多元化是眾多企業(yè)戰(zhàn)略議題中一個(gè)由來(lái)已久的兩難選擇。支持者主張，出于有效利用富余資源和能力的需要，出于規(guī)避單一產(chǎn)品和單一市場(chǎng)的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇;反對(duì)者認(rèn)為，企業(yè)的資源和能力附著于特定業(yè)務(wù)、特定產(chǎn)品和特定市場(chǎng)，多元化必然損害這種資源和能力培養(yǎng)的可持續(xù)性，而專(zhuān)業(yè)化才是企業(yè)立百年之基的根本。

縱觀百余年來(lái)世界工商企業(yè)發(fā)展史，不難找到專(zhuān)業(yè)化路線的實(shí)踐楷模，遠(yuǎn)有可口可樂(lè)、福特汽車(chē)，近有英特爾和沃爾瑪;同樣，多元化的成功例子也舉目可得，被陶建幸奉為神的通用電氣即是明證。實(shí)際上，韋爾奇不僅僅是陶建幸的偶像。國(guó)內(nèi)許多大牌制造企業(yè)發(fā)展工業(yè)金融的思路即拜韋氏所賜。

那么，春蘭多元化是否應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正選呢？筆者認(rèn)為，這其實(shí)是一個(gè)偽命題。正確的討論起點(diǎn)應(yīng)該是:春蘭是否應(yīng)該走出空調(diào)工業(yè)。

春蘭在發(fā)展過(guò)程中堅(jiān)守兩個(gè)著名的原則:“二不引進(jìn)”和“決策三思”。在技術(shù)引進(jìn)上，確立“以我為主”的原則，堅(jiān)持“二不引進(jìn)”:一不搞設(shè)備成套引進(jìn)，只從國(guó)外引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，國(guó)內(nèi)能配套的堅(jiān)持國(guó)內(nèi)配套，自己能配套的堅(jiān)持自己配套;二不向國(guó)外同行引進(jìn)技術(shù)，直接從國(guó)外的科研機(jī)構(gòu)引進(jìn)，或者直接與國(guó)外的科研機(jī)構(gòu)聯(lián)合開(kāi)發(fā)技術(shù)，保證引進(jìn)技術(shù)具有較強(qiáng)的先進(jìn)性。在新品開(kāi)發(fā)上，確立“完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)”的原則，堅(jiān)持“決策三思”:一思春蘭自己是否具有這項(xiàng)技術(shù)，如果春蘭沒(méi)有這項(xiàng)技術(shù)，春蘭怎樣才能獲取這項(xiàng)技術(shù);二思春蘭獲取這項(xiàng)技術(shù)后，能否消化這項(xiàng)技術(shù)，最終真正完全掌握這項(xiàng)技術(shù);三思掌握這項(xiàng)技術(shù)以后，春蘭能否獲取它的后續(xù)技術(shù)，并能獨(dú)享相當(dāng)一段時(shí)間完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

“二不引進(jìn)”和“決策三思”成就了春蘭在機(jī)械家電領(lǐng)域“技術(shù)派”領(lǐng)軍人的地位。直到今天，春蘭白電耗能、報(bào)修率和故障率都是行業(yè)最低的，這從春蘭空調(diào)連續(xù)六年進(jìn)駐中南海的事實(shí)中可見(jiàn)一斑。但是，“技術(shù)情結(jié)”同樣限制了春蘭白電業(yè)務(wù)的充分展開(kāi)。具體來(lái)說(shuō)，春蘭錯(cuò)失或者放棄了大規(guī)模制造與大規(guī)模分配相結(jié)合的時(shí)代。

20世紀(jì)90年代后幾年，內(nèi)地家電經(jīng)歷了一個(gè)市場(chǎng)迅速擴(kuò)容時(shí)期。需求的急劇放大為新進(jìn)入者提供了依靠資本迅速完成戰(zhàn)略展開(kāi)的機(jī)會(huì)，美的、格蘭仕、康佳、TCL都是抓住這個(gè)歷史機(jī)遇崛起的。這些家電新貴借助大規(guī)模分配優(yōu)勢(shì)，后向整合大規(guī)模采購(gòu)和大規(guī)模組裝環(huán)節(jié)，一舉克服了新進(jìn)入者的成本壁壘。更重要的是，因?yàn)樵诤诵募夹g(shù)領(lǐng)域與世界家電研發(fā)組織形成了互補(bǔ)而非替代的合作關(guān)系，它們比春蘭更容易獲得先進(jìn)技術(shù)。此間，春蘭正在啟動(dòng)圍繞內(nèi)置機(jī)械技術(shù)為核心的多元化戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)白電戰(zhàn)略上，春蘭拒絕了依托專(zhuān)業(yè)家電連鎖商的分銷(xiāo)模式，堅(jiān)持自建專(zhuān)賣(mài)店?！凹夹g(shù)情節(jié)”和高端分銷(xiāo)模式使春蘭與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無(wú)緣，由此訣別了大規(guī)模制造與大規(guī)模分銷(xiāo)相結(jié)合的時(shí)代。

陶建幸之明智之處在于，在十年前就預(yù)見(jiàn)到了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沖擊白電市場(chǎng)的畫(huà)面，并深知自己不擅長(zhǎng)這種競(jìng)爭(zhēng)局面，戰(zhàn)略突圍是必然之選。管理大師彼得·德魯克在闡述企業(yè)多元化戰(zhàn)略時(shí)，以核心技術(shù)與核心市場(chǎng)作為界定多元化的尺度。顯然，春蘭選擇以前者作為戰(zhàn)略突圍的指南。

摩托車(chē)是春蘭多元化戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一環(huán)。進(jìn)入摩托車(chē)行業(yè)之初，春蘭就明確表達(dá)了染指機(jī)械動(dòng)力工業(yè)的意圖。以陶建幸之精明，不會(huì)看不出摩托車(chē)是一個(gè)短線市場(chǎng)，其真實(shí)目的是以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn):用短線產(chǎn)品的利潤(rùn)撫養(yǎng)自己在機(jī)械動(dòng)力領(lǐng)域的技術(shù)能力和市場(chǎng)感覺(jué)。實(shí)際上，春蘭引以為傲的鎳氫電池動(dòng)力項(xiàng)目就是在春蘭摩托車(chē)公司中孕育完成的。

如果跳出“家電本位”的思維來(lái)看待春蘭摩托車(chē)的賠本轉(zhuǎn)讓?zhuān)蜁?huì)明白，摩托車(chē)已經(jīng)是春蘭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的一顆棄子，甚至作為起家行當(dāng)?shù)目照{(diào)也僅僅代表著春蘭一段曾經(jīng)的輝煌。由此判斷，春蘭多元化的實(shí)質(zhì)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在需要計(jì)算不是春蘭在白電上的盈虧，也不是其在摩托車(chē)上的舍得。真正有意義的是，春蘭還能動(dòng)員多少資源在機(jī)械動(dòng)力和新能源領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。