2004年度(第10年)北京名牌資產(chǎn)評(píng)估有限公司發(fā)布的最新評(píng)估報(bào)告日前揭曉，五糧液的品牌價(jià)值從 2003年的269億元一躍升到306．82億元，排在海爾、紅塔山和聯(lián)想之后，位居第四。

1994年五糧液橫空出世。一舉成為中國(guó)白酒行業(yè)的龍頭老大。之后的10年間，五糧液以神奇的營(yíng)銷(xiāo)策略和速度不僅一直盤(pán)踞榜首，而且近幾年還以4倍的市場(chǎng)規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)將第二名甩到后邊。這10年間，五糧液出臺(tái)的每一項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)政策，都會(huì)在整個(gè)中國(guó)的酒類(lèi)行業(yè)形成轟動(dòng)效應(yīng)，帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展和變動(dòng)，甚至跟風(fēng)和模仿。五糧液似乎是一輪跳出了行業(yè)范圍的耀眼的太陽(yáng)，我行我素，游刃有余，在中國(guó)這場(chǎng)“與時(shí)俱進(jìn)”的市場(chǎng)浪潮中，威風(fēng)凜凜，王者之風(fēng)盡顯。

“鷹身人面”定乾坤

當(dāng)你走進(jìn)五糧液酒廠，看到那尊展翅騰飛的雄鷹遒勁的雄姿時(shí)，你會(huì)自然地聯(lián)想到五糧液“吾國(guó)泱泱，惟我五糧”那氣勢(shì)恢宏的廣告詞。當(dāng)你驚奇地發(fā)現(xiàn)那只雄鷹還有著警覺(jué)、睿智、思考和堅(jiān)韌的人面時(shí)，你馬上會(huì)聯(lián)想到五糧液在中國(guó)“與時(shí)俱進(jìn)”的市場(chǎng)浪潮中那一個(gè)又一個(gè)精確、創(chuàng)新，有效和氣度無(wú)比的營(yíng)銷(xiāo)大手筆。五糧液毫不遮掩自己骨子里那種“一覽眾山小”的霸氣，而且：降之濃縮為廠內(nèi)的自勵(lì)雕塑”鷹身人面”像 雄鷹的翅膀和表現(xiàn)著不同性格的人面合成的雄偉雕像。

品牌性格決定品牌命運(yùn)。一個(gè)沒(méi)有夢(mèng)想的品牌不可能創(chuàng)造出令人嘆服的大手筆。五糧液的品牌夢(mèng)想既不是花拳繡腿式的空想主義，也不是日出而作日落而息的田園模式，而是將現(xiàn)實(shí)的洞察力和超凡的跳躍力融為一個(gè)有機(jī)的再造生命體。這個(gè)生命體能將五糧液人的品牌夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)中的“酒業(yè)帝國(guó)實(shí)體”。

細(xì)研這10年間五糧液的整合營(yíng)銷(xiāo)策略和歷史，“鷹身人面”似乎就是其先知的濃縮。

第一，“永爭(zhēng)第一”。五糧液酒廠內(nèi)最醒目的標(biāo)語(yǔ)是“永爭(zhēng)第一”。“爭(zhēng)”的高明和霸氣正是雄鷹的市場(chǎng)態(tài)度。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，不進(jìn)則退。今年的第一可能會(huì)成為明天的第二、第三甚至更靠后。而“保”就是不思進(jìn)取和固步自封。正是有“爭(zhēng)”的霸道性格，才制定出了要將第二名遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的目標(biāo)，才有了不僅連續(xù)10年穩(wěn)居第一，而且2003年以123億的銷(xiāo)售額遠(yuǎn)超第二名4倍多的佳績(jī)。

第二，碉堡推進(jìn)。企業(yè)能做大，不一定能夠做強(qiáng)。但企業(yè)要想做強(qiáng)就必須先做大。做強(qiáng)做大是伴隨著五糧液任何營(yíng)銷(xiāo)階段的總戰(zhàn)略，而穩(wěn)扎穩(wěn)打三步走的碉堡式推進(jìn)成了五糧液的發(fā)展策略。第一階段 質(zhì)量效益型，第二階段 質(zhì)量規(guī)模效益型，第三階段 質(zhì)量規(guī)模效益多元化型。目前五糧液第一、第二階段已基本完成，第三個(gè)階段尚處于嘗試和導(dǎo)入階段。

