策劃及主持：唐人

在廚房炒鍋市場，蘇泊爾等廠家以不粘鍋等多種不同的炒鍋概念占據(jù)了市場。蜥蜴團隊，一個從未有過任何廚房用品銷售經(jīng)驗的咨詢團隊，通過將保健品實戰(zhàn)操作手法和特勞特品類理論相結(jié)合的大膽實踐，短時間內(nèi)將樂無煙炒鍋在市場上“爆破”成功。

在不到一年的時間里，市場上出現(xiàn)了一大批跟風(fēng)者，催生出了無油煙廚具市場。作為2005年一個較為典型的市場現(xiàn)象，我們期望多角度的聚焦之后，是更為深入的洞察。

“樂無煙”市場“爆破”紀實

海 闊

2004年年末，蜥蜴團隊殺人廚具行業(yè)，在全國9個大城市試盤，投入資金1000多萬元，燒錢似地投入廣告，短時間內(nèi)在市場上“爆破”成功，在全國掀起了“無煙鍋銷售熱潮”。2005年2月16日，初戰(zhàn)告捷的蜥蜴團隊成立了產(chǎn)供銷一體化的普華漢英廚具公司，大規(guī)模投入推廣“樂無煙”健康無油煙鍋。蜥蜴，這個從未有任何廚房用品銷售經(jīng)驗的咨詢團隊，憑什么在競爭激烈的廚具市場迅速殺出血路?

選產(chǎn)品——邊緣化策略

2003年，上海橡果好記星數(shù)碼科技有限公司總經(jīng)理杜國楹與健康無油煙鍋項目一見鐘情，他和公司同仁考察了全國大部分生產(chǎn)鍋的工廠，覺得擁有八項專利技術(shù)的“樂無煙”前景十分誘人，便開始在濟南、武漢兩地做銷售試盤工作，成果喜人。但此時，“好記星”的營銷也是做得如火如荼，杜國楹只能忍痛割愛。蜥蜴團隊得知此事，迅速做比較調(diào)查工作，之后便決定，將此項目攬入自己手中。

目前我國市場上的無油煙鍋主要以兩種產(chǎn)品為主，制造商主要分布在中國、德國、意大利和法國。第一種產(chǎn)品就是“注水鍋”。這種產(chǎn)品價格較低，通常在100元～200元之間，由于烹調(diào)效果不佳，市場接受度不高。另外一種是合金材料制成的。這種鍋技術(shù)含量高，與食用油接觸無化學(xué)反應(yīng)，屬于物理性抑制油煙產(chǎn)生。目前，歐洲產(chǎn)品在國內(nèi)價格較高，都在1000元以上。一些廚具公司覺得這一產(chǎn)品成本、技術(shù)壁壘高，根據(jù)中國國情，只能是一個少數(shù)人問津的邊緣化產(chǎn)品。

然而，隨著我國人民生活水平的不斷提高，定會像歐美國家一樣普及高科技廚具產(chǎn)品，換鍋是一種必然趨勢。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，這一項目在中國至少有600億元的市場利潤。大廠家看不上這一市場，恰好可避免白熱化的市場競爭，快速啟動，占領(lǐng)市場。

而在炒鍋細分市場方面，雖然已經(jīng)分出了很多品類，但尚未分出“健康”鍋這樣一個品類，而樂無煙產(chǎn)品的功能，恰好可以支持去創(chuàng)建這樣一個品類。

雖然蜥蜴團隊沒有任何廚具產(chǎn)品的銷售經(jīng)驗，但在非醫(yī)藥保健品行業(yè)的產(chǎn)品中，曾用保健品的營銷模式成功運作過“好記星”和“安耐弛”，積累了一些成功經(jīng)驗。2004年7、8月，他們開始進行緊張的籌備工作，并把最初的品牌和廠商換掉，技術(shù)上也進行了大膽革新，把廣告宣傳的重點定位在“樂無煙”的健康層面上。

操盤者觀點：在廚具行業(yè)，無油煙鍋屬于邊緣性產(chǎn)品。蜥蜴團隊認為：如果不是大鱷型企業(yè)，產(chǎn)品最好是邊緣化產(chǎn)品。他們所處的行業(yè)的品類中，因價格、使用人群等方面有局限性，大企業(yè)很少考慮這一市場，空白點很多，較容易進入。不像手機、電視、牛奶行業(yè)，爭得死去活來，對于錢袋癟、人脈弱的企業(yè)來說，進入這樣的市場多數(shù)都會“死無全尸”。

邊緣化產(chǎn)品的特征如下：1．利潤空間大。邊緣產(chǎn)品零售價格一般較高，有足夠的利潤空間做支撐，將產(chǎn)品短時間內(nèi)做大。企業(yè)可以穩(wěn)扎穩(wěn)打，不用把大量財力物力用到與對手的肉搏戰(zhàn)當(dāng)中。2．需求迫切。邊緣產(chǎn)品能解決的大都是消費者迫切需要解決的問題，通過大規(guī)模宣傳，在短時間內(nèi)就能喚起消費者的購買欲望。3．關(guān)注度高：由于有迫切的需求，廣告投下去即會引起消費者的高度關(guān)注。這類產(chǎn)品在最初啟動時，多數(shù)選擇報媒，廣告版面不需很大，1／4版就有很大的吸引力。在終端上也不需大面積的鋪貸，所以資金投入相對較少。

