當(dāng)制造商紛紛進(jìn)入特許加盟領(lǐng)域時，往往把目光都盯在消費(fèi)力高的一線市場——他們認(rèn)為那里的潛在加盟商更多，回款更快，更容易樹立品牌形象。但實(shí)際情況并非如此。

德克士曾走過的彎路

早在1996年，頂新國際集團(tuán)就開始投資它在康師傅之外的第二個品牌：德克士。

一入市，德克土就開始了持續(xù)近三年的一線城市之旅，北京、廣州……只要能看到麥當(dāng)勞和肯德基的市場，就能看到德克士的影子。它在13個大城市里建立了50多家直營店。

但是在一線城市里，德克士受到的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它當(dāng)時所能承受的地步，這些挑戰(zhàn)主要來源于：

*品牌認(rèn)同度不高，顧客忠誠度和回頭率低；

*店鋪?zhàn)饨疬^高，投資回收期過長；

*人力資源難以為繼，短期培訓(xùn)的效果不佳。

在這種情況下，也很難有加盟商來投入資金，因此包括北京在內(nèi)的德克士后來紛紛停業(yè)。這時的德克士，開始在另一種市場環(huán)境中的拓展。

“鄉(xiāng)村包圍城市，重點(diǎn)發(fā)展特許經(jīng)營”，這就是德克士的新戰(zhàn)略。他們發(fā)現(xiàn)，二、三線城市的投資者們，非常關(guān)注中檔快餐店的現(xiàn)金流量，但對于國際知名的幾家大型快餐店，動輒近千萬元的投資額，使他們早早進(jìn)入“持幣待購”的狀態(tài)。

德克士的新目標(biāo)市場定位于：

*非農(nóng)業(yè)人口在15萬以上、居民年收入在4500元以上的地級市；

*非農(nóng)業(yè)人口在10萬以上、居民年收入在6000元以上的縣級市；

近年來，由于麥當(dāng)勞也在重視開發(fā)二三線市場，德克士將發(fā)展重心進(jìn)一步下沉——某些沿海地區(qū)，它已在鎮(zhèn)級市場開店。在這些市場上，之前幾乎沒有任何國際品牌的影子，德克士可以開始充分實(shí)施它的選址策略中心店設(shè)在區(qū)域內(nèi)最繁華的地段，或人流量最大的超市或商場；其他規(guī)格的店面設(shè)置在其他一級商圈、二級商圈、社區(qū)和學(xué)校旁邊。

德克士終于進(jìn)入它在中國的高速發(fā)展期，在近 6年里，它的店鋪數(shù)已經(jīng)超過300家，并且定下了千家店的目標(biāo)。

你能在一線城市勝出嗎

很多制造型企業(yè)認(rèn)為自己產(chǎn)品或店鋪的品牌已經(jīng)很不錯了，為什么不能在一線城市樹立起自己的特許品牌?

實(shí)際上，這里有兩個錯位之處：

首先，如果企業(yè)認(rèn)為自己的“品牌”不錯，那也只是企業(yè)對自己的認(rèn)同，并不代表顧客的想法。對于顧客來說，這個產(chǎn)品、晶牌和企業(yè)的一整套東西在他心目中自有其形象，與企業(yè)的自我認(rèn)同可能大相徑庭!

這里可以分出三種情況：

* A品牌企業(yè)做了A品牌連鎖。這時你要注意：貴公司品牌是否在顧客心目中是個有助于休閑消費(fèi)概念的形象?

*A企業(yè)為自己的B產(chǎn)品做了個B品牌連鎖。同樣，你的這個產(chǎn)品的形象是否有助于顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的與眾不同感?

*A企業(yè)另外創(chuàng)建了一個C品牌連鎖。這時你要注意，C連鎖的形象與同類連鎖的形象相比，是否給顧客帶來檔次更高、更有個性的感覺?

其次，制造商／產(chǎn)品品牌和店鋪品牌又是兩回事。一般日用消費(fèi)品在商店里占據(jù)的位置本來就有限，在顧客享用時，所體驗(yàn)的感覺也很有限，而顧客來到一家店鋪里的感覺是跟享用產(chǎn)品的感覺完全不同的。

千萬不要以為去老字號吃美食的顧客就能認(rèn)同那里的環(huán)境!