三位一體，高招高打鑄品牌

品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品形象是任何名牌的有機(jī)結(jié)合體，三者的關(guān)系為 品牌形象是靈魂，企業(yè)形象是手段，產(chǎn)品形象是武器。對(duì)三者的整合與推廣就會(huì)彰顯出一個(gè)企業(yè)的綜合運(yùn)籌力。五糧液這10年的市場(chǎng)表現(xiàn)足以證明品牌建設(shè)的高明與睿智。

一、品牌定位：高價(jià)值高價(jià)位

雖說(shuō)高檔酒并不一定非要高價(jià)位，但當(dāng)品質(zhì)、內(nèi)涵及各種資源都已“黃袍加身”的時(shí)候，高檔酒的低價(jià)位就是一種愚蠢和無(wú)知。20世紀(jì)90年代初，五糧液采取了“饑餓療法”，既按市場(chǎng)實(shí)際需求適當(dāng)控制供貨量的漲價(jià)策略，核心產(chǎn)品在低于茅臺(tái)3．5倍的前提下突然漲到了茅臺(tái)之上，成功地完成了高價(jià)值高價(jià)位的定位目標(biāo)，也就是品牌最核心標(biāo)志的提升。

二、與時(shí)俱進(jìn)，點(diǎn)石成金

根據(jù)中國(guó)當(dāng)下的市場(chǎng)情況和媒體的廣告投放影響力：在中央電視臺(tái)做廣告不一定成就品牌，但一定會(huì)成為名牌。只要名牌產(chǎn)品恒久了，就可以成為品牌。五糧液深知其中的道理，在中央一套大手筆地做起了報(bào)時(shí)廣告。當(dāng)中央電視臺(tái)的報(bào)時(shí)鐘聲響起時(shí)，有五糧液為你報(bào)時(shí)的廣告語(yǔ)很奪目地展示著五糧液的品牌商標(biāo)。這是很厲害的一招，強(qiáng)有力地支撐著五糧液的高檔品牌地位。

三、品牌訴求：歷史感與現(xiàn)代感聯(lián)姻

五糧液與茅臺(tái)同樣有著悠久的歷史，但五糧液更多地是塑造一個(gè)實(shí)力雄厚、充滿(mǎn)活力和現(xiàn)代色彩的”釀酒帝國(guó)”形象。她的商標(biāo)形象、產(chǎn)品包裝形象、主題之歌、企業(yè)形象等不僅包含著歷史的厚重感，而且更多張揚(yáng)的是一種明快的現(xiàn)代感。如果沒(méi)有厚重的歷史感作支撐，白酒品牌可以說(shuō)就沒(méi)有長(zhǎng)期發(fā)展的根基，從另一角度看，時(shí)代在發(fā)展，一個(gè)民族品牌僅僅依靠歷史的厚重顯然已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)由歷史到現(xiàn)代的銜接和跨越。無(wú)論從五糧液的品牌廣告詞“吾國(guó)泱泱，惟我五糧”，或是從子品牌金六福的“好日子離不開(kāi)金六福酒”，都精確地傳達(dá)著同一個(gè)品牌訴求點(diǎn) 歷史感與現(xiàn)代感。

四、品牌造勢(shì)，口碑相傳

無(wú)論是2005年“春節(jié)回家·金六福酒”的禮品牌，或是1998年五糧液杯名人網(wǎng)球邀請(qǐng)賽，1999年五糧液長(zhǎng)城世紀(jì)跳，2003年釣魚(yú)臺(tái)大師橋牌賽，這些活動(dòng)贏得了很多高層人士的青睞，社會(huì)反響極大。有些活動(dòng)的影響力甚至長(zhǎng)達(dá)數(shù)年之久，有力地塑造了五糧液在社會(huì)上及政府系統(tǒng)內(nèi)的品牌聲譽(yù)，培養(yǎng)引導(dǎo)了老中青三代高檔消費(fèi)者。

