在很多企業(yè)都高呼“渠道扁平化”和“終端為王”的今天，對于導(dǎo)購員管理工作的深度探討要比表象意義上的傳授導(dǎo)購技巧更具有現(xiàn)實意義。

若按照企業(yè)“渠道扁平化”營銷實踐的發(fā)展歷程來推演，僅在短短的幾年時間內(nèi)，企業(yè)對導(dǎo)購員的管理方式已經(jīng)發(fā)生了非常顯著的變化。我將其略作歸類，則可以簡單地劃分為“三個大類、五種結(jié)構(gòu)”(具體如圖1所示)。

其中的三個大類分別是從“統(tǒng)管”到“同治”再到“矩陣式管理”的變遷，而在此基礎(chǔ)上則又分化出五種管理結(jié)構(gòu)，并且仔細研究發(fā)現(xiàn)，這五種結(jié)構(gòu)之間也可以遵循企業(yè)的營銷深化而形成遞進關(guān)系。

今天，我就根據(jù)圖中的五種常見的導(dǎo)購員管理結(jié)構(gòu)，按照由簡單到復(fù)雜的認知順序，逐一作出簡單的詮釋，與大家共享。

一、粗放式統(tǒng)管

1．簡單定義：對導(dǎo)購員進行撒手式的粗放管理。

2．操作方式：在廠家最初與區(qū)域代理商談合作的時候，就彼此商定以“銷售政策”的形式將導(dǎo)購員沼募及管理費用直接劃撥給代理商，如在原有供貨價格的基礎(chǔ)上再降低2～3個百分點作為導(dǎo)購員費用，然后由代理商負責招募導(dǎo)購員，并管理和發(fā)放工資，招聘名額由商家自行決定。

3．適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于創(chuàng)業(yè)期或市場開拓期、但具備較高利潤水平和一定產(chǎn)品擴張能力的中小型企業(yè)。這類企業(yè)的產(chǎn)品銷售區(qū)域正在從總部對外擴張，而營銷隊伍建設(shè)尚未完善。并且由于產(chǎn)品的價格透明度偏低，從而能給廠家自身預(yù)留一定的費用空間，也能給代理商預(yù)留一定的利潤空間。

4．適用商家：具有一定營銷輻射能力的區(qū)域代理商，能夠完成對當?shù)卮笮土闶圪u場的貨物供應(yīng)與人員跟進。他們招聘了一定數(shù)量的導(dǎo)購員后，能夠認真負責地進行培訓(xùn)和管理，并能通過導(dǎo)購員實現(xiàn)產(chǎn)品形象的展示和促銷。不過總體上更適用于不發(fā)達地區(qū)的二、三級市場。

二、精細化統(tǒng)管

1．簡單定義：廠家自身在“粗放統(tǒng)管”基礎(chǔ)上加強對導(dǎo)購員的培訓(xùn)、監(jiān)控和考核。

2。操作方式：通過對各經(jīng)銷商的經(jīng)營實力和經(jīng)營能力等資質(zhì)審查，根據(jù)不同經(jīng)銷商對廠家的配合程度和對本品牌產(chǎn)品的主推力度，廠家以“資源支持”的形式為該經(jīng)銷商配備導(dǎo)購員名額，商家負責導(dǎo)購員的招聘和日常工作管理，廠家負責導(dǎo)購員的培訓(xùn)、監(jiān)督和考核。

最重要的是：商家招聘的導(dǎo)購員卻由廠家發(fā)放工資。發(fā)放方式要么是每月按銷售業(yè)績直接發(fā)放底薪和提成；要么是經(jīng)銷商墊付，而后由廠家通過促銷資源等方式變相支持回來。

3．適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于具有一定品牌影響力、處于市場開拓期、銷售隊伍具備一定規(guī)模、但仍無法實現(xiàn)對區(qū)域市場進行“精耕細作”的中小型企業(yè)。這樣的企業(yè)對經(jīng)銷商有一定的選擇主動權(quán)，但沒有明顯的支配性優(yōu)勢。

4．適用商家：想采取此類模式的廠家可選擇在當?shù)厥袌鼍哂幸欢ㄕ故拘杂绊懙慕?jīng)銷商。多見于普通直營零售商、具有一定實力和規(guī)模的個體戶等。不過整體上來說更適用于二、三級市場。

三、廠家與直營零售商的同治

1．簡單定義：“同治”與“統(tǒng)管”的最大區(qū)別就在于：“同治”是廠家收回了對導(dǎo)購員的某種意義上的“所有權(quán)”，從而使導(dǎo)購員對廠家產(chǎn)生極大的歸屬感。所謂“廠商同治”，則是廠家負責為商家“輸送”合格的導(dǎo)購員，而商家則負責導(dǎo)購員的日常工作管理。從這點開始，導(dǎo)購隊伍真正貼近了終端。

2．操作方式：各廠家根據(jù)自身的品牌地位和展示形象，在當?shù)匾恍┚哂休^大影響力的零售賣場里配備導(dǎo)購員。這時候?qū)з弳T往往由廠家招聘，培訓(xùn)之后根據(jù)需要而派遣到不同的賣場。商家負責每日考勤、終端維護等日常工作管理。