價位——走大眾價位，慎用砍刀策略

在“樂無煙”的價格策略上，考慮到中國普通大眾的消費水平以及廚具無煙觀念普及的難度，蜥蜴沒有采用國外的千元以上的價格，而是打出了幾百元的“超限”價格，而且在近一年的銷售中一直沒有變動。

這期間，也有人建議：“樂無煙”概念新，在價格上應(yīng)運用保健品的“砍刀策略”。所謂“砍刀策略”，就是產(chǎn)品高價格起步，在一段時間內(nèi)靠密集廣告支撐價格和拓展市場；在堅持一段時間后，突然宣布產(chǎn)品價格狂墜，或買贈力度空前加大，形成“壓迫性”消費刺激?！翱车丁币脖挥行┤私凶觥皻r”，還有的干脆叫做“甩貨”。砍刀不見得不道德，而且也不是醫(yī)藥保健品行業(yè)的專利，各行各業(yè)都在用，消費者對此基本是“默默接受”。不過，蜥蜴團隊的高層沒有采納這種建議。

正是由于價格定位準確，“樂無煙”成了都市普通家庭能消費得起的產(chǎn)品，一些企業(yè)在進行集團消費時也覺得很劃算，所以產(chǎn)品在零售和集團消費上都取得了較好的成績。

操盤者觀點：在一個新產(chǎn)品面市時，價格要根據(jù)對目標(biāo)消費群體的細致調(diào)查精心設(shè)定。太貴，大眾難以接受，營銷風(fēng)險十分大；太低，利潤小，也難以做成功。

在產(chǎn)業(yè)本身不夠成熟、規(guī)模不夠大、消費信心基礎(chǔ)不夠扎實的產(chǎn)業(yè)，價格不宜實行砍刀策略。在成熟的產(chǎn)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)品牌也不宜實施砍刀策略，否則最先傷及的往往是自己。事實上，砍刀策略的作用是有限的，消費者是被市場教育成熟的，砍多了消費者也麻木了，占便宜的沖動有慢慢熄火的趨勢。換句話說，砍刀也越來越不好使了。

推廣——“交響樂式”營銷策略

廣告定位，選準健康切入點

在廣告媒體的選擇上，初始階段，蜥蜴主要定位在平面媒體上，因為“樂無煙”畢竟是一個高科技產(chǎn)品，消費者對此還比較陌生，需要通過平面媒體整版或半版連續(xù)、大規(guī)模的“超限”宣傳策略，迅速進行市場教育，以此拉動市場。

為此，蜥蜴在宣傳上突出了“健康”這一切入點，首先強調(diào)：國內(nèi)的無油煙鍋都有涂層，“樂無煙”是惟一的無涂層鍋。因為在2004年，“特富龍危機”使得不粘鍋行業(yè)受到重創(chuàng)，被業(yè)界稱作最慘烈的“安全性”戰(zhàn)爭，人們對涂層望而生畏。其次，強調(diào)油煙的危害性。研究表明，烹調(diào)油煙是一組混合性污染物，是極可怕的健康殺手之一。再次，強調(diào)抽油煙機的危害性：家用抽油煙機所釋放出來的輻射是移動電話的300倍。此外宣傳此鍋的營養(yǎng)保健功能：“樂無煙”鍋炒菜時的溫度不會超過攝氏240度，在烹調(diào)過程中不會破壞蔬菜營養(yǎng)。

訴求點找到后，蜥蜴團隊首先召開了一次大規(guī)模的媒體發(fā)布會，現(xiàn)場請廚師演示“樂無煙”的功效，同時贊助電視臺的飲食節(jié)目使用“樂無煙”鍋，通過媒體進行了一次大規(guī)模的“換鍋”宣傳和消費者教育活動。在文案上，蜥蜴團隊利用親情打動消費者，推出《救救廚房中的父母》等廣告文案。

2004年12月初，北京銷售公司在平面媒體上以每月18個整版的投放量，“炸”開了北京市場，日電話量均在500個以上。與此同時，他們還在終端進行現(xiàn)場演示，讓顧客品嘗用“樂無煙”炒出的菜肴，然后，促銷員現(xiàn)場跟進進行一對一的促銷。

接下來，蜥蜴團隊迅速把這種成功模式迅速擴展到其他城市，且在渠道比較成熟的市場還進行了大規(guī)模的電視廣告投入。“樂無煙”鍋上市僅2個月，全國首批啟動地區(qū)南京、濟南、鄭州、杭州全線飄紅，銷售熱潮不斷。

成功運用電視媒體

報紙廣告運用成功后，蜥蜴團隊把宣傳攻勢集中到了電視媒體。因為國內(nèi)省級與市級主力報紙只集中在約50個主要城市中，覆蓋的力量終究有限，電視的效用發(fā)揮將是必不可少的。