膽商、智商和情商的有機(jī)整合，是品牌塑造的完美境界。而能將膽商和智商無(wú)任何痕跡地體現(xiàn)在情商的營(yíng)造上，則是一位大智若愚的圣者。五糧液將大部分自夸式的廣告資源轉(zhuǎn)化為口碑造勢(shì)，用人民關(guān)心的活動(dòng)打動(dòng)人民的心。

五、大音希聲，眾星捧月

大象無(wú)形，大音希聲：于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷。定位核心品牌五糧液為恒星，打造眾多知名的子品牌為行星，充分體現(xiàn)”吾國(guó)泱泱”中“吾國(guó)”的高度，眾多成功的子品牌充分體現(xiàn)著“泱泱”的寬度和厚度。在眾星捧月中不斷塑造著“惟我五糧”的強(qiáng)度。多年來(lái)，五糧醇、五糧春、金六福、瀏陽(yáng)河等子品牌交相輝映，都在業(yè)界以?xún)?yōu)質(zhì)高品位的廣告及宣傳留下了一個(gè)今可圈可點(diǎn)的精彩案例。五糧液的群星薈萃，堅(jiān)挺地捧著“惟我五糧”恒星品牌的10年不衰。

六、延伸產(chǎn)品線(xiàn)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

多元化，會(huì)增大品牌的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，專(zhuān)業(yè)化可能影響企業(yè)的盈利能力?？墒瞧髽I(yè)的核心是盈利，無(wú)論是做品牌或是做營(yíng)銷(xiāo)，都是為這個(gè)核心服務(wù)的。1994年五糧液雖然榮登白酒榜首，但要實(shí)現(xiàn)既定的遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)第二名的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，靠?jī)H有價(jià)格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個(gè)品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，也顯得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理。要想獲得規(guī)模上的跳躍式發(fā)展，就必須對(duì)不同消費(fèi)界面進(jìn)行“全民皆兵”式的產(chǎn)品整合。

五糧液采取了齊頭并進(jìn)的方針。一是將傳統(tǒng)的五糧液名牌本身系列化，即根據(jù)消費(fèi)者需求的變化和不同消費(fèi)者需求差異，在全國(guó)率先開(kāi)發(fā)出52°、39°、29°、和25°等口味相對(duì)較淡的系列酒；二是將五糧液系列酒進(jìn)一步細(xì)分和精確化，根據(jù)酒本身多層次的特點(diǎn)，在五糧液系列酒內(nèi)逐漸分離和開(kāi)發(fā)出了五糧春、五糧醇、五糧神等新的品種。

市場(chǎng)擴(kuò)張：五糧液制定規(guī)則

在全國(guó)市場(chǎng)范圍內(nèi)，五糧液僅靠自身的資源和實(shí)力要盡快地完成對(duì)全國(guó)市場(chǎng)的縱深發(fā)展與全面覆蓋，顯然是不夠的，于是“OEM”及買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)策略自然而然地成為五糧液“自控品牌”之策略的補(bǔ)充和強(qiáng)化。

一、買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)

買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)這種模式倒很清晰，也是目前酒類(lèi)市場(chǎng)普遍采用的一種經(jīng)營(yíng)方式。一般由商家獨(dú)家買(mǎi)斷廠家擁有的某一品牌的經(jīng)營(yíng)權(quán)，商家全權(quán)負(fù)責(zé)市場(chǎng)目標(biāo)的完成和推廣，而該品牌的歸屬權(quán)永遠(yuǎn)屬于廠家，如五糧液的五糧春、五糧醇等。

1994年福建省邵武糠酒副食品總公司成為中國(guó)白酒第一個(gè)也是五糧液的第一個(gè)品牌買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)商，該公司買(mǎi)斷五糧液的”五糧醇”品牌全國(guó)總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。次年，五糧醇銷(xiāo)售量就達(dá)到1670噸，新增稅利1000多萬(wàn)元， 1998年銷(xiāo)量高達(dá)8580噸。在嘗到買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)甜果的基礎(chǔ)上，五糧液再上廠商合作模式新臺(tái)階“五糧液OEM模式”。

