這里匯集各類(lèi)零售商實(shí)施ECR，落實(shí)品類(lèi)管理或供應(yīng)鏈管理的四個(gè)案例，并簡(jiǎn)要介紹他們的實(shí)施路徑。在以后各期我們將進(jìn)行更細(xì)致的說(shuō)明。

案例1：“華聯(lián)超市登高ECR”計(jì)劃

品類(lèi)管理科學(xué)優(yōu)化

上海華聯(lián)超市在品類(lèi)管理方面的實(shí)踐主要包含品類(lèi)優(yōu)化和貨架管理兩部分：

*品類(lèi)優(yōu)化是通過(guò)數(shù)據(jù)評(píng)估賣(mài)場(chǎng)中某個(gè)品類(lèi)下各規(guī)格單品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，比照市場(chǎng)數(shù)據(jù)，作出品類(lèi)規(guī)格決策；

*貨架管理則是在各規(guī)格銷(xiāo)售份額的基礎(chǔ)上，合理安排貨架。

早在2000年，華聯(lián)超市和寶潔公司就通力合作實(shí)施了品類(lèi)管理項(xiàng)目。他們根據(jù)門(mén)店規(guī)模及現(xiàn)有貨架的不同，對(duì)眾多門(mén)店進(jìn)行了分類(lèi)，并針對(duì)不同類(lèi)型的門(mén)店進(jìn)行了品類(lèi)的優(yōu)化和貨架圖紙的制作。

在對(duì)洗發(fā)水品類(lèi)的測(cè)試與推廣中，這一合作取得了十分明顯的效果。據(jù)對(duì)50家測(cè)試門(mén)店的統(tǒng)計(jì)，品類(lèi)管理成功地降低了品類(lèi)的總脫銷(xiāo)率(由11％降至5％)，洗發(fā)水品類(lèi)銷(xiāo)量當(dāng)月提高7％。

其經(jīng)驗(yàn)是：考慮到連鎖超市企業(yè)各單體門(mén)店位置、經(jīng)營(yíng)面積的差異性，門(mén)店經(jīng)營(yíng)促銷(xiāo)活動(dòng)的頻繁及門(mén)店執(zhí)行質(zhì)量的控制等因素之后，華聯(lián)超市對(duì)門(mén)店品類(lèi)優(yōu)化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進(jìn)行了精細(xì)而深入的探索：

首先，相關(guān)管理部門(mén)利用不同渠道收集市場(chǎng)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，對(duì)各品類(lèi)內(nèi)務(wù)規(guī)格進(jìn)行排名，評(píng)估各規(guī)格商品對(duì)整個(gè)品類(lèi)的意義和潛力，對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為和決策進(jìn)行研究，最后對(duì)各規(guī)格商品作出不同決策和結(jié)論。

其次，在品類(lèi)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，華聯(lián)根據(jù)商品的銷(xiāo)量排行、二八法則下的20商品、對(duì)供應(yīng)商的承諾三個(gè)因素，選擇商品配置，并對(duì)每張配置表進(jìn)行了排放試驗(yàn)，規(guī)定了每個(gè)商品的排面、高度和深度數(shù)量。

最近華聯(lián)重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)大賣(mài)場(chǎng)系統(tǒng)的品類(lèi)管理研究，作出了更為細(xì)致的商品組織表，然后作出不同類(lèi)型商場(chǎng)、不同地域要求的商品配置表，從商品分類(lèi)抓采購(gòu)業(yè)務(wù)和門(mén)店管理業(yè)務(wù)，已初步取得了成效。

庫(kù)存管理快速響應(yīng)

早在1996年，華聯(lián)就在各個(gè)門(mén)店推行“零庫(kù)存”管理，同時(shí)實(shí)行24小時(shí)的即時(shí)配銷(xiāo)制度，取消店內(nèi)小倉(cāng)庫(kù)后，大大降低了庫(kù)存水平。華聯(lián)超市公司還擁有一個(gè)“零庫(kù)存”的生鮮食品加工配送中心，該配送中心實(shí)施一天24小時(shí)全天候的整箱和拆零商品的貨物配送。

隨著連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，華聯(lián)超市對(duì)配送中心與各門(mén)店的庫(kù)存管理提出了更高的要求，期望達(dá)到庫(kù)存成本和服務(wù)水平的最佳平衡點(diǎn)。

2000年開(kāi)始，華聯(lián)與供應(yīng)商緊密合作，建立EDI自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)。華聯(lián)做了大量的動(dòng)員工作，要求供應(yīng)商全面配置電腦，并由華聯(lián)超市安裝EDI接口，實(shí)現(xiàn)華聯(lián)超市與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)庫(kù)存信息的交換，實(shí)現(xiàn)“有效的顧客快速響應(yīng)”，以削減整體成本，提升供給系統(tǒng)的整體效率。