由于電視資源的有限性，國家通過行政手段嚴格限定電視臺的廣告總時長，而且較好時段絕大部分被區(qū)域大經(jīng)銷商年度買斷了。衛(wèi)視臺在這點上表現(xiàn)最為明顯，完全被以橡果國際為首的幾家電視購物公司壟斷，許多企業(yè)都難以介入。

由于“樂無煙”前期的成功運作，8月，藍盾集團七星控股有限公司向蜥蜴團隊伸出了橄欖枝，利用其自身的電視購物頻道與“樂無煙”合作，啟動聲勢浩大的電視廣告宣傳。10月份，已有10家衛(wèi)視播放，每天播出量達100分鐘，在央視投放廣告的相關(guān)欄目也由9月份的3家增至4家。

巧用形象代言人

2005年年初，影視明星傅彪換肝成功后，在媒體頻頻曝光，傅彪夫婦相濡以沫、共抗病魔的故事家喻戶曉，此時請其做代言人，十分符合“樂無煙”廣告的平民化及親情路線，但作為肝移植病人，用其做代言又是有風(fēng)險的。蜥蜴團隊慎重考慮后決定：選傅彪。因為他能在極短的時間內(nèi)讓大家記住“樂無煙”，這種潛在的巨大商業(yè)價值是其他形象代言人所達不到的。

果然，傅彪做形象代言的廣告上市后，產(chǎn)品如虎添翼，無論是在招商還是在終端促銷上，均捷報頻傳。

傅彪逝世后，為了化解危機，公司通過精心策劃，更改廣告文案，進行危機公關(guān)。目前，在《我愛我家》有過出色表現(xiàn)的影星趙明明成為“樂無煙”的第二個形象代言人，蜥蜴團隊要將關(guān)愛家人宣傳策略進行到底。

操盤者觀點：現(xiàn)在，隨著競爭的加劇，一個新產(chǎn)品上市后，一定要抓住商機，取得爆破性效應(yīng)，不然就極有可能被對手扼殺者在搖籃里。所以在推廣上，蜥蜴團隊采取了平面廣告、電視廣告、現(xiàn)場演示、新聞發(fā)布會、贊助電視節(jié)目、舉辦演講大賽等“交響樂式”的推廣模式，迅速占領(lǐng)無煙廚具市場，做到了較好的品牌區(qū)隔。

對于報紙廣告投放，概念性產(chǎn)品和大眾化產(chǎn)品應(yīng)做整版，不能小于半版(一個整版的效果大于兩個半版的效果)，廣告所起的作用是教育消費者、掠奪新市場與對手進行“肉搏戰(zhàn)”，為此要頻繁換稿；相反，高關(guān)注度和小眾化產(chǎn)品，如治療性病、鼻炎的產(chǎn)品，首選小篇幅廣告，廣告內(nèi)容可“溫柔、誠實”，且一稿打天下。

報紙廣告投放要采用“峰值戰(zhàn)術(shù)”。這是一種窮兇極惡的打法，可以使一個產(chǎn)品的銷售在短期內(nèi)以意想不到的速度上升到最高點。此法如有較好的營銷資源進行配合，將會產(chǎn)生爆炸性效果。

對于電視廣告投放，蜥蜴團隊一直認為：要想快，靠報紙；要想穩(wěn)，靠電視?！胺€(wěn)”的含義就是“品牌”，就是“久”，就是“大”。常規(guī)的組合是：電視做品牌告知，報紙做銷售促進。

電視的效用，做省會市場，效用并不大；做全省市場，效用較大；做全國市場，效用最大。其“性價比(費效比)”按央視、衛(wèi)視聯(lián)播、地方臺、省臺依次越來越低。實力傳播曾專門研討過中央電視臺的廣告效用，認為在中國，在若干年內(nèi)，做產(chǎn)品要做強做大，一定要上中央電視臺。

銷售渠道大膽“超限”

瞄準團購市場

在我國，團購市場有著巨大的潛力。這一市場對商品有許多特殊要求，比如：能滿足多層面消費者的需求，有一定的技術(shù)含量，經(jīng)濟實惠且持久耐用等。蜥蜴團隊經(jīng)過調(diào)查，在“樂無煙”鍋一上市后就瞄準了團購市場，在廣告文案中以這一產(chǎn)品不會發(fā)生眾口難調(diào)現(xiàn)象為訴求點，用整版或半版的篇幅向工會主席們強烈推薦“樂無煙”。沒過多久，“樂無煙”便搶先進入商務(wù)禮品團購、會議禮品團購、節(jié)日禮品團購市場。

團購市場打開后，蜥蜴團隊的多家公司都成立了大客戶部，專門尋找開發(fā)團購市場。

專賣店，試點經(jīng)營

“樂無煙”雖然是一個擁有八項專利的高科技產(chǎn)品，但在終端，消費者不容易發(fā)現(xiàn)其與競品的區(qū)別，需要有導(dǎo)購進行講解操作，而在商超由于種種原因還無法做到。如果建立專賣店，就可以較好地解決這一問題。而且專賣店可以陸續(xù)推出“樂無煙”品牌的后續(xù)產(chǎn)品，并利用顧客比較集中的好處搜集消費者對產(chǎn)品的反饋，進行進一步的改進，貼近消費者需求。