二、五糧液OEM模式

OEM(Origin Entrusted Manufacture)的基本含義是定牌生產(chǎn)合作．俗稱(chēng)”貼牌”。就是品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的”關(guān)鍵的核心技術(shù)”負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，通過(guò)合同訂購(gòu)的方式委托其他同類(lèi)產(chǎn)品廠家生產(chǎn)，所訂產(chǎn)品低價(jià)買(mǎi)斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式即為 OEM，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是OEM產(chǎn)品。

1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽(yáng)河合作，分別開(kāi)發(fā)了“金六?！焙汀盀g陽(yáng)河”品牌。此時(shí)五糧液將已形成的強(qiáng)大品牌號(hào)召力和“金六?！?、“瀏陽(yáng)河”的雄厚資金及營(yíng)銷(xiāo)手段有機(jī)地結(jié)合在一起。在1998～2003年短短的5年內(nèi)，中國(guó)中檔白酒市場(chǎng)上形成了五糧液所屬兩個(gè)子品牌“金六福”、“瀏陽(yáng)河”二龍戲珠的壯麗奇觀。2003年，兩個(gè)子品牌的年總銷(xiāo)量占到五糧液年總銷(xiāo)量的1／5左右。正是這兩個(gè)品牌的規(guī)模爆發(fā)使五糧液的銷(xiāo)量錦上添花，一舉超過(guò)了白酒行業(yè)第二名的4倍左右，輕松地完成了遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)第二名的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。

許多媒體將五糧液的廠商合作品牌統(tǒng)稱(chēng)為OEM品牌不僅是不科學(xué)的，而且是本末倒置的。北京新華聯(lián)擁有的金六福品牌，在1998年以前是名牌嗎，金六福之所以要和五糧液合作，是因?yàn)榻柚寮Z液的強(qiáng)大市場(chǎng)能夠更快更有把握地打造金六福品牌。因此相對(duì)于金六福而言，不能說(shuō)其是委托五糧液生產(chǎn)的合作方式是 OEM，對(duì)于五糧液來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)的金六福產(chǎn)品也不是 OEM產(chǎn)品，而是一種整合資源的強(qiáng)強(qiáng)合作。品牌雙方共有．各取所長(zhǎng)，聯(lián)合開(kāi)發(fā)。因此五糧液的OEM必須加上引號(hào)即“五糧液OEM模式”。

三、張弛有度，五糧液掀起“1+9+8”運(yùn)動(dòng)

存在和發(fā)展某個(gè)歷史階段的任何營(yíng)銷(xiāo)模式都沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有成與敗。抓住市場(chǎng)階段性機(jī)遇是一切戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)制勝的法寶。自五糧液之后，全興、瀘州老窖、沱牌等國(guó)內(nèi)諸多晶牌都加入了買(mǎi)斷的行列，甚至國(guó)酒茅臺(tái)也不例外。然而市場(chǎng)最愿意惠顧的卻是先行者。

那么為什么只有“五糧液OEM模式”和買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)能獲得巨大的成功并成為整個(gè)白酒行業(yè)效仿的品牌推廣策略呢，首先要看一看二者的共同之處：1，商家須向五糧液交一定數(shù)額的信譽(yù)保證金，2商家須全權(quán)完成雙方制定的年度銷(xiāo)售目標(biāo)，3，五糧液只負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)，其他一切推廣費(fèi)用(包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和包裝)皆由商家負(fù)擔(dān)，4，利潤(rùn)根據(jù)雙方合作初的協(xié)商按比例分享，5，合同到期，在商家沒(méi)有違背合同的前提下保證金如數(shù)退還商家，6，合作過(guò)程中，在商家沒(méi)有完成年銷(xiāo)售任務(wù)的前提下，五糧液有權(quán)單方終止協(xié)議。

長(zhǎng)板 眾多實(shí)力總經(jīng)銷(xiāo)在分擔(dān)了五糧液的品牌推廣風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，由于已經(jīng)的付出和五糧液終止合作的皮鞭聲時(shí)時(shí)響徹在耳邊，顯然如不能成功便只能成仁，所以只有心無(wú)旁騖地調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源向成功的目標(biāo)邁進(jìn)，這無(wú)疑增加了成功的機(jī)會(huì)。