與大部分飲食連鎖相比，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克更能造就一種有強(qiáng)烈風(fēng)格感的飲食環(huán)境，這和他們的產(chǎn)品相得益彰。

例如，麥當(dāng)勞的海報粘貼非常平整，不允許有一點(diǎn)褶皺，它的廁所清潔頻率非常高(你找不到清潔工時她一定在廁所附近)；星巴克使用國際流行高檔色印刷宣傳品，上面用西化風(fēng)格的語言指導(dǎo)你如何自己選購咖啡豆，如何自己沖泡出好咖啡。這些都輔助于產(chǎn)品，成就了這里的高品質(zhì)形象——這些都是給顧客看的，而不是僅僅在廚房中。

你覺得如果由你來操作個連鎖品牌，能做到這份上嗎?如果不行，那就學(xué)學(xué)德克士：它雖然在一線城市里被顧客認(rèn)為是品牌形象不如麥當(dāng)勞、肯德基，而在二線以下的市場，它卻鶴立雞群，成為當(dāng)?shù)仡櫩托哪恐械牟惋嫷觐I(lǐng)袖。

非一線市場的組合策略

不過，要提醒的是，二、三、四線市場也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是特許企業(yè)們可隨意生根發(fā)芽的伊甸園。在某些方面，那里的市場要求特許企業(yè)有更高的靈活性和創(chuàng)新策略。

對加盟商要求應(yīng)更嚴(yán)格

二、三線市場，天高皇帝遠(yuǎn)，管理跨度很大，因此更要在選擇加盟商上慎重行事。要知道，這些市場的投資人士，本身可能就在當(dāng)?shù)赜挟a(chǎn)業(yè)，已經(jīng)在當(dāng)?shù)卣加泻芏噘Y源。這類加盟商對管理問題的認(rèn)識比較淺層，對于任何特許體系，他捧你捧得很好，但一旦認(rèn)定你不對，也會讓你很難受。

例如德克土就十分謹(jǐn)慎地避免讓以下十種人加

*不愿全力投入加盟事業(yè)，不肯用心經(jīng)營的；

*自以為是，獨(dú)立自主性太強(qiáng)而很難順暢溝通

*對加盟店的營業(yè)額、利潤等投資回報因素懷有不切實(shí)希望的；

*加盟主要目的不是為了賺錢，或賺不賺錢無所謂的；

*認(rèn)為加盟以后一切靠體系，能否賺錢德克士品牌要負(fù)最大責(zé)任的；

*其家庭成員不支持加盟德克士的；

*對德克士的加盟權(quán)利和義務(wù)未充分了解就想草草簽約的；

*加盟德克士只是短期投資、趕潮流，而沒有長期經(jīng)營意愿的；

*資金來路不明的；

*曾經(jīng)從事非法及敗壞社會道德風(fēng)氣的行業(yè)的。

產(chǎn)品組合要更富有變化

一線市場由于有大量人口集中，是各個品牌集中推廣和廣告轟炸的地方，因此在這里潮流雖然新，但反而容易通過一群領(lǐng)袖人群，把一種風(fēng)尚和口味愛好傳播到各個階層。

而二、三線市場遼闊廣大，區(qū)域跨度非常大，各個區(qū)域間接受潮流的先后不同，對當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)產(chǎn)品的依賴度不同，因此給連鎖店鋪的產(chǎn)品策略帶來很大挑戰(zhàn)。

這里的極端是連鎖超市，例如采取特許方法進(jìn)入三、四線市場的上海華聯(lián)，就必須在適應(yīng)各地購物特性的目標(biāo)下，投入更大的商品管理和采購力量。

德克士同樣遇到了這些問題，并專門研制玉米湯等新產(chǎn)品來適應(yīng)本土下線市場的飲食需求。

促銷方式應(yīng)更靈活

各地情況相差很大，顧客消費(fèi)需求差別也大，因此在促銷方面，德克士采取了更靈活的單店和區(qū)域促銷模式。

這種模式與麥當(dāng)勞、肯德基最大的不同在于：后兩者在促銷計劃和執(zhí)行上是采取自上而下的模式，而德克士采取的是自下而上與自上而下兩種模式結(jié)合運(yùn)用的方式。也就是說：德克士的加盟門店可以根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨螅S時研究出新的促銷策略。而這個策略的審批機(jī)制也同樣高效：只要晚上店長和區(qū)域分公司經(jīng)理經(jīng)過協(xié)商探討后，第二天就可以實(shí)施。

這樣導(dǎo)致的促銷方案成本更低，效果更好。

深度培訓(xùn)和區(qū)域多層督導(dǎo)雙關(guān)齊下

那么怎樣保證促銷方案和其他日常管理理念與總部要求一致?這很大程度上取決于德克士的深度培訓(xùn)和區(qū)域協(xié)理／督導(dǎo)制。

對新加盟店管理團(tuán)隊上上下下的嚴(yán)格培訓(xùn)，再加上總部管理層巡回督導(dǎo)制和區(qū)域協(xié)理制，使得德克士能在區(qū)域靈活性的基礎(chǔ)上保持最大的風(fēng)格統(tǒng)一。而防止關(guān)系人員較少參與經(jīng)營，也使得店員風(fēng)氣得到最好的保證。