于是，蜥蜴團隊首先在河南市場做試點，建立了7家專賣店，店內(nèi)的裝潢設(shè)計、產(chǎn)品擺放及導(dǎo)購員著裝風(fēng)格完全相同，導(dǎo)購員都經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，可以很好地介紹和操作店內(nèi)的產(chǎn)品。

操盤者觀點：做營銷要勇于突破、大膽創(chuàng)新，并且要做到超越局限、超越極限。這就是蜥蜴團隊一直倡導(dǎo)的超限策略。在渠道上，要大膽采用其他行業(yè)的先進渠道策略，隨著市場的不同因時而變、因地制宜，“樂無煙”在銷售過程中遵循了這一原則。

目前，“樂無煙”將在渠道上進行再造：要專業(yè)配備、專注經(jīng)營、協(xié)調(diào)發(fā)展。渠道中除了原有的保健品經(jīng)銷商外，要更多地吸納專業(yè)的廚具業(yè)經(jīng)銷商，渠道從省城逐漸下沉，使“樂無煙”走上品牌化、可持續(xù)發(fā)展之路。

現(xiàn)象研讀1：“樂無煙”是黑馬還是鯰魚

煙 斗 俞 雷

“樂無煙”的成功，為炊具行業(yè)注入了新鮮的思維。然而競爭是動態(tài)的。相對于行業(yè)“原住民”而言，“無油煙”差異化的策略只能是切入市場的戰(zhàn)術(shù)，如何借勢成為炊具一極，考驗蜥蜴團隊的是對定位戰(zhàn)略的思考，以及背后諸多“資源”的支撐。

自從有了“樂無煙”，這個行業(yè)波瀾漣漣屢有看點。2005年，炊具行業(yè)的歷史真應(yīng)該寫上“樂無煙”一筆，一個關(guān)于傳播的教案。

通過蜥蜴團隊的努力，“樂無煙”在2005年的表現(xiàn)，可以稱得上是耐用消費品行業(yè)的一匹黑馬。這個成功于炊具行業(yè)而言表現(xiàn)在：

1．成功的差異化新概念的傳播。產(chǎn)品差異化的策略在企業(yè)競爭中屢屢奏效，主要的方法有：(1)新的品類挖掘新的需求；(2)技術(shù)的創(chuàng)新帶來新的利益點；(3)新概念的傳播。差異化源于對消費者的洞察，在潛在需求中尋找扣響消費者心門的機會點，在競爭的迷局中脫穎而出?！盁o油煙”的訴求，顯然是在炊具行業(yè)普遍以烹飪工具而定義的概念中，獨辟蹊徑，簡潔而且直達消費者心智。

2．“超前”傳播模式。作為一個傳統(tǒng)行業(yè)，顧名思義有著歷史文化的傳承，既不為人特別關(guān)注，也難以有更多的波動。薄利多銷自然也成為這個行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方略，更多的“約定俗成”，也使得這個行業(yè)的行銷資源匱乏成為想當(dāng)然的思考方式。

蜥蜴團隊在短短的時間內(nèi)以“投入資金1000多萬元，而且燒錢似的投入廣告”的行為無疑是這個行業(yè)中“瘋狂”的表現(xiàn)，然而初戰(zhàn)成功卻又證明了這個大膽舉措的正確性，這也許印證了那句老話：沒有夕陽的行業(yè)。

競爭是動態(tài)的，有了“樂無煙”的成就，自然需要把目光放在這個行業(yè)的“原住民”身上，尤其是蘇泊爾——一個自稱“引領(lǐng)行業(yè)研發(fā)的制造商”。業(yè)內(nèi)人士透露，所謂無油煙的技術(shù)，并無太多的科技含量，各個企業(yè)都擁有技術(shù)和生產(chǎn)的儲備，只不過從未想過如此大膽以“無油煙”的概念切入。而正是樂無煙“超前”的投入，掀起了炊具行業(yè)的波瀾，大大刺激了消費者的需求神經(jīng)，炒鍋市場出現(xiàn)了前所未有的熱度。據(jù)悉幾乎在同時，蘇泊爾也推出了“無油煙”產(chǎn)品，憑借著多年積累的品牌口碑，較低的價格，迅速取得了不菲的業(yè)績。

作為核心的賣點“無油煙”而言，“樂無煙”的主張已無新意，差異化的策略只能成為切入市場的戰(zhàn)術(shù)，如何借勢成為炊具的一極，考驗蜥蜴團隊的是對定位戰(zhàn)略的決策?！拔弧辈粌H僅是一個位置，其背后隱藏的是諸多“資源”的支撐。

行業(yè)“巨無霸”的挑戰(zhàn)，可謂是“刀刀見血”：規(guī)模效益獲得價格優(yōu)勢、專業(yè)化的生產(chǎn)和先進的品控管理保證品質(zhì)的優(yōu)異，覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)可以第一時間讓消費者見到產(chǎn)品，完備的售后服務(wù)體系可以及時保障消費者的權(quán)益，而這一切恰是“樂無煙”所不具備的。