短板 由于“五糧液OEM模式”中的品牌由經(jīng)銷(xiāo)商提供，當(dāng)品牌做強(qiáng)做大時(shí)，總經(jīng)銷(xiāo)會(huì)有自己的“雄心壯志”，如金六福從默默無(wú)聞的白酒新兵成為酒業(yè)大亨后， 2001年末出資3100萬(wàn)元，收購(gòu)了云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司55．97％的股份，2003年底又買(mǎi)下了湖南的地方名牌邵陽(yáng)酒廠，這無(wú)疑削弱了與五糧液的合作力度．同時(shí)，由于“買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)”和“五糧液OEM模式”的過(guò)度開(kāi)發(fā)，已使其品牌子多為患，至2002年其麾下的子品牌達(dá)100多個(gè)，超常規(guī)的矛盾和隱患也伴隨而來(lái)。五糧液人知道應(yīng)該在此階段采取什么樣的策略。

平衡，猴子攀樹(shù)效應(yīng)的“瘦身運(yùn)動(dòng)”。品牌的發(fā)展就像一顆不斷長(zhǎng)高長(zhǎng)壯的果樹(shù)，弱小的時(shí)候，樹(shù)上的果子小而少，只有極少的小猴子爬上去吃果子。隨著樹(shù)越來(lái)越高大，果子越多越肥美，越來(lái)越多和大的猴子就會(huì)拼命地往這棵樹(shù)上爬，可樹(shù)的承受力已到了極限，面臨著整顆樹(shù)都被壓垮的危險(xiǎn)。此時(shí)樹(shù)(品牌)的擁有者(企業(yè))必須狠下心來(lái)，抓緊核心樹(shù)干(核心品牌)用勁搖晃，將那些無(wú)足輕重但卻貪婪狠吃果實(shí)的群猴晃掉一些，那怕折斷一些樹(shù)枝，只要不搖斷核心樹(shù)干即可。同時(shí)還要嚴(yán)格上樹(shù)制度，將那些不能與大樹(shù)同價(jià)值發(fā)展的猴子拒之樹(shù)身外。

2002年12月，五糧液突然采取了”瘦身運(yùn)動(dòng)”，終止了原服務(wù)公司下許多子品牌的合作合同，只留下了一些有市場(chǎng)潛力及市場(chǎng)規(guī)模的品牌，也稱(chēng)“1＋9＋8”運(yùn)動(dòng)，即五糧液一個(gè)國(guó)際性品牌，9個(gè)全國(guó)性品牌，8個(gè)區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌。這時(shí)候，人們終于明白“眾”星捧月的“眾”并不是“繁星點(diǎn)點(diǎn)”，因?yàn)閺淖匀怀ＷR(shí)來(lái)講，“繁星點(diǎn)點(diǎn)”往往是“月黑天高”，實(shí)際上，月亮最亮的時(shí)候，往往星星最少，這最少的星星往往都比較亮。于是五糧液在達(dá)到第一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)“做大”之后，順勢(shì)調(diào)整，將第二個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為，做穩(wěn)做強(qiáng)。

五糧液的“瘦身運(yùn)動(dòng)”再次形成業(yè)界的跟風(fēng)，瀘州老窖、全興等也不敢怠慢。更主要的是OEM及買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的過(guò)度開(kāi)發(fā)在五糧液市場(chǎng)上所出現(xiàn)的問(wèn)題在類(lèi)似的白酒企業(yè)也出現(xiàn)了，直至目前，“瘦身運(yùn)動(dòng)”幾乎成為行業(yè)共同的運(yùn)動(dòng)。