目前已有千余家供應(yīng)商與華聯(lián)分享數(shù)據(jù)。實(shí)施EDI自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)后，華聯(lián)物流中心的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從35天下降到15天左右，部分供應(yīng)商充分地利用這一信息分享，在服務(wù)水平上有很大的提高，從而也提高了華聯(lián)對(duì)門(mén)店服務(wù)的水平，最終提高了顧客的滿意度。這在國(guó)內(nèi)是很先進(jìn)的水平。

案例2：零售商A的“嬰兒護(hù)理中心”

制造商B是一家跨國(guó)公司，生產(chǎn)嬰兒紙尿片，具有豐富的品類(lèi)管理經(jīng)驗(yàn)，一直為營(yíng)業(yè)面積達(dá)1萬(wàn)平方米的大賣(mài)場(chǎng)A供貨。

在制造商B的倡導(dǎo)和幫助下，大賣(mài)場(chǎng)A試圖重點(diǎn)建立以0～3歲嬰兒家庭為目標(biāo)客層的基于客戶關(guān)系的解決方案，建立全新的品類(lèi)結(jié)構(gòu)，并提高嬰兒護(hù)理品類(lèi)的銷(xiāo)售和毛利30％以上。

大賣(mài)場(chǎng)A與制造商B成立了聯(lián)合項(xiàng)目小組，投入多個(gè)部門(mén)的專業(yè)人員，實(shí)施以下項(xiàng)目：

*開(kāi)展購(gòu)物者研究。調(diào)研顧客對(duì)嬰兒護(hù)理品類(lèi)的需求，確定經(jīng)營(yíng)品類(lèi)的定義及角色。

*制定品類(lèi)策略、戰(zhàn)術(shù)和計(jì)劃。

*研究產(chǎn)品的深度及廣度，確定商品結(jié)構(gòu)架和關(guān)聯(lián)性貨架陳列方案。

*確定“嬰兒護(hù)理中心”的經(jīng)營(yíng)定位。

*調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，采用工作績(jī)效評(píng)估表，定期跟蹤。

購(gòu)物者研究的發(fā)現(xiàn)

顧客研究發(fā)現(xiàn)，有0—3歲嬰兒的家庭是一個(gè)重要的目標(biāo)客層，他們對(duì)商店的貢獻(xiàn)率對(duì)比其他客層的多一倍——新家庭占全體家庭戶6％，帶來(lái)了13％的商店收入。所以這一目標(biāo)客層對(duì)商店很重要。

顧客購(gòu)買(mǎi)嬰兒護(hù)理產(chǎn)品時(shí)滿意的地方：產(chǎn)品的質(zhì)量、整潔的貨架、價(jià)格。

顧客者購(gòu)買(mǎi)嬰兒護(hù)理產(chǎn)品時(shí)不滿意的地方：

1．品項(xiàng)——缺類(lèi)缺細(xì)分類(lèi)(產(chǎn)品的深度和廣度有機(jī)會(huì))；

2．便利性——費(fèi)時(shí)，不易找到所需商品，付款時(shí)間長(zhǎng)；

3．服務(wù)——信息和咨詢等服務(wù)不夠。

顧客認(rèn)為嬰兒護(hù)理中心必須陳列的品項(xiàng)依次為：紙尿褲，嬰兒洗浴用品，嬰兒用具，嬰兒奶粉，嬰兒玩具，嬰兒內(nèi)衣。

而過(guò)去的商品采購(gòu)和銷(xiāo)售是以產(chǎn)品特性(如紙尿片、洗浴用品、嬰兒用具、奶粉等)為類(lèi)別，而不是順應(yīng)嬰兒需求的“一站式采購(gòu)”，因而缺乏許多嬰兒用品的品類(lèi)(如玩具、服裝、育兒書(shū)籍等)和品牌。

因此，大買(mǎi)場(chǎng)A決定引進(jìn)新品，劃分出一個(gè)區(qū)域設(shè)立店內(nèi)的“嬰兒護(hù)理中心”，進(jìn)行嬰兒用品大類(lèi)(超級(jí)品類(lèi))的品類(lèi)組合，然后優(yōu)化組合品類(lèi)內(nèi)部的品牌和品項(xiàng)，并進(jìn)行組合式的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，給媽媽們提供“一站式購(gòu)買(mǎi)”便利和其他服務(wù)(例如深度咨詢服務(wù))。