高額的利差是維持“樂無煙”“瘋狂”廣告投入的基礎(chǔ)，而失去了差異化，意味著“樂無煙”開始面臨缺少超額溢價能力的窘境。目前市場主流無油煙概念的炒鍋價格已經(jīng)回落在250元左右，而技術(shù)上積累雄厚的“原住民”在硬氧技術(shù)(即一種表面處理工藝)的基礎(chǔ)上，已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向使用效果更好陶瓷涂料技術(shù)，由于規(guī)模的效益，這項技術(shù)所支持的產(chǎn)品價格也極具競爭力。

初戰(zhàn)告捷的“樂無煙”下一步該如何走?是投資生產(chǎn)企業(yè)進行設(shè)備及技術(shù)升級，同時招兵買馬進行渠道拓展，還是聚焦在電視行銷，形成專有渠道銷售產(chǎn)品?前者需要集約化的管理以及大量的專業(yè)人才；而后者過多依賴擁有電視傳媒的直銷機構(gòu)，也意味著新的危機。這些問題也許蜥蜴團隊正在思考。

2005年已經(jīng)過去，“樂無煙”的成功，為炊具行業(yè)注入了新鮮的思維。如同鯰魚效應(yīng)，這個傳統(tǒng)行業(yè)第一次感受到外來的壓力，感受到了傳播的力量。當(dāng)然我們更希望“樂無煙”是一匹黑馬。

現(xiàn)象研讀2：“快速催熟、快速收割”盈利模式能長久嗎

耿一誠

多棱鏡下，另一種聲音響起：催熟的果子不甜。盈利模式與企業(yè)打造品牌息息相關(guān)，致力于長期品牌經(jīng)營的企業(yè)對此往往比較警醒。

是什么讓企業(yè)選擇了 “快速催熟”

黃仁宇在《萬歷十五年》中告訴我們一個樸素的真理：結(jié)構(gòu)決定一切。

對一家從事生產(chǎn)制造的企業(yè)而言(以下稱為實業(yè)型企業(yè))，每個產(chǎn)品從立項、研發(fā)到生產(chǎn)、推出以及日常的經(jīng)營管理，都需要投入大量的人力、物力，因此，對于這類企業(yè)而言，他們所看重的自然不僅僅是短期回報，更重要的，還有公司的長遠發(fā)展，而打造品牌，顯然就是達成這一目標(biāo)的不二法門。

然而，對一家從事流通貿(mào)易的企業(yè)而言，經(jīng)銷并非自己擁有的產(chǎn)品，這使得“長遠發(fā)展”看起來美好卻難以把握。同時，流通貿(mào)易商的本質(zhì)決定了他只能與企業(yè)“同甘”而不能“共苦”，既難以忍受漫長的市場培育，也無法抵御短期利潤的誘惑。因此，在“長期打造品牌”還是“短期快速盈利”的選擇上，貿(mào)易企業(yè)永遠和實業(yè)型企業(yè)同床異夢。

而“快速催熟、快速收割”的盈利模式，本質(zhì)上就是一個完全以流通貿(mào)易企業(yè)思維運作的產(chǎn)物。利用這種思路運作的企業(yè)有些盡管看上去很像一家“實業(yè)企業(yè)”，本質(zhì)上卻是不折不扣的“貿(mào)易企業(yè)”，如當(dāng)年紅極一時的保健品和保暖內(nèi)衣行業(yè)中，就有不少此類企業(yè)。而這種結(jié)構(gòu)決定了他們進入市場的選擇。

與傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)相比，這類企業(yè)存在著一定的特殊性，差異之處在于他們通過買斷包銷某個產(chǎn)品，從而掌握了這個產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)。具體而言，他們從傳統(tǒng)意義上“一家實業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品同時有多家經(jīng)銷商，由實業(yè)企業(yè)進行產(chǎn)品品牌經(jīng)營”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙粋€實業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品由一個全國總經(jīng)銷商買斷包銷，再由這個總包銷商發(fā)包給下級包銷商，并進行經(jīng)營銷售”。

這種角色互換，使這些從事品牌經(jīng)營的主體(全國包銷商)在推出一個產(chǎn)品時，省去了大量前期投入：不用進行生產(chǎn)線采購，沒有廠房和生產(chǎn)工人，更談不上長期的研發(fā)技改投入，也無需耗時耗力去構(gòu)建遍布各地的分支機構(gòu)(完全依靠下級包銷商來完成各地的銷售)，甚至最大一筆投入廣告費用都由“地區(qū)包銷商”共同出資，真正需要自己掏出真金白銀的往往就是買斷包銷權(quán)的費用而已。相對少的投入就可以做一次“操盤手”，如當(dāng)年紅極一時的GB汽車保護神項目，僅用區(qū)區(qū)6萬塊錢就成功啟動。

這意味著，對于擁有品牌經(jīng)營決策權(quán)的“全國包銷商”們而言，不存在生產(chǎn)能力不能撤離的問題，即“退出壁壘”幾乎不復(fù)存在——波特的競爭理論告訴我們，只有當(dāng)“退出壁壘”高時，企業(yè)才會在收益甚微甚至投資收益為負的情況下仍然維持在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。而幾乎沒有“退出壁壘”障礙的“全國包銷商”們，一旦銷售勢頭不好，可以輕松地調(diào)轉(zhuǎn)船頭，進入新的產(chǎn)業(yè)追逐新的利潤點，如當(dāng)年一個從事減肥藥的全國包銷商，隨后又進入汽車配件領(lǐng)域，再到保暖內(nèi)衣，最近又意欲涉足消防材料領(lǐng)域。