見(jiàn)招拆招，老品牌創(chuàng)新自如

一、五糧液的10年之癢

品牌老化，不在于商家怎么想，而在于消費(fèi)者怎樣看。歷經(jīng)百年的五糧液在10年的飛速發(fā)展中，品牌老化自然也會(huì)成為一個(gè)不可回避的話(huà)題。自1998年”金六?！薄ⅰ睘g陽(yáng)河”在中國(guó)中檔白酒市場(chǎng)的導(dǎo)入，和近幾年兩子品牌創(chuàng)下連年近30多億的銷(xiāo)售額，到目前為止尚沒(méi)有培育出其他新的年銷(xiāo)售額超過(guò)10億元的子品牌。而一個(gè)流行品牌的生命周期從導(dǎo)入到成熟再到規(guī)律性下滑一般不超過(guò)5年。在全國(guó)范圍內(nèi)的全面覆蓋式導(dǎo)入則需要2．5～3年的時(shí)間。白酒品牌的規(guī)律性下滑速度一般在25％左右，金六福和瀏陽(yáng)河也不例外。在此種前提下，未來(lái)的3～5年內(nèi)，這部分規(guī)模缺失應(yīng)如何補(bǔ)充，五糧液毫無(wú)疑問(wèn)地也會(huì)遇到這樣10年之癢的門(mén)檻。然而，五糧液卻是揮灑自如，見(jiàn)招拆招地應(yīng)對(duì)過(guò)去了。

1．打造強(qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌 如1+9+8品牌組合中的8就是指8個(gè)區(qū)域性品牌。依據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)實(shí)際情況，某個(gè)品牌再采用1998年前那種大廣告、大公關(guān)、大網(wǎng)點(diǎn)、全國(guó)同時(shí)拉動(dòng)的策略已有些過(guò)時(shí)。集中相對(duì)的優(yōu)勢(shì)兵力，打造強(qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌是目前較快增加品牌力和提高銷(xiāo)售力的最佳市場(chǎng)布局策略。

為了更穩(wěn)、準(zhǔn)，狠、快地達(dá)到這種布局效果，2004年12月18日五糧液宣布成立專(zhuān)業(yè)的開(kāi)發(fā)品牌事業(yè)部，對(duì)開(kāi)發(fā)品牌要提供“一站式”服務(wù)，包材、釀造、運(yùn)輸、整合宣傳等工作將一改以往多個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)的格局，完全由開(kāi)發(fā)事業(yè)部“一站式”搞定。指導(dǎo)思想是在烘托核心品牌的同時(shí)，能將開(kāi)發(fā)的品牌打造成上規(guī)模的名品，無(wú)論是面向全國(guó)的大區(qū)域或是面向全省的小區(qū)域。這種軟環(huán)境的很大改善將給那些欲與五糧液合作的強(qiáng)勢(shì)跨行資本提供很大的機(jī)會(huì)，大大增加了強(qiáng)強(qiáng)合作、共同開(kāi)拓市場(chǎng)成功的機(jī)率。

2“橫向擴(kuò)充市場(chǎng)范圍。中國(guó)的白酒市場(chǎng)雖在萎縮且容量清晰可測(cè)，但面對(duì)加入WTO以后開(kāi)放的國(guó)際市場(chǎng)，積極推廣明顯是銷(xiāo)售規(guī)模的極大增長(zhǎng)點(diǎn)。好在五糧液早就高瞻遠(yuǎn)矚，根據(jù)“經(jīng)濟(jì)全球化”的趨勢(shì)，1994年就提出了“充分把握歷史機(jī)遇，利用現(xiàn)有的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，積極推進(jìn)對(duì)外經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì)合作”的思路。為沖出僅僅是創(chuàng)造“世界名牌”的樊籬，提出了“全球配置資源，全球?qū)ふ沂袌?chǎng)的對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念?！弊?995年以來(lái)，五糧液出口創(chuàng)匯一步一臺(tái)階，一年一個(gè)大跨越，呈直線(xiàn)上升的趨勢(shì)，1995年創(chuàng)匯首次突破100萬(wàn)美元，1996出口創(chuàng)匯達(dá)300萬(wàn)美元，1999年創(chuàng)匯1642萬(wàn)美元，2000年創(chuàng)匯2400多萬(wàn)美元，2003年出口創(chuàng)匯達(dá)8600萬(wàn)美元，實(shí)現(xiàn)了歷史性的突破，有效地與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行了平衡和呼應(yīng)。

二、繼續(xù)提升核心品牌

全興和瀘州老窖通過(guò)品牌再造成功地推出了價(jià)位遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五糧液的水井坊和國(guó)窖·1573，作為行業(yè)老大，五糧液怎么辦？

