一級經(jīng)銷商陷入“降價(jià)一竄貨”的惡性循環(huán)當(dāng)中，廠家欲將管理重心下放到二級商？但直接甩掉一級抓二級，只會(huì)火上澆油。為了減少風(fēng)險(xiǎn)，廠家必須尋找中間跳板。

層層分銷陷入惡性循環(huán)

W公司已有幾十年的歷史，有多個(gè)產(chǎn)品榮獲國家和食品行業(yè)的名牌產(chǎn)品獎(jiǎng)項(xiàng)，位列全國調(diào)味品企業(yè)50強(qiáng)。

W公司采用傳統(tǒng)的分級經(jīng)銷模式(三級分銷)。但是由于經(jīng)銷商數(shù)量太多，公司只能將管理重心放在了一級經(jīng)銷商身上。這也是目前本行業(yè)的常規(guī)做法。

但由于W產(chǎn)品是名牌產(chǎn)品，一級商為了其渠道網(wǎng)絡(luò)利益，經(jīng)常降價(jià)供貨，將W產(chǎn)品作為其他調(diào)味品、飲料、方便面等的帶貨產(chǎn)品。如此以來，勢必打亂W公司的價(jià)格體系，其他區(qū)域的二批商便會(huì)向這家一級商“投誠”，竄貨水到渠成。于是，一級經(jīng)銷商之間很容易陷入“降價(jià)—竄貨”的惡性循環(huán)當(dāng)中。價(jià)格混亂，經(jīng)銷商利潤被壓低，久而久之，渠道和終端對W品牌失去信心。加上客戶維護(hù)力度不到位，W公司的客戶流失率也很高。

針對這種狀況，有人提出了廠家要將管理的重心放在二級經(jīng)銷商身上。這種說法很有道理，也符合渠道扁平化的發(fā)展趨勢。但是，一級經(jīng)銷商對下級渠道的影響力不可忽視，簡單地甩掉一級抓二級，更容易引起渠道的混亂和失控。這決定了W公司渠道的調(diào)整不能一蹴而就。

為了減少風(fēng)險(xiǎn)，W公司必須尋找中間跳板：不改變目前分級經(jīng)銷模式，只是進(jìn)一步擴(kuò)大重點(diǎn)經(jīng)銷商的范圍，集中人力物力抓住這些重點(diǎn)經(jīng)銷商，公司現(xiàn)狀就會(huì)有明顯好轉(zhuǎn)。

精確ABC分類法

這里所說的重點(diǎn)經(jīng)銷商是指：現(xiàn)有的全部一級經(jīng)銷商和部分優(yōu)秀的二級經(jīng)銷商。

W公司的一級經(jīng)銷商數(shù)量較少(總共只有18家)，但二級經(jīng)銷商卻共有897家。那么如何選擇其中的重點(diǎn)二級經(jīng)銷商呢?

W公司實(shí)施的是ABC分類方案。

ABC分類方法要實(shí)行五個(gè)步驟：

第一步：收集上個(gè)季度W公司的全部二級經(jīng)銷商的銷售資料。

第二步：按上季度銷售金額的大小，給二級經(jīng)銷商進(jìn)行名次排隊(duì)。

第三步：編制二級經(jīng)銷商ABC分析表。即按上季度銷售額的大小，由高到低，由各自在上季度的銷售額除以累計(jì)銷售額，算出各自的累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)，以此把二級商分為ABC三類。

——累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)在70％以內(nèi)的二級經(jīng)銷商為A級經(jīng)銷商。

——累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)在70％—90％的二級經(jīng)銷商為B級經(jīng)銷商。

——累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)在90％—100％的二級經(jīng)銷商為C級經(jīng)銷商。

<表一：二級經(jīng)銷商ABC分析表>

*表中的數(shù)字15000(千元)指的是W公司上季度總銷售額。

第五步：確定重點(diǎn)管理的經(jīng)銷商，即所有的一級經(jīng)銷商，以及經(jīng)過ABC分類的A類二級經(jīng)銷商。

原則上每個(gè)季度做一次ABC分析，并根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整A類二級經(jīng)銷商隊(duì)伍。同時(shí)要注意排名的變化，上升太快或下降太快，均需注意分析其變化原因。