導(dǎo)購員從歸屬上屬于廠家，廠家對其具有考核、調(diào)動和淘汰的權(quán)力，并根據(jù)其銷售業(yè)績發(fā)放工作和相關(guān)獎勵。這是目前最為常見的“對等式合作管理方式”。

3．適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于具有一定品牌影響力、銷售隊伍對區(qū)域市場具有一定的“覆蓋力”的大中型企業(yè)。這樣的企業(yè)對經(jīng)銷商有稍微的選擇主動權(quán)，但已經(jīng)不再是簡單意義上的資源支持，而更多的是通過這種“廠商同治”的紐帶，來跟商家進行更加密切的合作。

4．適用商家：想采取此類模式的廠家，可選擇在當?shù)厥袌鼍哂幸欢ㄕ故拘杂绊懞拖喈敵鲐浟康拇笮土闶圪u場。這類商家自身往往具有很強的內(nèi)部管理能力，多見于大型直營零售商、具有一定實力和規(guī)模的連鎖賣場等。整體上來說更適用于大多數(shù)省會城市以及較發(fā)達地區(qū)的二、三級市場。

四、廠家業(yè)務(wù)人員與市場人員的同治

1．簡單定義：即在“廠商同治”基礎(chǔ)上，廠家自身的業(yè)務(wù)人員與市場人員在導(dǎo)購員管理上又進行細化分工。其中業(yè)務(wù)人員側(cè)重于銷售業(yè)績的考核，而市場推廣人員則側(cè)重于品牌形象的建設(shè)。商家參與導(dǎo)購員的日常工作管理。這是終端管理往精細和縱深發(fā)展的表現(xiàn)。

2． 操作方式：對于一些營銷系統(tǒng)相對完善的大中型企業(yè)，其各營銷分公司的銷售和市場兩條線并行推進，因此，導(dǎo)購員由業(yè)務(wù)人員和市場推廣人員共同管理。其中，業(yè)務(wù)人員負責考核導(dǎo)購員的銷售業(yè)績，如要求導(dǎo)購員牢記產(chǎn)品價格，明確“進銷存”，每天、每周、每月報銷量等；而市場推廣人員則負責考核導(dǎo)購員的終端展示、形象維護以及促銷活動的執(zhí)行等。

3．適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于具有一定品牌影響力、注重品牌形象推廣、銷售及市場隊伍具備“精耕細作”能力的大中型企業(yè)。

4．適用商家：與“廠家與直營零售商的同治”相同。

五、矩陣式管理

1．簡單定義：所謂“矩陣式導(dǎo)購員管理”，即是在集成了“同治”式管理結(jié)構(gòu)之后，針對大型集團化企業(yè)，根據(jù)其不同的“產(chǎn)品線”和不同的“渠道系”，采用分類的導(dǎo)購員管理方法。它體現(xiàn)了對終端業(yè)績和終端特性的最高關(guān)注，接近于“一店一策”。

2．操作方式：對于科龍等大型集團化企業(yè)，其自身往往具有明確的產(chǎn)品線劃分(如冰箱、空調(diào)等)，而面對當今銷售渠道的高度扁平化，又細分出了渠道系(如北京的大中系統(tǒng)和國美系統(tǒng)、家樂福、旺市百利等大型超市系統(tǒng)和西單、雙安等傳統(tǒng)百貨系統(tǒng))。于是便出現(xiàn)了導(dǎo)購員管理上的矩陣式管理結(jié)構(gòu) (如表2)。

例如：在2003年，科龍的冰箱和空調(diào)在北京分公司的營銷環(huán)節(jié)中的導(dǎo)購員管理工作就各有一個“管理班子”：分別有冰箱的導(dǎo)購主管和空調(diào)的導(dǎo)購主管，而同時在銷售工作中又分別有負責大中系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員和負責國美系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員。于是便像上表一樣，在不同的組合之下，上演著不同的“同治式管理”。

3．適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于具有很強品牌影響力、注重品牌形象推廣、擁有不同產(chǎn)品類型、銷售隊伍具備“精耕細作”能力、對不同渠道類型實施不同合作政策的大型集團化企業(yè)。

4．適用商家：本結(jié)構(gòu)適用于像國美一樣具有獨特個性特征的大型零售及連鎖零售渠道，并因其超強的出貨量和高客流量帶來的終端展示效果，而須由廠家進行特殊“照顧”，逐一對付。

我將使用上述方法時應(yīng)特別注意的利弊點總結(jié)成下表(見表3)。俗話說：“一個蘿卜一個坑”，相信不同的企業(yè)會根據(jù)自身的發(fā)展現(xiàn)狀來采取相應(yīng)的導(dǎo)購員管理措施。任何模式都不是一蹴而就的，只有充分弄清自身所處的客觀位置，你所選取的管理結(jié)構(gòu)才會貼切，你所期望的效果才會水到渠成。