既然退出產(chǎn)業(yè)的壁壘低，貿(mào)易商對于“打造品牌”的動機和需求自然遠不如“即時利潤”來得強烈，那么在包銷這個產(chǎn)品的時期，自然不會進行漫長而扎實的市場培育工作，如何“快速、最大化盈利”就成了他們的唯一的經(jīng)營主題。

要“快速盈利”，這種盈利模式中就必須有一個環(huán)節(jié)，那就是創(chuàng)造出一個個“革命性突破產(chǎn)品”，以迅速拉動消費者購買。因為一旦與其他產(chǎn)品趨同，消費者就能夠進行充分的比較辨別，這就難以獲取高額利潤。同時，存在趨同產(chǎn)品，一旦需要進行與其他產(chǎn)品的陣地爭奪，也很難快速啟動市場而實現(xiàn)快速盈利了。

而營銷的基本常識告訴我們，“創(chuàng)新突破產(chǎn)品”往往可遇不可求，一般需要強有力的產(chǎn)品力支持，而這又依賴于企業(yè)長期的研發(fā)和大量投入。但現(xiàn)實中，我們看到“全國包銷商”們游刃有余地在如保健品、保暖內(nèi)衣等各不相關(guān)行業(yè)中頻頻推出“創(chuàng)新突破”的產(chǎn)品，譜寫了一個個“一夜暴富”的神話。

為什么“全國包銷商”們不僅能找到，而且能在“隔行如隔山”的各行業(yè)中都能迅速找到“創(chuàng)新突破產(chǎn)品”?秘訣在于，一個長期經(jīng)營某一領(lǐng)域的實業(yè)型企業(yè)，往往把產(chǎn)品或品牌看成了自己的孩子，因此在考慮“快速盈利”的同時，還需要同時兼顧“長遠發(fā)展”；在大力推廣冠以自己品牌的產(chǎn)品時，對其質(zhì)量性能控制都采取較為謹慎的態(tài)度。而這些“全國包銷商”就不存在這些“顧慮”。所以，大家不難發(fā)現(xiàn)，那些所謂的“革命性突破產(chǎn)品”，往往是“策劃大師”的靈機一動，尋找到一個極具打動消費者的“概念”，而就其產(chǎn)品本身的功效而言，往往被人為夸大，或者為了追求產(chǎn)品某一個屬性而犧牲其他屬性，如保暖內(nèi)衣一味追求“保暖”而犧牲掉內(nèi)衣的“舒適(透氣)”、“美觀”等屬性。

當(dāng)然，“快速催熟、快速收割”盈利模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)“革命性突破產(chǎn)品”，之所以能一次次被“策劃”出來并付諸實踐，與我國現(xiàn)行的相關(guān)法律不完善有非常大的關(guān)系。如某保暖內(nèi)衣在廣告中承諾“比羊絨暖21％”，消費者的理解是這種牌子內(nèi)衣比羊絨衣暖21％，但事實是指該內(nèi)衣中所含的一種保暖材料在特定條件比羊絨的保暖率高出21％，而且一套該牌子的內(nèi)衣中僅含有8％的這種保暖材料。

在“全國包銷商”們精心策劃下，經(jīng)過各大媒體輪番轟炸，而國內(nèi)目前能夠做出科學(xué)權(quán)威判斷的相關(guān)科研及監(jiān)督機關(guān)又“集體失語”，消費者被“轟”得頭昏腦脹，買東西時根本無法判斷。這些因素結(jié)合起來，最終實現(xiàn)了“快速催熟”。

是什么讓企業(yè)選擇了“快速收割”

有人說品牌應(yīng)該是兩個方面，一是“承諾”，二是“兌現(xiàn)承諾”。“全國包銷商”們?yōu)榱藢崿F(xiàn)“快速催熟”，對消費者往往輕易許下“承諾”，而這類承諾是其產(chǎn)品力很難達到的。

對于很多企業(yè)而言，虛假承諾的后果是不可承受的。但對于不看重品牌、企業(yè)長遠發(fā)展，沒有退出壁壘障礙的“全國包銷商”而言，這種“虛假承諾”帶來的后果——當(dāng)消費者發(fā)現(xiàn)自己上當(dāng)后，用腳投票，不再重復(fù)購買此類商品，產(chǎn)品和企業(yè)隨后在兩三年內(nèi)死掉——不過是預(yù)料之中的結(jié)局而已?！叭珖N商”重新申請注冊企業(yè)、商標(biāo)，找一個新的行業(yè)再重上演一出一夜暴富“天方夜譚”，也并非什么難事。

既然這些“全國包銷商”從一開始就清楚地知道，按照這種虛假承諾進行“快速催熟”，會導(dǎo)致品牌和企業(yè)在兩三年內(nèi)死掉，那么“快速收割”實施“殺雞取卵”，甚至最后進行所謂的“砍刀策略”——突然宣布價格狂墜或買贈力度空前加大，形成壓迫性“消費刺激”，也就成為非常自然的選擇。我們可以稱為“臨死前最后的瘋狂”。

