隨著傳統(tǒng)渠道的變革和新興渠道的崛起，流通領域正在發(fā)生深刻的變革。與這種變革相適應，生產廠家需要重新認識流通領域的作用，以滿足消費者需求為根本出發(fā)點，構建更有效的渠道模式，一個重要方面就是向傳統(tǒng)渠道回歸。

這種需要產生于新流通時期市場的深刻變化：

在新型零售業(yè)態(tài)與上游廠家的雙重夾擊下，傳統(tǒng)經銷商出現(xiàn)兩極分化，那些既沒有健全的網絡，又沒有市場推廣和維護能力的中小經銷商，在流通領域的整合中被淘汰。一批理念先進、資金與人才優(yōu)勢明顯的經銷商，對自身地位、功能進行重新定位，從而迅速擴張，初步具備了系統(tǒng)運作市場的實力，改變了原有流通格局。如在白酒、葡萄酒流通領域中，年銷售額幾億元以上、覆蓋幾個區(qū)域的大型經銷商并不鮮見。

由于各類超級終端迅速擴張和相互間競爭白熱化，紛紛向上擠壓供應商，各類費用持續(xù)上漲，在與超級終端博弈中廠家日漸被動。許多廠家開始認識到僅依靠超級終端，只會越來越被動，需要積極開發(fā)和嫁接傳統(tǒng)渠道，依靠傳統(tǒng)渠道力量進行多渠道平衡和制約。

“一、二級市場是骨頭，三、四級市場才是肉”。三、四級市場的營銷價值已為大多數(shù)廠家所認知，營銷重心進一步向縱深發(fā)展。一、二級市場多為終端型市場，運作費用高、掌控難度大，而三、四級市場(包括部分二級市場)由于區(qū)域差異性等原因，還處于傳統(tǒng)渠道覆蓋和左右的狀態(tài)。相對超級終端，傳統(tǒng)渠道的運作成本要低得多，雖然管理難度大，但廠家掌控力度也相對較大。

無論是酒水行業(yè)還是家電行業(yè)，競爭都進入了集約發(fā)展階段，廠家不約而同加大了品牌建設、產品開發(fā)和管理提升等自身建設力度。這迫使廠家將大量資源和人力由流通領域收回生產領域，再也難以支撐以往設立分公司、密集人力物力、自控終端、操盤市場、將經銷商蛻化為物流商和配送商的營銷模式了。

基于這些變化，廠家必須積極調整定位，重新認識傳統(tǒng)渠道的存在價值。廠家適度從流通領域退出，并不是放棄對終端的掌控和次級市場的運作，相反隨著競爭進一步加劇還要加強。這就要求廠家將經銷商武裝起來，讓他們成為掌握區(qū)域市場的主力軍，既保證、加強市場運作力度，又使自己回到應有的產業(yè)定位上來。所以，回歸傳統(tǒng)渠道不是走回頭路，而是創(chuàng)新發(fā)展新型廠商關系。

發(fā)展新型的廠商合作關系，就是要建立戰(zhàn)略協(xié)同的管理型營銷價值鏈，并且廠家要主動成為價值鏈的構建者與管理者，與優(yōu)秀經銷商結盟，向他們輸出自身的文化、品牌和產品，并提供系統(tǒng)管理和服務支持，協(xié)助經銷商發(fā)展物流配送、市場推廣、信息反饋、網絡開發(fā)與管理等功能，從而保證其能有效地開發(fā)和服務區(qū)域市場。作為營銷鏈的管理者，廠家必須整合各環(huán)節(jié)營銷資源，協(xié)調各環(huán)節(jié)經銷商的行為，提高整個鏈條的運作效率。

要達到這樣的目標，廠家應當在完成基本的貨物配送、資金結算、信息反饋等基礎服務外，重點向經銷商進行理念與價值觀的輸出、知識與管理模式的輸出，以及品牌輸出。

在管理型營銷價值鏈中，共同的價值理念與文化認同，是廠家與經銷商協(xié)同合作的基礎。要協(xié)調廠家與眾多經銷商的利益，減少經銷商短期謀利行為，增強價值鏈的凝聚力與向心力，保證同經銷商的長遠合作與共同發(fā)展，形成可溝通的理念和文化模式是根本措施。

通過知識與管理模式的輸出，廠家能夠在短時間內提高經銷商的經營管理水平，培養(yǎng)其市場推廣、管理能力，從而有效嫁接經銷商資源。同時，這也有利于廠家對經銷商實行統(tǒng)一的管理，提高市場管理水平與效率。

廠家真正具有長遠影響力和價值的營銷要素是品牌，因此要改變傳統(tǒng)的品牌塑造與傳播模式，實現(xiàn)品牌塑造與傳播的合理分工，明晰廠家與經銷商各自的職責，從而將“廠家的品牌”變成“廠家與經銷商共同的品牌”，有效解決品牌塑造與品牌傳播的分離問題，通過品牌紐帶將廠家與經銷商緊密聯(lián)系起來，改變經銷商對品牌投入的抵觸、消極心態(tài)。

理念、管理、品牌的輸出，是廠家回歸傳統(tǒng)渠道的效率保障。在新流通時期，高瞻遠矚的廠家必須建立能夠主導的管理型營銷價值鏈，提高流通效率，減少渠道沖突，構筑互補的立體渠道，從而快速、高效滿足消費者需求。(文章編號：10104)

(編輯：林 木zsj@cmmo．com．cn)