1．核心品牌提價(jià) 如果說(shuō)20世紀(jì)90年代初五糧液是順應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，價(jià)格漲為全國(guó)白酒最高價(jià)是天時(shí)地利人和的話(huà)，那么2003年日月五糧液的漲價(jià)，主要是為了拉近與水井坊和國(guó)窖·1573的距離。漲價(jià)幅度之大令業(yè)內(nèi)人士揪心，令經(jīng)銷(xiāo)商恐懼。如52度五糧液原廠價(jià)280元，漲價(jià)后為389元，終端售價(jià)630元左右。這種硬性的提價(jià)，就目前來(lái)看沒(méi)有給五糧液帶來(lái)什么好處，不僅影響了銷(xiāo)量，同時(shí)為了上量許多經(jīng)銷(xiāo)商不得不低價(jià)銷(xiāo)售，所以造成了不少經(jīng)銷(xiāo)商賠錢(qián)的情況。然而在2004年12月18日的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議上，五糧液突然宣布了對(duì)策 凈化經(jīng)銷(xiāo)商，嚴(yán)控供貨量，加強(qiáng)終端推廣力度，將人為漲價(jià)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)的順勢(shì)漲價(jià)。

2．縱向提升亞核心品牌：2003年，五糧液開(kāi)始斥巨資打造”五糧”家族中的貴族——五糧神。五糧神的價(jià)位高于五糧液，是名副其實(shí)的超高檔白酒。其實(shí)，五糧神品牌早就研制和開(kāi)發(fā)，只不過(guò)沒(méi)有更加積極主動(dòng)地進(jìn)行市場(chǎng)推廣。

3．品牌再造 為了增加超高端占有率的成功概率，五糧液又與強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)合傾力打造高檔再造品牌“百年老店”、“錦上添花”等。目前五糧神和百年老店的推廣還算比較順利，雖然與水井坊和國(guó)窖· 1573的亮度和業(yè)績(jī)比仍差一段距離，但通過(guò)核心品牌五糧液的漲價(jià)，亞核心品牌五糧神和再造品牌“百年老店”等的三面出擊，仍對(duì)五糧液晶牌起到了主體提升的作用。

三，渠道重心調(diào)整

在以往的市場(chǎng)運(yùn)作中，五糧液沒(méi)有擺脫大流通產(chǎn)品的很多特性，相對(duì)淡化了終端市場(chǎng)在中高檔產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中的重要性。面對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由低檔全部轉(zhuǎn)化為中高檔產(chǎn)品的品牌策略，終端營(yíng)銷(xiāo)與管理明顯是“釀酒帝國(guó)”五糧液的軟肋。2004年底，五糧液對(duì)全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商宣布為了給經(jīng)銷(xiāo)商在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中補(bǔ)充更多的能量，五糧液在今后幾年內(nèi)不在建廠房、車(chē)間等基礎(chǔ)建設(shè)方面做過(guò)多投入(目前年產(chǎn)量已接近50萬(wàn)噸，5年內(nèi)的生產(chǎn)能力已經(jīng)得到了充分保證)，而把工作的重心和投入傾斜到激烈的渠道特別是商超、酒店等終端上。

10年之功，成就酒業(yè)霸主

從五糧液的10年?duì)I銷(xiāo)模式中不難總結(jié)出，五糧液之所以能做大做強(qiáng)做穩(wěn)并將五糧液塑造成絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)名牌，原因是它具備了強(qiáng)勢(shì)名牌所擁有的營(yíng)銷(xiāo)素質(zhì)偉大的品牌夢(mèng)想和與夢(mèng)想相稱(chēng)的品牌定位清晰的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和與目標(biāo)相稱(chēng)的策略創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)資源的全方位整合和堅(jiān)定不移的執(zhí)行到位科學(xué)的階段性預(yù)測(cè)與把握和大膽的超脫自我。所以，就五糧液目前的總銷(xiāo)量、綜合實(shí)力及新策略，同時(shí)綜合行業(yè)跟近品牌的增幅規(guī)模，據(jù)業(yè)內(nèi)人士保守的預(yù)測(cè) 近3年內(nèi)，在排除五糧液的縱性增長(zhǎng)的情況下。年銷(xiāo)售額只要不低于 2004年銷(xiāo)售額，其仍會(huì)保持行業(yè)第一。