當(dāng)然更高明的策略是“激流勇退”，在市場下滑的臨界點處完成“金蟬脫殼”，不僅能全身而退還能賣個好價錢，至于別人如何收拾爛攤子那已是與己無關(guān)了。

值得注意的是，暴利對企業(yè)打造品牌存在的危害。一個普通的產(chǎn)品加上少許“天馬行空”的“策劃”、幾個新概念、幾個新名詞就可以搖身一變，以高于同類產(chǎn)品數(shù)倍甚至數(shù)十倍的價格吸引消費者的購買，這種空前的暴利足以使嘗過甜頭的企業(yè)沉湎其中，難以自拔。以這樣的投機去經(jīng)營心態(tài)，又如何可能耐下心來去真正打造一個長遠品牌?

與此相反，致力于長期品牌經(jīng)營的企業(yè)對此往往比較警醒，如萬科地產(chǎn)公司的董事長王石早在1988年就清楚看到了暴利對企業(yè)長期經(jīng)營的危害，當(dāng)時他就萬科自身發(fā)展的歷程中認識到：“一個企業(yè)如果做慣了投機、打慣了擦邊球，將來無機可投，沒有擦邊球打時，企業(yè)再規(guī)范自己就來不及了。”1992年，王石進一步逆房地產(chǎn)市場“低于40％的利潤不做”的價值觀，提出了萬科地產(chǎn)“超過25％的利潤不賺”這一當(dāng)時讓許多同行大跌眼鏡的原則。而這種長遠發(fā)展的戰(zhàn)略思想使萬科地產(chǎn)能真正遠離“殺雞取卵”的短視行為，聚焦企業(yè)的核心價值，創(chuàng)造出中國地產(chǎn)界屈指可數(shù)的地產(chǎn)品牌，為萬科贏得了長久的核心競爭力。

綜上所述，“快速催熟、快速收割”這種以前普遍用于保健品行業(yè)的盈利模式，其意圖利用現(xiàn)行法律法規(guī)的不完善賺快錢，絕非在打造品牌。如果轉(zhuǎn)向“長線”運作，則這種盈利模式也就喪失了存在的基礎(chǔ)。

全面轉(zhuǎn)型——“樂無煙”成功的關(guān)鍵

何 坊

“無煙鍋是2001年發(fā)明的，按傳統(tǒng)營銷模式做市場，做了兩三年，人們對這一產(chǎn)品的認

知度幾乎是零?！边@不僅是無煙鍋發(fā)明人的尷尬，也是國內(nèi)眾多小規(guī)模企業(yè)的尷尬。面對強大的駱駝和日益逼仄的空間，兔子需要怎樣的速度才能生存下來?以什么樣的方式生活下去?越過行業(yè)的局限，“樂無煙”的全面轉(zhuǎn)型或許能給我們帶來一些新的思索。

作為一個以咨詢策劃起家的公司，對業(yè)內(nèi)眾多營銷模式的弊端，蜥蜴團隊是十分了解的，所以在營銷過程中我們能很好地運用這些營銷模式，少走許多彎路。為了讓“樂無煙”成為蜥蜴自己的長久品牌，我們成立了普華漢英廚具公司，整合了原來的生產(chǎn)廠家及研發(fā)機構(gòu)，經(jīng)營路線是踏實穩(wěn)健的，并不像有些人認為的是過去大包制那種“一夜暴富”的繼續(xù)。

“樂無煙”啟動后，我們運用了許多做代理時的營銷手法，比如快速炒作、電視直銷，同時我們還對許多傳統(tǒng)營銷手法進行了創(chuàng)新。比如：在服務(wù)上向傳統(tǒng)領(lǐng)域?qū)W習(xí)，做到“消費者永遠有理”，運用許多傳統(tǒng)及外資企業(yè)慣用的媒體公關(guān)手段。實踐證明，蜥蜴團隊的這些營銷手段是十分有效的。無油煙鍋的發(fā)明人和創(chuàng)始人、普華漢英廚具公司副總裁胡金高說：“無煙鍋是2001年發(fā)明的，我們自己按傳統(tǒng)營銷模式做市場，可做了兩三年，沒有任何效果，人們對這一產(chǎn)品的認知度幾乎是零，蜥蜴團隊只用了一年時間便使其擺脫了困于深巷的尷尬局面?！?/p>

許多人認為“樂無煙”以爆炒模式起家，注定會在市場上曇花一現(xiàn)。記得當(dāng)年“好記星”上市后業(yè)內(nèi)也曾發(fā)出過這種聲音，現(xiàn)在，面臨一些業(yè)內(nèi)“大鱷”的競爭，“好記星”依然是越戰(zhàn)越勇。因為它們所走的本不是一條尋常路一在經(jīng)營思想、營銷模式、策劃上進行了一場全方位的轉(zhuǎn)型。