凡是重點(diǎn)經(jīng)銷商，都享受W公司定人、定域、定點(diǎn)、定線、定期、定時(shí)的細(xì)致化服務(wù)和管理，廠家在廣告、促銷、貨源支持、退貨調(diào)劑、賣場建設(shè)、拜訪服務(wù)上給他們開小灶。

由于ABC分類是動(dòng)態(tài)的，B、C類經(jīng)銷商要想得到重點(diǎn)經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策，就要努力升級，做好渠道精耕細(xì)作。

綜合考核

按照傳統(tǒng)的分級經(jīng)銷管理模式，很難明確哪些是需要重點(diǎn)管理和監(jiān)控的經(jīng)銷商，因此只能采取粗放化的管理方式，僅僅通過銷量返點(diǎn)這個(gè)單一指標(biāo)對經(jīng)銷商進(jìn)行控制，導(dǎo)致渠道控而不力。

現(xiàn)在則實(shí)施綜合考核，在一個(gè)考核周期內(nèi)(通常為一個(gè)月)綜合訐定其考核系數(shù)，最終確定給經(jīng)銷商的實(shí)際返點(diǎn)(既定返點(diǎn)×考核系數(shù))。

既定返點(diǎn)(J)根據(jù)經(jīng)銷商銷售額確定，考核系數(shù)K則由價(jià)格控制指數(shù)(K1)、竄貨控制指數(shù)(K2)、銷量增長率指數(shù)(K3)、專營指數(shù)(K4)相乘，即：K＝K1×K2×K3×K4。

1．K1價(jià)格控制指數(shù)(單位：千元)

2．K2竄貨控制指數(shù)(單位：千元)

3．K4專營指數(shù)

4．K3銷量增長率指數(shù)

在實(shí)際操作中，以上四項(xiàng)指數(shù)的考評由負(fù)責(zé)區(qū)域的廠家業(yè)代完成。業(yè)代在日常拜訪經(jīng)銷商時(shí)，必須對考核指標(biāo)涉及的內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括：該經(jīng)銷商是否違反了公司的價(jià)格政策，是否有竄貨現(xiàn)象(W公司有防竄貨噴碼等輔助手段)，是否專營(W公司規(guī)定不準(zhǔn)一級商經(jīng)營其他競爭對手的產(chǎn)品，因此一級商是此項(xiàng)指標(biāo)的重點(diǎn)調(diào)查對象)，并進(jìn)行核定額度；

考核指標(biāo)時(shí)的調(diào)查對象包括：被考核經(jīng)銷商及其下屬的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，甚至包括相鄰區(qū)域的經(jīng)銷商。

在確定銷量增長率指標(biāo)時(shí)，為了使數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確，依據(jù)的是將本月銷量與去年同期的銷量相比而得，故不采用與上月的銷量相比，原因是，醬醋調(diào)味品銷售的波動(dòng)較大，與去年同期月份相比更有可比度。

考核指標(biāo)以月為周期進(jìn)行考訐，每月月初公司對四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行匯總，并計(jì)算得出經(jīng)銷商的應(yīng)得返點(diǎn)。

為了防止業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商串通一氣，保證對重點(diǎn)經(jīng)銷商考評的公正性和準(zhǔn)確性，W公司營銷部專門設(shè)置了兩名專職市場監(jiān)督員，負(fù)責(zé)調(diào)查業(yè)務(wù)人員上報(bào)各種表格的真實(shí)性，監(jiān)督員的調(diào)查通常采取暗訪和隨機(jī)抽查的方法(抽查的比例不低于20％)， W公司將對弄虛作假者進(jìn)行嚴(yán)懲重罰。

推行ABC分類和對重點(diǎn)經(jīng)銷商重點(diǎn)管理的政策之后，加強(qiáng)了廠家的吸引力，在一定程度上穩(wěn)固了廠商關(guān)系，區(qū)域市場的混亂狀況得到了明顯改善。

(作者單位：中國礦業(yè)大學(xué)管理學(xué)院)。