(quán)力均衡，同時要吸收真正具有獨立性的董事入會，以有效發(fā)揮即時監(jiān)督的職能;另一方面，則是防止國企中盛行的行政負責(zé)制向董事長獨裁制轉(zhuǎn)變，必須將董事長的權(quán)能限定在合理的范圍之內(nèi)。

國企董事會改革的第二個方向就是董事素質(zhì)的提升，這恰恰是打造“內(nèi)行”的董事會的必要前提。董事個人素質(zhì)上應(yīng)該要專業(yè)化、年輕化。專業(yè)化不僅是指一定要精通公司主營業(yè)務(wù)，而是說這些董事自身要是某一相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士，比如法律、財務(wù)、戰(zhàn)略咨詢等;而年輕化并不是純粹生理意義上的年齡，而是指精力、心理、思維上要有朝氣有創(chuàng)新。 《上海國資》

外部董事會發(fā)揮監(jiān)督管控職能的核心，無疑是評估公司績效及任免公司高管。雖然目前國企董事會尚未具有完全的人事任免權(quán)，但如此恰恰導(dǎo)致董事會發(fā)揮評價職能更顯關(guān)鍵——董事會必須在一定條件下說服更高一層的監(jiān)管機構(gòu)，才能實現(xiàn)自身的職能，所以績效評價本身就要更客觀、更具說服力。

外部董事會另一核心功能，應(yīng)是關(guān)注自身企業(yè)管治制度。對于剛剛設(shè)立的第一屆董事會，創(chuàng)建一套符合公司自身特點和管治需要的行為準則，建立基本的公司管治規(guī)則更是無法回避的任務(wù)。因此，董事會發(fā)揮類似國家立法機構(gòu)的作用，需要根據(jù)公司外部的客觀條件和自身經(jīng)驗積累，不斷創(chuàng)設(shè)演繹企業(yè)的管治規(guī)范體系。

董事會要保持自身管治和決策功能的健康運作，也需要自我的評估。尤其是外部董事制度條件下，董事會運作和公司的具體運營脫離，不能依靠公司的經(jīng)營績效來直接評價董事會工作，更需要對董事會定期進行自我獨立評價。這是一般董事會自我知識經(jīng)驗累積的需要，也是內(nèi)地移植外部董事會制度的需要。談及內(nèi)地國企董事會的自我評價，下述兩項制度性約束不能回避。

其一，是與現(xiàn)有公司監(jiān)事會制度的協(xié)調(diào)。這兩種典型的企業(yè)管治模式雖然正在走向某種程度的融合，但彼此差異仍是全面而深刻。在無法改變兩種機構(gòu)的制度性抵觸的條件下，合理分配公司監(jiān)督職能，融合運作成為必需。

其二，在進一步的制度演進中，國企出資人需要適應(yīng)向純粹股東身份的轉(zhuǎn)化，退出對公司經(jīng)營的具體監(jiān)管，從而實現(xiàn)董事會的獨立運作，完成國企向現(xiàn)代公司管治通常模式的演化。 《21世紀經(jīng)濟報道》