我們的經(jīng)驗如下：

心態(tài)轉(zhuǎn)型：一天建不成羅馬城

近幾年，國外企業(yè)大量進駐，他們先進的營銷管理經(jīng)驗及營銷模式給國內(nèi)企業(yè)造成很大威脅，再加上國家相關(guān)部門與新聞媒體監(jiān)督力度的不斷加大，消費者越來越理性，中小企業(yè)想在市場上有所作為極其艱難。因此，經(jīng)營者在思想上要進行轉(zhuǎn)型，苦練內(nèi)功，同時做好拼實力、打硬仗的心理準備。

過去那種憑膽量、靠關(guān)系、無計劃、無目標(biāo)的營銷模式將沒有市場，在市場上能笑傲江湖的，將是那些懂經(jīng)營、善管理的企業(yè)及營銷人。如果資金實力不強，就要學(xué)會聯(lián)合，搞股份制合作，或者與市場操作經(jīng)驗豐富的職業(yè)營銷策劃人強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補。

營銷模式轉(zhuǎn)型：得消費者心者得天下

現(xiàn)在，會議營銷和直銷與傳統(tǒng)營銷模式相比，有很大的優(yōu)勢：強化服務(wù)理念，在管理上注重人性化、情感化。因此，他們發(fā)展得一直比較迅猛。

但現(xiàn)在存在的問題是，眾多企業(yè)難以同消費者建立相互依賴、相互滿足、相互理解的關(guān)系，多數(shù)消費者是為了圖一些小利而參與到營銷活動當(dāng)中，并沒有跟企業(yè)建立魚水關(guān)系，銷售人員帶著新產(chǎn)品進入后，他們馬上會另找“新歡”。許多企業(yè)也無長遠規(guī)劃，不能為消費者帶來長期價值，從而得到他們的心，只能像狗熊掰棒子一樣，永遠都在選產(chǎn)品，籌劃新產(chǎn)品上市，而產(chǎn)品在市場上導(dǎo)入期剛過就很快死亡，企業(yè)陷入惡性循環(huán)當(dāng)中。

所以，我們認為，今后，在政府嚴管的大勢下，無論是傳統(tǒng)，還是新營銷模式，營銷難度都會加劇，彼此競爭的關(guān)鍵點將會落在服務(wù)上，誰得到消費者的心，誰就能得到天下。

今后營銷的發(fā)展趨勢將有以下三大特點：

一是各種營銷模式綜合運用。由于市場競爭加劇，加之人才流動頻繁，新營銷手段將會快速傳播，營銷模式問的差異將會迅速縮小，直銷及會議營銷中的先進服務(wù)手段將會被廣泛采用。

二是營銷業(yè)務(wù)人員趨向?qū)I(yè)化，除具備一定的專業(yè)知識外，人格修養(yǎng)會有“質(zhì)”的提升。

三是服務(wù)手段將更加花樣翻新?？偟脑瓌t就是：營銷生活化。

策劃轉(zhuǎn)型：與資深策劃團隊聯(lián)姻

現(xiàn)在許多中小企業(yè)的產(chǎn)品面臨以下三大難題：

一、產(chǎn)品缺乏公信力。要解決這一難題，就要提升產(chǎn)品的權(quán)威度和美譽度。這要涉及到方方面面，如：媒體組合的策略性、廣告內(nèi)容的定位、產(chǎn)品賣點的定位、產(chǎn)品功能的定位、產(chǎn)品價格的定位等因素。

二、精準的產(chǎn)品定位：產(chǎn)品的核心定位是決定產(chǎn)品能否在市場上生存下去的根基，定位模糊或偏頗，一切促銷手段都無濟于事，甚至南轅北轍。因為一個產(chǎn)品，只有讓消費者產(chǎn)生心理需求，即有了利益刺激點，他們才肯掏腰包。

三、完美的促銷手段：經(jīng)過這些年的不規(guī)范的運作，市場有許多后遺癥，銷售出現(xiàn)疲態(tài)，所以這些消費者對進入市場的新產(chǎn)品采取一種觀望等待的心理，以等待機會再進行購買。而對于商家來說，必須抓住該市場消費者的心理需求，進行能打動消費者的精準促銷活動，產(chǎn)品才能在短時間內(nèi)動銷。

要解決好以上三大難題，單靠企業(yè)內(nèi)部的策劃人員是遠遠不夠的，它需要有大量的市場調(diào)查，同時策劃人員既要有實戰(zhàn)經(jīng)驗，又要有較高的理論修養(yǎng)，而且需要大量的人力才能完成，所以，企業(yè)一定要與實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的專業(yè)策劃公司合作，同時，要合得投入，把錢花在刀刃上。在銷售取得成果時，要給策劃公司一定的獎勵或股份，與其締結(jié)姻緣，讓他們把企業(yè)的事當(dāng)成自家的事，這樣才能創(chuàng)造營銷奇跡。

綜上所述，我們認為：營銷模式可以模仿，但營銷優(yōu)勢不可替代。作為國內(nèi)第一個集營銷：策劃一肩挑的企業(yè)，我們相信超越傳統(tǒng)營銷思想的限制與局限，將“樂無煙”做成業(yè)內(nèi)的頂尖品牌是我們正在走的路。

(專題文章編號：10110)

(編輯：唐人tangren@cmmo．com．cn)