實(shí) 施

根據(jù)國(guó)際性零售企業(yè)的品類(lèi)管理經(jīng)驗(yàn)，嬰兒護(hù)理中心成功的5個(gè)步驟是：

1．零售標(biāo)準(zhǔn)：配送，貨架，助銷(xiāo)，價(jià)格；

于是大賣(mài)場(chǎng)A開(kāi)始根據(jù)這幾個(gè)步驟進(jìn)行實(shí)施。

“嬰兒護(hù)理中心”推行的結(jié)果超越了預(yù)訂的目標(biāo)：嬰兒大類(lèi)的整體生意提高了33％，利潤(rùn)整體提高了63％。根據(jù)實(shí)施后的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度得到了很大提升。

案例3：中小超市的品類(lèi)管理起步

2003年8月，江蘇雅家樂(lè)超市是一家中小零售在參加了中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的品類(lèi)管理培訓(xùn)班認(rèn)識(shí)到實(shí)施品類(lèi)管理對(duì)提升超市績(jī)效的巨大作決心回去后付諸實(shí)施：

首先，制定了實(shí)施品類(lèi)管理的流程，成立了由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的品類(lèi)管理小組，從總部到門(mén)店，一層一級(jí)，界定職責(zé)，并指定配合部門(mén)。

其次，抽調(diào)熟悉商品知識(shí)的人員組成品類(lèi)管理小組，品類(lèi)管理的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)均為各部主要負(fù)責(zé)人，從人力和權(quán)限上給予最充分的保障。

再次，研究公司目前商品管理中存在的問(wèn)題，制定階段性推進(jìn)目標(biāo)，提前分析落實(shí)品類(lèi)管理過(guò)程中可能出現(xiàn)的困難，并找出解決辦法。

最后，開(kāi)始實(shí)質(zhì)性落實(shí)后，品類(lèi)管理小組每周和采購(gòu)委員會(huì)開(kāi)一次落實(shí)檢查會(huì)，平時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題可以隨時(shí)溝通，克服一切困難實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

在4個(gè)月里，他們完成了如下工作：

1．清理出近2萬(wàn)條“早已無(wú)此商品銷(xiāo)售”的商品信息。電腦中的信息資料變得條理清楚，既便于查找分析，又提高了服務(wù)器的運(yùn)行速度。

2．分析各店3個(gè)月內(nèi)銷(xiāo)售為零和銷(xiāo)售在末位 5％的商品，其中的少數(shù)商品調(diào)整零售價(jià)和陳列位置后繼續(xù)試銷(xiāo)，其余4000多個(gè)單品被列為淘汰商品，大部分通過(guò)退調(diào)迅速離店，少數(shù)無(wú)法退調(diào)的淘汰商品集中到幾個(gè)大店清倉(cāng)處理。同時(shí)建立了商品淘汰審批制、商品銷(xiāo)售末位淘汰制、新品試銷(xiāo)制。幾個(gè)月來(lái)，貨架空間利用率得到很大提高，陳列效果得到極大的改善，庫(kù)存結(jié)構(gòu)趨于合理。

3．進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，開(kāi)發(fā)差異化商品和多樣性商品2000多個(gè)，并合理配置到大小門(mén)店，增強(qiáng)了商品結(jié)構(gòu)對(duì)消費(fèi)者的吸引力。目前他們正準(zhǔn)備從商品類(lèi)別上加以拓寬。

4．對(duì)布局不合理的5個(gè)超市進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和調(diào)整，同時(shí)對(duì)照一家國(guó)內(nèi)賣(mài)場(chǎng)和一家外資賣(mài)場(chǎng)的商品空間配比，對(duì)公司的大、中、小店進(jìn)行了商品調(diào)配，并建立了缺貨管理辦法。

這些舉措對(duì)銷(xiāo)售起到了明顯的提升效果，目前正醞釀根據(jù)商品的貢獻(xiàn)度分配超市資源的方案。

5．去年底公司建成1萬(wàn)平方米的配送中心后，他們重新對(duì)2萬(wàn)余個(gè)單品進(jìn)行了角色定義，已建成新的商品分類(lèi)模型，待新的配送中心物流運(yùn)轉(zhuǎn)達(dá)標(biāo)后，即導(dǎo)人使用。屆時(shí)將對(duì)公司品類(lèi)管理產(chǎn)生新的指導(dǎo)意義。

6．在3個(gè)大店設(shè)計(jì)了3個(gè)“愛(ài)嬰島”，嬰兒用品銷(xiāo)量增長(zhǎng)30％以上；在所有門(mén)店特設(shè)了無(wú)糖食品專柜，不僅促進(jìn)了銷(xiāo)售，還方便了顧客。

