一個(gè)企業(yè)之所以能夠領(lǐng)先，能夠卓越，能夠?yàn)槠渌恍┢髽I(yè)提供借鑒和指導(dǎo)，并不是它業(yè)已取得的煌煌業(yè)績(jī)，不是它已經(jīng)確立的難以撼動(dòng)的業(yè)內(nèi)地位，而是它在由弱變強(qiáng)、由小變大的蛻變中所提煉、升華并固化某些要素的過(guò)程，這些要素是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵組成部分。

如果梳理一下中國(guó)企業(yè)的發(fā)展史，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成中占有相當(dāng)?shù)谋戎?。這也是陳春花教授歷數(shù)年心血對(duì)中國(guó)企業(yè)深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象：領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是這些企業(yè)的靈魂，是它們之所以領(lǐng)先的最重要的人文因素。

事實(shí)也正是如此。在2004年底央視的對(duì)話節(jié)目中，宗慶后用他帶著濃重浙江方言的口音闡述娃哈哈的經(jīng)營(yíng)決策時(shí)談到，娃哈哈的戰(zhàn)略抉擇通常是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)來(lái)判斷的。換言之，是宗慶后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度理解和把握使娃哈哈在每一個(gè)市場(chǎng)拐點(diǎn)都把握住了時(shí)機(jī)，踏準(zhǔn)了市場(chǎng)起轉(zhuǎn)變遷的節(jié)奏。宗慶后本人構(gòu)成了娃哈哈柔韌且不失剛性的競(jìng)爭(zhēng)力中不可或缺的一環(huán)。

但以后，這種情況還能延續(xù)嗎?面對(duì)可口可樂(lè)的一元可樂(lè)下鄉(xiāng)計(jì)劃，娃哈哈長(zhǎng)期以來(lái)所依賴的二、三級(jí)市場(chǎng)渠道體系還能依舊對(duì)可口可樂(lè)筑起堅(jiān)實(shí)的壁壘嗎?在同樣價(jià)格的條件下，可口可樂(lè)難道仍要延續(xù)一級(jí)市場(chǎng)的名牌、三、四級(jí)市場(chǎng)的無(wú)名之輩的局面嗎?

類似的情形還會(huì)在很多行業(yè)出現(xiàn)，宗慶后們還能繼續(xù)以他們的個(gè)人魅力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)反擊跨國(guó)公司的進(jìn)攻，以他們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)引導(dǎo)企業(yè)前行嗎?

答案是肯定的，因?yàn)殡m然歷百年的跨國(guó)公司有其無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)固有的生命周期必然使其在發(fā)辰過(guò)程中經(jīng)歷低谷，必然有弱點(diǎn)暴露無(wú)遺的時(shí)候，尤其是在市場(chǎng)變化波譎云詭的中國(guó)，更是如此。以前中國(guó)企業(yè)的成功也正是基于這一原因。但同時(shí)，肯定的答案是有條件的，那就是個(gè)人對(duì)企業(yè)的影響力逐漸淡化，企業(yè)決策從戰(zhàn)略層向執(zhí)行層延展。

因?yàn)檫@是一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素下沉和分化的時(shí)代。

從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素正逐漸由高端向中低端轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)移不是說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)的要素由決策層轉(zhuǎn)向執(zhí)行層，而是越來(lái)越多的執(zhí)行層人員開(kāi)始參與到企業(yè)的決策中來(lái)。如果說(shuō)企業(yè)家的素質(zhì)、企業(yè)家對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握是中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)以前之所以領(lǐng)先的因素的話，那么未來(lái)，企業(yè)家的素質(zhì)將包含有關(guān)鍵的一條，那就是他如何創(chuàng)造環(huán)境和條件讓更多的企業(yè)員工參與到企業(yè)的決策中來(lái)，說(shuō)出他們對(duì)企業(yè)的意見(jiàn)和建議，說(shuō)出他們對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的理解和認(rèn)識(shí)。

2003年，彭明盞接任郭士納成為IBM新任CEO后不久，就在IBM內(nèi)部發(fā)起了一場(chǎng)規(guī)模浩大的運(yùn)動(dòng)，動(dòng)員全球S0萬(wàn)員工說(shuō)出他們認(rèn)為的IBM應(yīng)該是什么樣子，IBM應(yīng)該作什么改變等等。

彭明蠱絕對(duì)不是在做秀，因?yàn)樽鳛閲?guó)際最大的跨國(guó)公司之一，在多種文化背景、多種區(qū)域市場(chǎng)、多種消費(fèi)形態(tài)面前，他不可能像宗慶后一樣，可以將大部分的時(shí)間花在跑市場(chǎng)上，那么如何獲取信息來(lái)為決策提供支持呢?讓員工參與其中無(wú)疑是性價(jià)比最佳的選擇。

而從企業(yè)外部看，從其所處的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的要素也在由原來(lái)的產(chǎn)品、品牌這些由企業(yè)主導(dǎo)的要素，向市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、顧客響應(yīng)速度、物流供應(yīng)鏈管理效率、終端展示力等這些需要企業(yè)同其他商業(yè)伙伴共同構(gòu)成的要素傾斜。

下沉企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素，是共贏時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求。