目前正在嘗試開(kāi)設(shè)藥品店中店、煙草店中店、新華書(shū)店店中店等。這些舉措增強(qiáng)了各部類(lèi)的運(yùn)營(yíng)活力和創(chuàng)新能力。

通過(guò)這幾個(gè)月的品類(lèi)管理，公司的庫(kù)存成本、人員成本、采購(gòu)成本都不同程度地得到控制；店堂環(huán)境、價(jià)格形象、標(biāo)準(zhǔn)化程度等也不斷改善，企業(yè)的綜合運(yùn)行質(zhì)量得到改進(jìn)。

案例4：供應(yīng)商管理(零售商)庫(kù)存——VMI

這是寶潔公司與一家香港零售商的VMI項(xiàng)目的實(shí)施案例。

VMI系統(tǒng)包括客戶自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI或因特網(wǎng))?？蛻糇詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)安裝在供應(yīng)商(或經(jīng)銷(xiāo)商)一端，通過(guò)EDI與零售商相連，交換單品銷(xiāo)售量、庫(kù)存數(shù)據(jù)和訂單等信息。其承載的具體業(yè)務(wù)流程是：

1．零售商每日把當(dāng)天結(jié)業(yè)的單品銷(xiāo)售量和庫(kù)存數(shù)據(jù)用EDI發(fā)送給供應(yīng)商；

2．供應(yīng)商用自動(dòng)補(bǔ)貨軟件產(chǎn)生訂單，可發(fā)給零售商確認(rèn)，或零售商根據(jù)自己的促銷(xiāo)等修改訂貨數(shù)量；

3．供應(yīng)商訂單處理和發(fā)貨；

4．零售商收貨和付款。

完整的客戶自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)主要包括客戶訂單自動(dòng)產(chǎn)生(以補(bǔ)貨預(yù)測(cè)公式為基礎(chǔ))、人工修正(考慮促銷(xiāo)、新品等因素)和訂單的整合(最小訂單量、經(jīng)濟(jì)批量、滿載等)3項(xiàng)功能。

客戶訂單預(yù)測(cè)公式一般使用ICO(庫(kù)存控制目標(biāo))模型，考慮到不同零售客戶對(duì)預(yù)測(cè)的影響參數(shù)，如訂單間隔、到貨天數(shù)、平均銷(xiāo)售量、安全庫(kù)存等，然后建議出科學(xué)合理的訂單。

此外，客戶自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)還包括零售商商品代碼和供應(yīng)商商品代碼、訂單格式的自動(dòng)轉(zhuǎn)化等功能。

該香港零售商有10個(gè)店鋪和1個(gè)配送中心，項(xiàng)目實(shí)施前采用手工訂單。VMI技術(shù)采用寶潔公司的 KARS軟件+EDI。

項(xiàng)目實(shí)施前，寶潔商品在該零售商運(yùn)營(yíng)中的主要數(shù)據(jù)為：

—中心倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存：8周；

—店鋪庫(kù)存：7周；

—缺貨率：5％。

寶潔公司有關(guān)人員在詳細(xì)分析零售商居高不下的庫(kù)存以及缺貨率以后，選擇實(shí)施VMI技術(shù)來(lái)解決寶潔產(chǎn)品的有效補(bǔ)貨問(wèn)題。寶潔公司與零售客戶投入雙方的信息技術(shù)、后勤儲(chǔ)運(yùn)、采購(gòu)業(yè)務(wù)部門(mén)，組建了多功能小組。在幾個(gè)月的實(shí)施過(guò)程中，雙方重新組合了訂單、儲(chǔ)運(yùn)的流程，確定了標(biāo)準(zhǔn)的流程、清晰的角色與任務(wù)，安裝了VMI系統(tǒng)，建立起了電子數(shù)據(jù)交換(EDl)的溝通渠道。

系統(tǒng)開(kāi)始運(yùn)行3個(gè)月后，取得顯著的業(yè)務(wù)指標(biāo)改進(jìn)績(jī)效。零售商銷(xiāo)售(寶潔產(chǎn)品)增加40％，中心倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存變?yōu)?周(減低50％)，店鋪庫(kù)存變?yōu)?．8周(降低17％)，缺貨率變?yōu)?％(降低40％)。不僅如此，零售商通過(guò)向供應(yīng)商的學(xué)習(xí)，其供應(yīng)鏈管理走上了科學(xué)合理、高效的軌道，大大節(jié)省了人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，提高了效率，降低了運(yùn)作成本。

總 結(jié)

從以上4個(gè)ECR的實(shí)施案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，ECR不但適合大型零售企業(yè)，也適合中小型零售企業(yè)。相似的地方都是以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和科學(xué)化、精細(xì)化的管理。

(作者：廣州中山大學(xué)管理學(xué)院)